管理学概论：第四章 组织

第四章组织本章学习要点:∆掌握组织的任务、组织设计的内容、应注意的问题以及组织设计的原则∆掌握各种组织结构∆了解组织变革的相关内容∆了解企业的内涵、类型与企业成长过程∆了解组织文化4.1组织理论现代管理理论认为，组织是管理的基本职能之一，是在计划职能之后的第二项重要的基本职能。在管理的计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构组成，职务系统和相互关系。

组织理论的具体内容1、将为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合；

2、根据管理跨度原理，划分出若干管理层次，划分出若干部门；

3、对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系；

4、根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。这就是管理学中组织工作职能的范围。组织理论要解决的问题组织理论是管理科学的重要组成部分，目前已成为管理科学中的一个独立的研究领域。组织理论实质上就是研究如何合理、有效地进行分工。分工包括业务工作的分工、工作量的分配、职责和权限的划分，分工之后为每一个职位配备合适的人员以及相互之间的配合与协作等。组织结构复杂性指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称为分权化。组织设计

社会的发展使人们的需求日趋复杂化、多样化，要不断满足这种需求，单靠个人努力是无法实现的，因此不得不依靠众多人的共同努力，为此人们形成了组织。在组织中统筹安排人力、物力和财力，力求用尽可能小的消耗取得尽可能大的成果。这种统筹效用将成倍增加。

搞好组织设计与再设计工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的故事均为世人熟知，那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?为什么“整体可能大于各部分之总和”，也可能“小于各部分之总和”呢?组织的定义按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织体现了一种相互协作的关系，是人们相互作用的系统。组织是人们自觉的、有意识的、有目的的加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。作为过程，组织是在一定的时间和空间内向各个成员分配工作，统一各种行为的动态活动。作为结构，组织是使动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成的静态模式。组织的4要素1、目标任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是模糊的，目标是组织存在的前提。没有目标，也就没有组织存在的必要性。2、人员与职务人既是组织中的管理人员，又是组织中的被管理人员，建立良好的人际关系，是建立组织系统的基本条件和要求。明确每个人在系统中所处的位置以及相应的职务，便可形成一定的职务结构。3、职责与职权职责是指某项职位应该完成某项任务的责任。反映上下级之间的一种关系。职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。职权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。4、信息组织内部及内部与外部的联系，主要是信息联系。只有信息沟通，才能保证组织的有效运转。

4.2组织设计4.2.1组织设计的任务4.2.2组织设计的原则4.2.3组织设计的问题

4.2.1组织设计的任务组织设计就是对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计工作包括以下三项具体的任务：1．职务分析与设计2．部门划分和层次设计

3．结构形成职务分析与设计

职务分析与设计是组织设计的最基础工作。它是在对组织目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务的类别与数量，以及每个职务所拥有的职责权限和任职人员所应具备的素质。部门划分和层次设计

根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互联系，采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的作业或管理单位。这些部门单位又可以按一定的方式组合成上一层级的更大的部门，这样就形成了组织的“层次”。结构形成

通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分（各职务、各部门、各层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。

组织设计工作的结果通常体现在两份书面文件上。一是组织机构系统图。它一般是以树形图的形式展示组织内的机构构成及主要职权关系。绘图时常以“方框”来表示职位或部门，方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置，而上下两方框间相连的“直线”则体现这两个职位或部门之间的隶属和权力关系。二是职务说明书。它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件。4.2.2组织设计的原则

1．目标至上、职能领先原则2．管理幅度原则3．统一指挥原则4．权责对等原则5．因事设职与因人设职相结合的原则目标至上、职能领先原则组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是落实组织机能或职能的工具。因此，管理者在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门与层次，都必须服从于组织目标的实现。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标和关键职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。对组织特定目标和职能的关注应该贯穿到组织设计和变革工作的全过程中。管理幅度原则

管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。一般来讲，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。

统一指挥原则

统一指挥是指组织中的每个下属应当，而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。组织内部的分工越是细致深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。政出多门、命令不统一，会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉，也会给一些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会。权责对等原则

