信息系统项目管理师教程笔记

第1章信息系统项目管理师教程笔记

1.1什么是项目

1.1.1项目的定义

项目是临时的一次性努力

提供专门产品、服务或成果

资源有限：人、财、物

时刻有限：明确的开始时刻、终止时刻

特定用户：提供资金、确定需求，拥有项目成果的组织和个人

特定目标：产品、服务、成果，有时不可见。

临时性、专门性、渐进性

1.1.2信息系统项目特点

目标不明确

需求变化频繁

智力密集型

设计队伍庞大

设计人员高度专业化

涉及的承包商多

各级承包商分布在各地，相互联系复杂

集成项目需研制开发大量的软硬件系统

周期较短

通常要采纳大量新技术

使用与爱护的要求专门复杂

1.2项目与日常运营

日常运营：连续不断、重复进行

项目：临时、专门

13项目和战略

1.4项目治理的定义及其知识范畴

项目治理：把知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

1.5项目治理需要的专门知识领域

项目治理知识体系

应用领域的知识标准和规定

项目环境知识

通用的治理知识和技能

软技能（处理人际关系技能）

第2章项目生命期和组织

2.1项目生命期

2.1.1项目生命期的特点

2.1.2项目时期的特点

项目时期以一个或数个可交付成果的完成为标志。

可交付成果：某种有形的、可验证的工作成果。

2.1.3项目生命期与产品生命周期的关系

把项目生命周期与产品生命周期区分开

2.1.4典型的信息系统项目的生命期模型

1、瀑布模型

可行性分析（打算）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、

测试、运行爱护

2、螺旋模型

3、迭代模型

初始、细化、构造、移交

4、信息化项目的生命周期

可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测

试、系统实施、系统试运行、运营与爱护

2.2项目干系人

2.3组织的阻碍

职能型、矩阵型、项目型

第3章项目治理过程

项目治理过程组：

启动

规划

执行

监控

收尾

3.1项目治理过程

3.2项目治理过程组

启动---定义并批准

规划一定义和细化目标

执行一整合人员和其它资源

监控一定期测量和监控进展

收尾一正式同意产品

3.2.1启动过程组

结果是启动了一个项目

同时其输出物也定义了项目的意图

启动过程组包括：

1、制定项目章程

要紧关注对项目的批准

制定项目章程和批准项目是由项目外的组织，或大项目治理或项目组合治理部门负责。

2、制定项目范畴说明书（初步）

3.2.2规划过程组

定义项目范畴

制定项目治理打算

识别项目活动并排定进度

规划过程组包括：

1、制定项目治理打算

项目治理打确实是项目将如何执行、监督和操纵和首要信息源

2、范畴打算编制

制定关于如何定义、验证和操纵范畴的范畴治理打算，以及如何建立和定义工作分解结

构

3、范畴定义

4,创建工作分解结构（WBS）

5、活动定义

6、活动排序

7、活动资源估算

8、活动历时估算

9、制定进度打算

10、成本估算

11、成本预算

12、质量打算编制

13、人力资源打算编制

14、组建项目团队

15、沟通打算编制

16、风险治理打算编制

17、风险识别

18、定性风险分析

19、定量风险分析

20、制定风险应对打算

21、打算采购

22、编制合同

3.2.3执行过程组

定义：为完成在项目治理打算中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。

执行过程组包括：

1、指导和治理项目执行

2、执行质量保证

3、项目团队建设

4、信息公布

5、猎取供方响应

6、选择供方

3.2.4监控和操纵过程组

定义：由监督项目执行情形，在必要时采取纠正措施以便操纵项目或时期执行的过程所组成。

过程组包括：

1、监控和操纵项目工作

2、整体变更操纵

3、范畴验证

4、范畴操纵

5、进度操纵

6、成本操纵