要明确每一部门或职务的职责范围，及赋予其完成职责所必须的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象的出现。因事设职与因人设职相结合的原则组织中每个部门、每个职务都必须由一定的人员来完成规定的工作任务。组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门。要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中获得不断提高和发展。4.2.3组织设计的问题1、管理幅度与管理层次2、集权与分权3、直线与参谋4、分工与协调5、正式组织与非正式组织6、部门的划分

4.2.3.1管理幅度与管理层次在具有一定规模的组织中，高层主管由于受诸多因素的限制，不可能直接领导整个组织的所有活动。通常只是直接领导几个有限数量的下属管理人员，委托他们协助完成自己的部分管理责任。承担受托责任的下一级管理人员，又需要通过若干直接下属来协助完成管理使命，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体作业活动。通常来说，一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，组织就越倾向于高耸型的，而管理层次较少的组织则相对说来是扁平型的。

组织层次类型1、扁平型结构适用条件：领导者的能力较强、下属人员的素质较高、上级对下级授权的明确程度较高、计划的完整程度较好、组织政策的稳定程度较好、考核标准的明确程度较强、信息沟通的效率较高、组织的凝聚力较强等等。优点：（1）人员少，费用少。（2）信息传递速度快。（3）利于下属人员积极性和主动性的发挥。缺点：（1）领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导。（2）对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。（3）主管人员与下属结成较大的集体，人多，协调和取得一致意见就会变得困难。

组织层次类型2、锥型结构适用条件：领导者的能力较弱、下属人员的素质较低、上级对下级授权的明确程度较低、计划的完整程度较差、组织政策的稳定程度较差、考核标准的明确程度较弱、信息沟通的效率较低、组织的凝聚力较弱等等。优点：（1）职责分工细致明确。（2）管理比较严密。（3）上下级易于协调。缺点：（1）人员多，费用大。（2）信息传递困难。（3）计划和控制工作较为复杂大。（4）管理人员管的多，管的细，不利于下属人员积极性和主动性的发挥。

组织规模和管理幅度的关系在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

确定管理宽度的方法任何组织在进行结构设计时都必须考虑每个主管人员直接指挥与监控的下属人数以多少为宜这一管理幅度问题。一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质及被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响，每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上再确定组织的管理层次数。有效管理幅度的影响因素1、工作能力2、工作内容和性质3、工作条件4、工作环境工作能力主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。如果下属人员的工作能力较强，受到良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司的请示。这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。工作内容和性质1、主管人员的工作主要在于决策和用人，但处在管理系统中不同层次的主管人员，决策与用人的比重各不相同；2、下属工作的相似性；3、计划的完善程度；4、非管理性事务的多少。工作条件1、助手的配备情况；2、工作地点的接近性；3、信息手段的配置情况。工作环境组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就会越小。4.2.3.2集权与分权

1、组织中的职权及其分布2、影响集权与分权程度的主要因素3、过分集权的弊端4、分权的标志5、分权的实现途径组织中的职权及其分布职权是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，通常被称做制度权或法定权力。职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所谓分权，职权的分散化，即决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。所谓集权，职权的集中化，即决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。

影响集权与分权程度的主要因素

1、经营环境条件和业务活动性质；2、组织的规模和空间分布广度；

3、决策的重要性和管理者的素质；

4、方针政策的一致性和现代控制手段的使用；

5、组织的历史和领导者个性的影响。过分集权的弊端

1、降低决策的质量和速度；

2、降低组织的适应能力；

3、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。

4、降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。分权的标志1、所涉及决策的数目和类型；2、整个决策过程的集中程度；3、下属决策受控制的程度。分权的实现途径

分权可以通过两种途径来实现：（1）改变组织设计中对管理权限的制度分配，是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的；（2）促成主管人员在工作中充分授权，是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予中下层管理者，使他们切实得到组织制度所规定的权力。4.2.3.3直线与参谋

1、直线职权、参谋职权及其相互关系2、参谋职权的类别3、直线与参谋的矛盾4、正确发挥参谋的作用直线职权、参谋职权及其相互关系在组织中，直线职权与参谋职权是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。