7、执行质量操纵

8、治理项目团队

9、绩效报告

10、治理项目干系人

11、风险监控和操纵

12、合同治理

3.2.5收尾过程组

定义：包括正式终止项目或时期所有活动、将完成的产品交给其它人或者取消项目所必须的

过程。

过程组包括：

1、项目收尾

2、合同收尾

3.3过程的交互

3.4项目治理过程演示

第4章项目可行性研究与评估

项目可行性分析工作发生在项目立项前，需要对项目所

涉及的领域

投资的额度

投资的效益

采纳的技术

所处的环境

融资的措施

产生的社会效益

等多方面进行全面的评判。

可行性分析包括：

可能性（技术、物资、资金和人员支持的可行性）

效益性（实施项目所带来的经济和社会效益）

必要性（社会环境、领导意愿、人员素养、认知水平等）

4.1可行性研究的内容

可行性研究：系统的投资决策的科学分析方法

归纳成以下几个方面：

技术可行性分析

经济可行性分析

运行环境可行性分析

其它方面的可行性分析

4.1.1技术可行性分析

进行项目开发的风险

人力资源的有效性

技术能力的可能性

物资的可用性

4.1.2经济可行性分析

1、支出分析

2、收益分析

3、收益投资比、投资回收期分析

4、敏锐性分析

4.1.3运行环境可行性分析

运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。

在进行运行环境可行性分析时，能够重点评估是否能够建立系统顺利运行所需要

的环境以及建立那个环境要进行的工作，以便能够将这些工作纳入项目打算之中。

4.1.4其它方面的可行性分析

法律可行性

社会可行性

合同责任

知识产权等

4.2可行性研究的步骤

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个差不

多时期。

差不多步骤：

1、确认项目规模和目标

2、研究正在运行的系统

3、建立新系统的逻辑模型

4、导出和评判各种方案

5、举荐可行性方案

6、编写可行性研究报告

7、递交可行性研究报告

4.3初步可行性研究

4.3.1初步可行性研究的定义及目的

定义：一样是在对市场或客户情形调查后，对项目进行的初步评估。

1、项目进行投资建设的必要性

2、项目建设和周期

3、项目需要的人力、财力资源

4、项目的功能和目标是否能够实现

5、项目的经济效益、社会效益是否能够保证

6、项目从经济上、技术上是否是合理的

4.3.2初步可行性研究的要紧内容

1、市场和生产能力

2、设备与材料投入分析

3、网络规划、物理布局方案的选择

4、项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备打算、网络工程规划

等

5、项目进度安排

6、项目投资与成本估算

4.3.3初步可行性研究的结果及作用

4.3.4辅助（功能）研究

4.4详细可行性研究

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个时

期。

前两个时期能够省略或合二为一，然而详细可行性研究必不可少。

4.4.1详细可行性研究的依据

•国家经济和社会进展的长期规划，部门与地区的进展规划，以及国家和

地点的相关政策、法律、法规和制度

•项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复

•项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议

•国家、地区、企业的信息化规划和标准

•市场调研分析报告

•技术、产品或工具的有关材料

•国家有关经济法规、规定。

4.4.2详细可行性研究的差不多原则

＞科学性

＞客观性

＞公平性

4.4.3详细可行性研究的方法

令经济评判法

令市场推测法

令投资估算法

令增量效益法

1、投资估算法

投资估算依照其进程或精确程度可分为:

数量性估算（即比例估算法）

研究性估算

预算性估算

投标估算的方法

x指数估算法

X=丫仁2/5）°，6品

其中:

X—-投资估算数

y——同类老项目的实际投资数

C2--新项目的生产能力

老项目的生产能力

cF—-价格调整系统

1因子估算法

X单位能力投资估算法

2、增量净效益法

4.4.4详细可行性研究的内容

内容归纳如下：

1、概述

2、需求确定

3、现有资源、设施情形分析

4、设计技术方案

5、项目实施进度打算建议

6、投资估算和资金筹措打算

7、项目组织、人力资源、技术培训打算

8、经济和社会效益分析

9、合作/协作方式

4.4.5详细可行性研究的步骤及报告的编写

1、详细可行性报告的步骤

＞托付与签订合同

＞组织人员和制订打算

＞调查研究与收集资料

＞方案设计与选优

＞经济分析和评判

＞编写详细可行性研究报告

2、详细可行性报告的结构

第1部分概述

1.项目背景

(1)项目名称

(2)项目承担单位、主管部门及客户

(3)承担可行性研究的单位

(4)可行性研究的工作依据

(5)可行性研究工作的差不多内容

2.可行性研究的结论

(1)项目的目标、规模

(2)技术方案概述及特点

(3)项目的建设进度打算

(4)投资估算和资金筹措打算

(5)项目财务和经济评判

(6)项目综合评判结论

第2部分项目技术背景与进展概况

3.项目提出的技术背景

(1)国家、地区、行业或企业进展规划

(2)客户业务进展及需求的缘故、必要性

4.项目的技术进展现状

(1)国内外的技术进展历史、现状

(2)新技术进展趋势

5.编制项目建议书的过程及必要性

第3部分现行系统业务、资源、设施情形分析

6.市场情形调查分析

(1)项目所生产产品用途、功能、性能市场调研

(2)市场相关(或替代)产品的调研

(3)项目开发环境、平台、工具所需要产品的市场调

研

(4)市场情形推测

7.客户现行系统业务、资源、设施情形调查

第4部分项目技术方案

8.项目总体目标

(1)项目的目标、范畴、规模、结构

(2)技术方案设计的原则和方法

(3)技术方案特点分析

(4)关键技术与核心问题分析

第5部分实施进度打算

9.项目实施进度打算

(1)项目实施的时期划分

(2)时期工作及进度安排

(3)项目进程碑

第6部分投资估算与资金筹措打算

10.项目投资估算

(1)项目总投资概算

(2)资金筹措方案

(3)投资使用打算

第7部分人员及培训打算

11.项目组人员组成

(1)项目组组织形式

(2)人员构成

(3)培训内容及培训打算

第8部分不确定性(风险)分析

12.项目风险

(1)关键技术、核心问题(攻关)的风险

(2)项目规模、功能、性能(需求)不完全确定性分

析

第9部分经济和社会效益推测与评判

13.经济效益推测

14.社会效益分析与评判

第10部分可行性研究结论与建议

15.可行性研究报告结论

(1)可行性研究报告结论、“立项”建议

(2)可行项目的修改建议和意见

(3)不可行项目的问题及处理意见

(4)可行性研究中的争议问题及结论

16.附件

4.5效益的推测与评估

1、函数求解法

2、相关关系法

3、模糊数学法

4、专家意见法(德尔菲法)