参谋职权的类别1、建议权。参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。2、强制协商权。有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。3、共同决定权。参谋人员的权限提高到了足以影响直线人员自主决定权的程度。4、职能职权。对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。这种指示有可能被直线主管撤回，但在此之前它是绝对必须执行的。直线与参谋的矛盾从理论上说，设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也应该能够保证直线系统的统一指挥。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现这两种不同的倾向：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这使得两者常常在实际中相互产生一种不满、对立的情绪。正确发挥参谋的作用（1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；（2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；（3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。

4.2.3.4分工与协调

传统组织设计强调工作的专业化分工，认为分工是大生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则。但是随着生产力水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来，如分工带来了本位主义，助长了专业管理人员的片面观点；分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维；分工还引起办事程序和手续的烦琐复杂，增大部门之间的协调工作量等。现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。以事业部制取代职能型结构，就标志着企业中间管理层的直线管理机构由过去强调专业职能分工转变为将特定事业领域内的生产经营过程集中在一个相对封闭的单位内完成，增强单位内部的协调性。参谋职能机构设置中将职能相似程度高、相互关联较强的工作合并在一起，由“综合部”来负责多项职能管理工作，有利于实现相关业务的归口统一管理。这种强化协调、削弱分工的做法，在20世纪90年代兴起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现。业务流程重组

业务流程重组指的就是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善。重组、再造的实质是打破分工，将协调注入到业务流程开展中。业务流程重组提出后，在世界范围迅速传播开来，引起了企业组织设计和运作方式的根本改变。业务流程重组的内涵

1、显著。着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步。

2、根本。要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。

3、流程。重组改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位。

4、重新设计。通过业务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。案例以IBM公司属下信用公司进行的融资业务流程重组为例，这家为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构，最初在融资业务流程上采取的是专业化分工的组织方式：当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员负责将他们的要求记录在一张申请单上；接着，这些融资申请单被送到楼上的信用部，由其审核该顾客的信用状况；然后，信用部会将审查结果写在融资申请单上传递至商务部，由该部门负责订立融资契约条款；之后，申请书被转到估价部，由其估算顾客的贷款利率；最后，所有的材料连同融资申请单一并转交给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。一般情况下，整个流程平均需要六天时间，有时还可能拖至两个星期。这样耗时长久的融资申请过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。进行流程再造以后，IBM信用公司撤换了信用审核员、估价员、契约专家及文书等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”，负责每笔融资交易的整个过程，结果使流程总处理时间缩短至四个小时，从而带来了公司融资业务量上百倍地增长。业务流程重组的补注

在大多数的情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的工作团队，需要的不单单是专门人员间的互补技能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相互影响的关系。业务流程重组的补注从协调整合的角度构建了组织基本业务单元后，企业的整体结构也将随“再造”改革的深化而逐渐从以往的纵向金字塔形的层级制结构转变为一种横向的水平型结构。在这种新的结构中，企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立起广泛而密切的联系、合作甚或联盟，从而在企业内外呈现出低分化程度的“无边界组织”形态。业务流程重组的补注再造后的企业往往授予跨职能、跨组织边界的团队以高强度的自主决策、自我管理的权利，并随着管理权限的下放，管理层得到大幅压缩，从而管理层次趋于扁平化。在文化价值观方面管理者将员工视为“工作伙伴”，将外部的供应商、顾客乃至同业制造商视为“商业伙伴”，从而信任、互动、合作成为新型组织运作的主旋律。以面向顾客需要为出发点的围绕工作流程而不是部门职能来构建的水平型组织，将给面临迅速多变环境的企业提供一种前所未有的灵活适应变化的敏捷性、创新性和组织学习能力。4.2.3.5正式组织与非正式组织