5、成本降低法

6、利润增加法

4.6项目论证

4.6.1项目论证的概念

对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上

的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技

术经济研究活动。

4.6.2项目论证的作用

1、确定项目是否实施的依据

2、筹措资金、向银行贷款的依据

3、编制打算、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据

4、防范风险、提高项目效率的重要保证

4.6.3项目论证的时期划分

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究

4.6.4项目论证的一样程序

要紧步骤：

1、明确项目范畴和业主目标

2、收集并分析相关资料

3、拟定多种可行的能够相互替代的实施方案

4、多方案分析、比较

5、选择最优方案进一步详细全面地认证

6、编制项目认证报告、环境阻碍报告书和采购方案审批报告

7、编制资金筹措打算和项目实施进度打算

4.7项目评估

4.7.1项目评估的含义及其依据

4.7.2项目评估的程序

1、成立评估小组

2、开展调查研究，收集资料，并进行审查和分析

3、分析与评估

4、编写评估报告

5、讨论、修改报告

6、专家论证会

7、评估报告定稿

4.7.3项目评估的内容

1、项目与企业概况评估

2、项目建设的必要性评估

3、项目建设规模评估

4、资源、配件、燃料及公用设施条件评估

5、网络物理布局条件和方案评估

6、技术和设备方案评估

7、信息安全评估

8、安装工程标准评估

9、实施进度评估

10、项目组织、劳动定员和人员培训打算评估

11、投资估算和资金筹措

12、项目的财务收益评估

13、国民经济效益评估

14、社会效益评估

15、项目风险评估

4.7.4项目评估报告内容大纲

1、项目概况

>项目差不多情形

>项目评估结论

2、详细评估意见

3、总结和建议

>存在或遗留的重大问题

>潜在的风险

>建议

第5章项目整体治理

项目整体治理是项目治理中一项综合性和全局性的治理工作。

项目整体治理知识域包括保证项目各要素相互和谐所需要的过程。

项目整体治理要紧关怀项目治理过程组内为达成项目目标所需的过程的集成,这些过程

组是为了完成一个项目目标所要求的。

项目整体治理的过程包括：

•制定项目章程

•制订项目范畴说明书初步

•制定项目治理打算

•指导和治理项目执行

•监控和操纵项目工作

•整体变更操纵

•项目收尾

5.1制定项目章程

5.1.1制定项目章程的输入

1、合同

2、工作说明书（SOW）

业务需求

产品范畴描述

战略打算

3、环境和组织因素

4、组织过程资产

（1）组织中指导工作的过程和规程

（2）组织级知识数据库

5.1.2制定项目章程的工具和技术

1、项目选择方法

•收益测量方法：对比法、评分模型、收益分布、经济模型

•数学模型

2、项目治理方法

3、项目治理系统

4、专家判定

5.1.3制定项目章程输出

5.2制定项目范畴说明书(初步)

1.项目范畴说明书(初步)的内容

包括：

•项目和范畴的目标

•产品或服务的需求和特点

•产品的验收标准

•项目的边界

•项目需求和交付物

•项目约束

•项目假设

•最初的项目组织

•最终定义的风险

•进度里程碑

•初始WBS

•成本概算

•项目配置治理的需求

•已批准的需求

2.项目目标

项目目标的特性：

⑴多目标性

(2)优先性

(3)层次性

确定项目目标的过程：

(4)项目情形分析

(5)项目问题界定

(6)确定项目目标因素

(7)建立项目目标体系

(8)目标关系确认

5.2.1制定项目范畴说明书(初步)的输入

1.项目章程

2.工作说明书(SOW)

3.企业环境因素

4.组织过程资产

5.2.2制定项目范畴说明书(初步)的工具和技术

1.项目治理方法论

2.项目治理信息系统

3.专家判定

5.2.3制定项目范畴说明书(初步)的输出

5.3制定项目治理打算

项目治理打算内容：

•所使用的项目治理过程

•项目治理过程的实施程度

•完成这些过程的工具和技术描述

•选择的项目的生命周期和相关的项目时期

•如何用选定的过程来治理项目

•如何执行工作来完成项目目标

•如何监督和操纵变更

•如何实施配置治理

•如何爱护项目绩效基线的完成性

•与项目干系人进行沟通的要求和技术

•为项目选择的生命周期模型

辅助打算：

•范畴治理打算

•进度治理打算

•成本治理打算

•质量治理打算

•过程改进打算

•人员配备治理打算

•沟通治理打算

•风险治理打算

•采购治理打算

5.3.1制定项目治理打算的输入

i.项目治理范畴说明书(初步)

2.项目治理过程

3.企业环境因素

4.组织过程资产

5.3.2制定项目治理打算工具和技术

1.项目治理方法论

2.项目治理信息系统

(1)配置治理系统

(2)变更操纵系统

3.专家判定

5.3.3制定项目治理打算的输出

1.项目治理打算

5.4指导和治理项目执行

指导和治理项目执行需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目治理打算以完成项

目范畴说明书中所定义的工作。这些行动能够是：

•执行活动以完成项目或时期性目标

•付出努力和资金以完成项目或时期性目标

•配置人员，进行培训，治理项目团队成员

•猎取报价、投标、出价或提交方案书。

•选择合适的供应商

•猎取、治理和使用资源

•实施项目打算

•创建、验证和确认项目交付物或时期性交付物

•治理风险和实施风险应对活动

•治理供应商

•把已批准的变更应于项目的范畴、打算和环境中

•建立并治理项目组内部和外部沟通渠道

•收集项目或时期性数据，并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便进行

项目推测

•收集和记录体会教训并实施已批准的过程改进活动

输入工具与技术输出

1、项目治理打算1、项目治理方法论1、交付物

2、批准的纠正措施2、项目信息系统2、变更申请

3、批准的预防措施3、已实施的变更

4、批准的变更申请4、已实施的纠正措施

5、批准的缺陷修复5、已实施的预防措施

6、体会证的缺陷修复6、已实施的缺陷修复

7、治理收尾规程7、工作绩效信息

5.4.1指导和治理项目执行的输入

5.4.2指导和治理项目执行的工具和技术

5.4.3指导和治理项目执行的输出

5.5监督和操纵项目工作

输入工具与技术输出

1、项目治理打算1、项目治理方法论1、举荐的纠正措施

2、工作绩效信息2、项目治理信息系统2、举荐的预防措施

3、被拒绝的变更申请3、挣值治理3、推测

4、专家判定4、举荐的缺陷修复

5、变更申请

5.6整体变更操纵

整体变更操纵过程包括下列变更活动：

•识别可能发生和差不多发生的变更

•阻碍整体变更操纵的相关因素，确保只有已批准的变更才能够被实施

•评审并批准变更申请

•通过规范化变更申请流程来治理已批准的变更

•治理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中,

并对变更的配置和打算文档进行爱护

•评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施

•依照已批准的变更，操纵并更新项目的范畴、成本、预算、进度和质量需求

•要记录变更申请的所有阻碍

•验证缺陷修复的正确性

•基于质量报告操纵项目质量使其符合标准

输入工具与技术输出

1、项目治理打算1、项目治理方法论1、批准的变更申请

2、变更申请2、项目治理信息系统2、拒绝的变更申请

4、工作绩效信息3、专家判定3、项目治理打算更新

5、举荐的纠正措施4、范畴说明书更新

6、举荐的预防措施5、批准的纠正措施

7、交付物6、批准的预防措施

7、批准的缺陷修复

8、体会证的缺陷修复

9、交付物

5.7项目收尾

第6章项目范畴治理

要紧内容：

•范畴打算编制

•范畴定义

•创建工作分解结构（WBS）

•范畴确认

•范畴操纵

6.1范畴规划

输入工具与技术输出

1、企业环境因素1、专家判定1、范畴治理打算

2、组织过程资产2、模板、表格或标准

3、项目章程

4、范畴说明书（初步）

5、项目治理打算

6.2范畴定义

输入工具与技术输出

1、组织过程资产1、产品分析1、范畴说明书（详细）

2、项目章程2、备选方案识别2、变更申请

3、范畴说明书（初步）3、专家判定3、范畴治理打算（更

4、项目范畴治理打算4、项目干系人分析新）

5、批准的变更要求

6.3创建工作

分解结构

6.3.1创建工作分解结构的意义

•使相关对人员对项目一目了然

•保证项目结构的系统性和完整性

•建立完整的项目保证体系

•明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实

•作为进度打算和操纵的工具

•各项打算和操纵措施制定的基础和要紧依据

输入工具与技术输出

1、组织过程资产1、WBS模板1、范畴说明书（更新）

2、范畴说明书（初步）2、分析技术2、WBS

3、项目范畴治理打算3、WBS字典

4、批准的变更要求4、范畴基线

5、范畴治理打算（更

新）

6、变更申请

6.4范畴确认

6.5范畴操纵

1、变更产生的缘故

2、变更操纵的焦点问题

第7章项目时刻治理

7.1时刻治理的意义与范畴

7.2活动定义

7.3活动排序

7.3.2活动排序的工具和技术

1、前导图法(PDM)

•SS

・FS

•FF

・SF

2、箭线图法(ADM)