1、非正式组织的产生；2、正式组织与非正式组织的对比；

3、非正式组织的作用；4、对待非正式组织的策略。非正式组织的产生非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中。正式组织与非正式组织的对比与正式组织对比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，没有正式的领导，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是：自发性（目的性）、内聚性（正规性）和不稳定性（稳定性）。非正式组织的作用非正式组织的积极作用主要表现在：1、可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足；2、创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神；3、有助于促进信息沟通；4、有助于正式组织的内聚力，最终改变正式组织的工作情况。5、维护个人完整人格。

非正式组织的作用非正式组织的消极作用主要表现在：1、当非正式组织目标与正式组织目标发生冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；2、非正式组织要求成员一致性的面对压力，可能会束缚其成员的个人发展；

3、非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。对待非正式组织的策略（1）正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。（2）考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。4.2.3.6部门的划分

1、部门划分的原则2、部门划分的主要标志、方法及特点

部门划分的原则1、确保目标的实现。必要的职能应具备，以确保目标的实现。当某一个职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。2、组织机构应具有弹性。划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有“永久”性的“商标”，其增设和撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。3、力求维持最少部门。组织机构是由管理层次、部门结合而成的。组织机构要求精简，部门必须力求量少。但这是以有效地实现组织目标为前提的。部门划分的原则部门的划分，解决了因管理跨度的限制而约束组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作的划分难以避免地带来部门间不协调的问题。因此，在划分部门的同时，也必须考虑到这种不协调所带来的消极影响。部门划分的主要标志、方法及特点1、按人数划分；2、按时间划分；3、按职能划分；4、按地区划分；5、按产品划分；6、按服务对象划分；7、按设备划分；8、按工艺划分。部门划分的主要标志、方法及特点设计组织的横向结构，即划分各层次的业务部门，是为保证组织目标的实现而对业务工作进行安排的一种手段。所以，在实际的运用中，每个组织都应根据自己的特定条件，选择能取得最佳效果的划分方法。划分方法的选择不是唯一的，并不一定要求各层次的业务部门都整齐划一。在很多的情况下，常常采用混合的方法来划分部门，即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。4.3典型组织结构1、直线制组织2、职能制组织3、直线职能制组织4、矩阵制组织5、事业部制组织直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组直线制组织直线制组织结构特点：

1、企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（或经理）工作。

2、组织中的各种职位，都是按照垂直系统直线排列的。

3、组织中每一个层次的管理者都独立承担着所有相应的管理职能。

4、一个下级人员只接受一个上级主管人员的命令和指挥。直线制组织的优缺点

优点：机构简单，权力集中，责权分明，联系简捷，命令统一等方面。缺点：在管理者不仅要从事直线指挥工作，而且要承担组织的各种专业管理职能，一旦组织规模扩大，业务复杂的情况出现后，则一个人的能力就难以负担全部管理工作，这种组织结构要求企业的各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识；管理工作就往往显得比较简单和粗放。职能制组织厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织

采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。

特点

1、在企业中除了设置直线指挥人员外，另行设置专业化的管理职能机构和人员，分管企业各项专业管理职能的工作。

2、各职能部门的专业管理人员在各自的职能范围内，有对下级单位行使指挥的权力。职能制组织的优缺点优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。职能机构的作用如若发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。因此，职能制组织结构在现实中没有得到广泛使用，而使用更多的是它的变异形式——直线职能制。直线职能制组织厂长车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室班组长班组长班组长职能组职能组直线职能制组织

直线职能制组织结构是对职能制组织结构的一种改进。直线职能制组织也对管理工作按照职能部门化方式进行了专业化分工，但是直线职能制对只负责某一特定专业领域管理工作的职能部门和职能主管的权限进行了严格限定，使之仅具有出谋划策的建议权，而无直接向直线系统下级人员发布指示命令的指挥权。