7.4活动资源估算

7.5活动历时估算

7.6制定进度打算

7.7进度操纵

第8章项目成本治理

8.1成本治理的意义与范畴

8.2成本估算

8.2.1成本估算的输入

1.企业环境因素

2.组织过程资产

3.项目范畴说明书

4.工作分解结构（WBS）

5.WBS字典

6.项目治理打算

8.2.2成本估算的工具和技术

8.2.3成本估算的输出

8.3成本预算

8.3.1成本预算的输入

i.项目范畴说明书

2.工作分解结构（WBS）

3.WBS字典

4.活动成本估算

5.活动成本估算的支持性环节

6.项目进度打算

8.3.2成本估算的工具和技术

1、成本基准

2、项目的资金需求

3、成绩绩效报告

4、工作绩效信息

5,批准的变更申请

6、项目治理打算

8.3.3成本估算的输出

8.4成本操纵

挣值治理

PV打算值：PV=打算工作量*预算定额

EV挣值:已完成工作量的预算成本EV=已完成工作量*预算定额

AC实际成本:已完成工作量的实际费用

BAC完工预算：全部工作的预算

EAC完工估算：全部工作的成本

CV成本偏差：CV=EV-AC（CV>0结余CV<0超支CV=O实际消耗成本=预算）

SV进度偏差：SV=EV-PV（SV>0提早SV<0延误SV=O实际与打算相同）

CPI成本绩效指数：CPI=EV/AC（CPI>1结余CPI<1超支）

SPI进度绩效指数:SPI=EV/PV(SPI>1提早SPI<1延误)

ETC完工尚需估算：当前估量未完成工作的成本

ETC=BAC-EV(以后可不能发生相似的偏差)

ETC=(BAC-EV)/CPI(当前偏差代表以后趋势)

完工估算

第一种：认为项目日后的工作和往常的工作效率相同，未完成的工作的实际成本

和为完成工作的预算成本的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率相同

1EAC=(AC/EV)/BAC=BAC/CPI

2EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

第二种：是假设未完成的工作的效率和已完成的工作的效率没有什么关系，对未

完成的工作，依旧使用原先的预算值，那么关于最终的估算成本确实是已完成工

作的实际成本加上未完成工作的预算成本ETC

EAC=AC+BAC-EV

第三种：重新对未完成的工作进行预算工作，这就需要一定的工作量，当使用这

种方法时，实际上是对打算中的成本预算的否定，以为需要重新预算

EAC=AC+ETC

第9章项目质量治理

9.1质量治理概述

9.1.1项目质量以及质量标准

9.1.2项目质量治理描述

9.2质量规划

9.2.1项目规划的输入

9.2.2项目规划的工具和技术

9.2.3项目规划的输出

9.3执行质量保证

9.3.1执行质量保证的输入

9.3.2执行质量保证的工具和技术

执行质量保证过程的依据：

1、质量治理打算

2、质量度量标准

3、过程改进打算

4、工作绩效信息

5、变更要求

6、质量操纵测量

9.3.3执行质量保证的输出

9.4执行质量操纵

9.4.1执行质量操纵的输入

9.4.2执行质量操纵的工具和技术

1、检查

2、操纵图

3、帕累托图

4、统计抽样

5、流程图

6、趋势分析

7、缺陷修复审查

8、其它工具

•直方图

•散点图

•6。治理法

9.4.3执行质量操纵的输出

9.5提高0■项目质量

第10章项目人力资源治理

10.1项目人力资源治理的定义及描述

10.1.1项目人力资源治理的定义

要紧过程：

1、组织打算编制

2、组建项目团队

3、项目团队建设

4、治理项目团队

10・2人力资源打算编制

10.2.1人力资源打算编制的输入

1、活动资源估量

2,环境和组织因素

3、项目治理打算

10.2.2人力资源打算编制的工具和技术

1、组织结构图和职位描述

•层次结构图

•矩阵图

•文本格式

•项目打算的其它部分

2、人力资源模板

3、人际网络

4、组织理论

10.2.3人力资源打算编制的输出

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配备治理打算

103组建项目团队

10.3.1组建项目团队的输入

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配置治理打算

4、环境和组织团队

5、组织过程资产

10.3.2组建项目团队的工具和技术

1、事先分派

2、谈判

3、采购

4、虚拟团队

10.3.3组建项目团队的输出

1、项目人员分配

2、资源日历

3、人员配备治理打算（已更新）

4、资源可用性

10.4项目团队建设

优秀团队经历的时期：Forming、Storming^Norming>Performing

10.4.1项目团队建设的关键

1、鼓舞理论

马斯洛理论

X理论和Y理论

2、阻碍和能力

3、提高有效性

10.4.2项目团队建设的过程和方法

10.4.3项目团队建设输入

10.4.4项目团队建设的工具和技术

1、一样治理技能

2、培训

3、团队建设活动

4、差不多原则

5、同地办公

6、认可和奖励

10.4.5项目团队建设的输出

10.4.6信息系统项目团队的建设与进展的若干建议

10.5治理项目团队

10.5.1治理项目团队的输入

1、项目人员分配

2,角色和职责

3、项目的组织结构图

4、人员配备治理打算

5、绩效报告

6、团队绩效评估

7、组织过程资产

10.5.2治理项目团队的工具和技巧

1、观看和对话

2、项目绩效评估

3、冲突治理

4、问题日志

10.5.3治理项目团队的输出

1、人员配备治理打算（已更新）

2、变更要求

3、组织过程资产（更新）

10.6人员资源的负荷和平稳和调剂

第11章项目沟通治理

11.1项目沟通治理的重要性

项目沟通治理过程包括：

•沟通打算编制

•信息分发

•绩效报告

•项目干系人治理

11.2沟通打算编制

11.2.1沟通打算编制的输入

1、组织过程资产

2、项目章程

3、项目治理打算

4、项目范畴说明书

11.2.2沟通打算编制的工具和技术

1、项目干系人分析

2、沟通需求分析

沟通渠道数目=n(n-l)/2,n为沟通人员的数量

3,沟通技术

11.2.3沟通打算编制的输出

113信息分发

11.3.1信息分发的输入

工作绩效信息

沟通治理打算

11.3.2信息分发的工具和技术

1、沟通技术

2、信息收集和检索系统

3、信息分发方法

4、取得的体会教训

11.3.3信息分发的输出

1、更新的项目治理打算

2、组织过程资产

11.4绩效报告

11.4.1绩效报告的输入

1、工作绩效信息

2、项目治理打算

3、推测

4、己批准的变更要求

5、可交付物

11.4.2绩效报告的工具和技术