这种组织结构是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。特点

1、按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理。组织实行统一指挥。

2、这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。

3、这种组织结构实行高度集权。

直线职能制组织的优缺点优点：在综合直线制和职能制各自优点的基础上形成的，因而既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。如果职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。矩阵制组织总经理职能机构1职能机构2职能机构3A项目小组B项目小组C项目小组矩阵制组织矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政关系上仍旧归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。项目组任务完成以后，便宜告解散，各类人员回到原所属部门等待分派新的任务。此时，原项目组不复存在，但新的项目组随时都可产生，所以矩阵制组织通常亦被称为“非长期固定性组织”。矩阵制组织的优缺点优点：1、与传统管理观念不同，矩阵组织中的项目负责人员又是职能部门的人员，使得组织内各部门之间的联系得到加强，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，集权和分权也较好地结合起来，有利于多方面的合作和提高效率；2、把不同部门的专业人员结合起来，有利于激发职员的积极性和创造性，培养和发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理水平；

3、矩阵组织结构有较强的灵活性、机动性和适应性，每个小组所负责的产品或项目任务，可根据环境的变化而采取相应的对策，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果；4、提高了中层和基层管理人员的积极性和责任感，充分利用他们的专业知识和技能处理日常工作。使高层管理者能集中精力考虑企业发展的重大问题。缺点：1、由于实行双重领导，当两个部门的意见不一致时，就会使下级人员无所适从，产生矛盾，出了问题，往往难以分清责任；2、从职能部门工作情况看，人员的频繁流动也会给管理带来困难，增加管理费用；3、工作缺少长期性，当小组工作任务完成后，人员便要回到原单位，会削弱对工作的责任感。事业部制组织

事业部制组织结构是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。这种组织结构最初由美国通用汽车公司副总裁斯隆创立，故被称作“斯隆模型”。有时也称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的企业内部组织结构。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。事业部制组织公司领导事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部制组织

总公司按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部，使之成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下放。总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，将政策控制集中化和业务运作分散化思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。特点1、按照“集中政策，分散经营”的原则，把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立专业化的生产经营部门。2、总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。3、事业部在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动，实行独立核算，自负盈亏，对公司负有完成利润计划的责任。事业部制组织的优点公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。

事业部制组织的缺点对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；总公司和事业部之间集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。4.4组织变革4.4.1组织变革的影响因素4.4.2组织变革的动力和阻力4.4.3组织变革的过程

4.4.1组织变革的影响因素战略环境组织规模和成长阶段战略企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。企业战略可以在两个层次上影响组织结构：（1）不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；（2）战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。环境当今的企业普遍面临全球化的竞争和由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求，这些都是环境动态性的表现。而传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，并不适应迅速变化的环境。因此，企业管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。环境之所以会对组织的结构产生重大影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。1、组织外部环境的变化（1）科学技术的进步；（2）国家有关法律、法规的颁布与修订；（3）国家宏观经济调控手段的改变；（4）国家产业政策的调整与产业结构优化；（5）国际、国内经济形势的变化；（6）国内政治形势及政治制度的变化；（7）国际外交形势及本国外交政策的变化；（8）国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。2、组织内部条件的变化（1）管理技术条件的改变；（2）管理人员的调整与管理水平的提高；（3）组织运行政策与目标的改变；（4）组织规模的扩张与业务的迅速发展；（5）组织内部运行机制的优化；（6）组织成员对工作的期望与个人价值观的改变等。组织规模和成长阶段

组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。4.4.2组织变革的动力和阻力

1、组织变革面临着动力和阻力的较量2、组织变革阻力的主要来源3、组织变革阻力的管理对策组织变革的动力组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外各方面客观条件的变化，组织本身存在的缺陷和问题，各层次管理者（尤其是高层管理者）居安思危的忧患意识和开拓进取的创新意识，变革可能带来的权力和利益关系的有利变化，以及能鼓励革新、接受风险、赞赏失败并容忍变化、模糊和冲突的开放型组织文化，这些都可能形成变革的推动力量，引发变革的动机、欲望和行为。组织变革的阻力组织变革中的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。成功的组织变革管理者，应注意到变革阻力可能会对变革成败和进程产生消极的、不利的影响，应采取措施减弱和转化这种阻力；同时还应当看到，人们对待某项变革的阻力并不完全都会是破坏性的，而是可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。抵制组织变革阻力的现象（1）业务开拓不力，工作效率持续降低；（2）损失浪费逐步加重，经济效益滑坡严重；（3）要求离职调动的人数增加；（4）发生争吵与敌视行为，人际关系趋于紧张，内耗加重；（5）工作被动应付，没有主动性和积极性，消极怠工；（6）对组织中的一切都抱着一种无所谓的态度。组织变革阻力的主要来源1、个体和群体方面的阻力；2、组织的阻力；3、外部环境的阻力。个体和群体方面的阻力