1、信息表示工具

2、绩效信息收集和编辑

3,状态评审会议

11.4.3绩效报告的输出

1、绩效报告

2、推测

3、需求变更

4、更新的项目治理打算

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产

11.5项目干系人治理

11.5.1项目干系人治理的输入

1、项目治理打算

2、沟通治理打算

3、组织过程资产

11.5.2项目干系人治理的工具和技术

1、沟通方法

2、问题日志

11.5.3项目干系人治理的输出

1、问题解决

2、更新的项目沟通治理打算

3、组织过程资产

11.6改善沟通的软技巧

11.6.1项目沟通的几个原则

1、沟通内外有别

2、非正式的沟通有利于关系的融洽

3、沟通的升级原则

4、扫清沟通的障碍

11.6.2认识和把握人际沟通风格

11.6.3高效会议方案

11.6.4使用一些团队认可的摸索方式

11.7项目需求沟通

11.8使用项目沟通模板

第12章项目风险治理

12」风险和项目风险治理

12.L1项目风险

12.1.2风险的属性

1、风险事件的随机性

2、风险的相对性

3、风险的可变性

12.1.3风险的分类

1、按风险后果划分

•纯粹风险

•投机风险

2、按风险来源划分

•自然风险

•人为风险

3、按风险是否可治理划分

4、按风险阻碍范畴划分

5、按风险后果的承担者划分

6、按风险的可推测性划分

12.1.4风险成本及其负担

1、风险缺失的有形成本

•直截了当缺失

•间接缺失

2、风险缺失的无形成本

3、风险预防与操纵的费用

4、风险成本的负担

12.1.5项目风险治理

项目风险治理要紧包括以下过程：

•风险治理打算编制

•风险识别

•定性风险分析

•定量风险分析

•风险应对打算编制

•风险监控

12.1.6项目风险治理在项目治理中的地位

和作用

12.2风险治理打算编制

12.2.1风险治理打算编制的输入

1、项目章程

2、项目范畴说明书

3、项目治理打算

4、组织过程资产

5、环境和组织因素

12.2.2风险治理打算编制的工具和技术

12.2.3风险治理打算编制的输出

12.3风险识别

12.3.1风险识别的输入

1、项目章程

2、项目范畴说明书

3、项目治理打算

4、组织过程资产

5、环境及组织因素

12.3.2风险识别的工具和技术

1、文档评审

2、信息收集技术

•头脑风暴法

•德尔菲法

•访谈法

•优势/劣势/机会/威逼(SWOT)分析

3、检查表

4、假设分析

5、图解技术

•因果分析图

•系统或过程的流程图

•阻碍图

12.3.3风险识别的输出

1、风险记录

2、项目治理打算(更新的)

12.4定性风险分析

12.4.1定性风险分析的输入

1、项目治理打算

2、组织过程资产

3、工作绩效信息

4、项目范畴说明

5、风险记录

12.4.2定性风险分析的工具和技术

1、风险概率及阻碍评估

2、概率及阻碍矩阵

3、风险数据质量评估

4、风险各类

5、风险紧急度评估

12.4.3定性风险分析输出

1、风险记录（更新）

•按优先级或相对等级排列的项目风险

•按种类的风险分组

•需要近期作出响应的风险列表

•需要进一步分析和应对的风险列表

•低优先级风险的监视表

•定性风险分析的趋势

12.5定量风险分析

12.5.1定量风险分析的输入

1、项目治理打算

2、组织过程资产

3、风险记录

12.5.2定量风险分析的工具和技术

1、数据收集和表示技术

•访谈

•概率分布

•专家判定

2、定量风险分析和建模技术

•灵敏度分析

•期望货币价值分析

•决策树分析

•建模和仿真

12.5.3定量风险分析的输出

更新的风险记录

12.6风险应对打算编制

12.6.1风险应对打算的输入

风险治理打算

风险记录

12.6.2风险应对打算的工具和技术

1、负面风险的应计策略

•幸免

•转移

•减轻

2、正向风险的应计策略

•开拓

•分享

•强大

3、同时适用威逼和机会的应计策略

4、应急响应策略

12.6.3风险应对打算的输出

1、风险记录（更新）

12.7风险监控

12.7.1风险监控的输入

1、项目治理打算

2、工作绩效信息

3、批准的变更要求

12.7.2风险监控的工具和技术

1、风险评估

2、风险审计和定期的风险评审

3、差异和趋势分析

4、技术的绩效评估

5、预留治理

12.7.3风险监控的输出

1、建议的纠正措施

2、变更申请

3、风险记录（更新）

4、组织过程资产（更新）

12.8要紧风险跟踪

第13章项目采购治理

采购治理过程:

•采购打算编制

•编制合同

•招标

•供方选择

•合同治理

•合同收尾

13.1项目采购和合同治理的定义

13.1.1项目采购的定义

1、什么是采购

从项目外部获得产品和服务的过程

2、企业采购的各类

3、项目采购的环境

13.1.2项目采购治理的定义

1、项目采购什么

2、项目采购的时机

3、项目采购的方式

4、相关产品采购数量

5、采购成本的制约因素

13.2采购打算编制

13.2.1输入

13.2.2工具和技术

1、自制/外购分析