①职业心向对改革的障碍经常性的工作和长期从事的职业容易使员工形成心理上的准备状态，称为职业心向。职业心向对常规的工作起积极的作用，可以大大提高工作效率。对变革性工作来说，职业心向起到消极作用，会大大降低生产和工作效率。②保守心理对变革的障碍保守心理是一种维持现状、害怕变革的思想。具有保守心理的员工往往迷恋传统，安于现状，习惯原有的秩序和规章，害怕变革。变革思想和保守思想的冲突往往贯穿于变革全过程：变革的初始阶段，保守势力往往以各种理由维持现状，反对变革；变革的深入阶段，又以谋种调和方式进行变革；变革受挫，又会秋后算账，指责变革。个体和群体方面的阻力③嫉妒心理对变革的障碍和破坏具有嫉妒心理的人对变革者取得的成绩心怀不满，甚至有敌意，常用流言蜚语攻击、中伤变革者。这种心理和行为不仅给变革者造成心理压力，也给变革工作带来麻烦和混乱。④中庸和中游思想对变革的障碍变革是一项艰难曲折的工作，需要变革者有勇气，花费心血和精力进行拼搏，才能成功。有中庸思想的人常常以反对冒尖的观点来抵制变革。⑤心理承受力低对变革担心而形成的障碍组织的阻力

①对失去权力和地位的恐惧。不论是人事或技术上的改革，都涉及到组织中人的权力和地位的变化。人们不愿轻易失去已获得的地位和权力，因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和权力有危险的变革。②组织结构的障碍。任何一种新的主意和对资源的新用法，都会触犯组织的某些权力，所以往往会受到抵制。典型的等级制组织结构，强调信息从高层流向低层，职工只能按特定渠道来获取信息，只反馈工作的积极信息，对实际存在的问题和应该采取的变革方法避而不谈。这实际上是封锁消息抵制变革。③资本(或资金)的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。如果能够得到可用的资源，则企业愿意通过变革来渡过难关。外部环境的阻力组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。（1）缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；（2）对经理人员经营企业业绩的考评不重视或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；（3）全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征等。组织变革阻力的管理对策

组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。改变组织变革力量及其对比的策略有三类：（1）增强或增加驱动力；（2）减少或减弱阻力；（3）同时增强动力与减少阻力。减少阻力的方式（1）让有关人员参与变革的计划，使其认为此种变革是他们自己提出来的；（2）变革方案得到高层管理者的全力支持；（3）使参与变革者认为此种变革将减少他们的负担；（4）变革计划所依据的价值观与理性准则为参与者所熟悉和理解；（5）变革计划所提供的经验为参与者感兴趣；（6）变革计划能使参与者感到其自主权与安全没有受到威胁；减少阻力的方式（7）参与者共同参与组织诊断，使其认清变革的实质，感受到不变革的严重性；（8）使变革的赞同者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻不必要的恐惧；（9）预先认识到创新可能被误解，充分做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作；（10）参与者彼此互相接受、相互信任、相互支持，公开讨论变革计划。4.4.3组织变革的过程

1、解冻2、变革3、冻结解冻

由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。变革变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。通常可以分为试验与推广两个步骤。因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在试验取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段，还可以使一部分对变革尚有疑虑的人能在试验阶段看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革。冻结

组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。4.5企业4.5.1内涵4.5.2企业的演进过程4.5.3现代企业制度4.5.4企业成长4.6.1企业的定义

企业是指从事生产、商品流通或服务性活动，实行独立核算，以盈利为目的，依法成立的经济组织。企业活动的本质：满足社会生产和生活的需要；企业自身的盈利能力。

4.6.2企业演进过程第一阶段：企业的雏形企业雏形时期主要是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业的时期。西方一些国家的封建社会制度向资本主义制度转变，主要表现为资本主义原始积累加快，向海外殖民扩张，大规模地剥夺农民土地，使家庭手工业急剧瓦解，向资本主义工场手工业过渡。工场手工业的特点

1、规模扩大

2、产业结构变化

3、采用机器生产

4、工厂内部形成分工第二阶段：企业的诞生随着资本主义制度的发展，西方各国相继进入工业革命时期，工场手工业逐步发展到建立工厂制度，作为真正意义上的企业这时诞生。

18世纪60年代，英国积累了大量的原始资本，为工业革命准备了前提条件。之后，一系列新技术的出现，大机器的普遍采用，特别是动力机的使用，为工业制度的建立奠定了基础。企业制度建立的标志1、企业规模空前扩大，产生了垄断企业组织。2、企业不断采用新技术、新设备，不断进行技术革新，使生产技术有了迅速发展。3、建立了一系列科学管理制度，并产生了一系列科学管理理论。4、企业的整体素质有了明显提高。5、企业之间的竞争日益激烈，加速兼并，使生产走向集中，同时企业向国外发展，跨国公司开始出现。6、企业在整个社会经济生活中的作用越来越大，已渗透到政治、经济、军事、外交、文化等各个方面。垄断企业组织形式1、卡特尔（Cartel）是一种比较松散的产业集团组织形式，主要是生产、销售同类产品的企业联合在一起。2、辛迪加（Syndicate）其成员企业失去了商品性上的独立性，产品销售和原料采购由辛迪加办事处统一办理，按协定进行利润分配。3、托拉斯（Trust）由生产同类产品或在生产上有密切联系的企业组成的较高级的独立的企业集团，成员企业在生产上、法律上完全丧失独立性，生产、销售和财务活动均由托拉斯的领导机构董事会统一领导，原来的企业成为股东。

垄断企业组织形式4、康采恩（Concern）一种较复杂、高级的产业集团组织形式，它是以经济实力雄厚的大垄断企业和银行为核心，从事多种事业的企业联合组织而成。5、跨国公司（MultinationalCorporation）以一个国家的大垄断企业为基础，两个以上国家或地区的企业联合而组成。它以直接投资为手段、以国际市场为目标，谋取低廉原料，获得高额利润。垄断企业组织形式6、集团公司（GroupCompany）集团公司是企业发展到一定规模，同时经营几十种不同类别产品和服务，为了更好地协调各部门的管理，扩大销售、经营和投咨范围而组成的。4.6.3现代企业制度

市场经济条件下的企业制度是不断发展的。最早是以个人业主制企业（或称个体企业、独资企业、单业主企业）为主的企业制度，其后发展到以合伙制企业为主，最后才发展到以公司企业为主的企业制度。现代企业的性质

1、商品性

2、独立性3、集团性4、赢利性5、社会性现代企业的类型

1、个体企业2、合伙制企业3、公司（法人）制企业（1）有限责任公司（2）股份有限公司（3）两合公司（4）股份两合公司

个体企业特点:（1）由个人出资经营，企业归个人所有和控制;（2）企业在法律上是自然人企业，不具法人资格;（3）个体企业业主享有该企业的全部经营所得;（4）对债务负有完全的无限责任。优点:(1)规模小、结构和管理简单；(2)没有完善的内部管理机构；(3)产权能够比较自由地转让；(4)经营灵活，受限制较少，经营权与产权密切结合。缺点：当企业发生亏损而破产时，企业必须承担全部债务，业主的一切个人财产在法律上都可以用来偿债。而且企业的资本量少，企业的发展受限制。合伙制企业

合伙制企业是指由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人共同出资，共同承担经营责任，共同分享利润和共同拥有企业。特点:(1)由两个或两人以上出资人出资经营，合伙人采用书面协议的形式，规定合伙人各自的权利与义务；(2)企业在法律上是自然人企业，不具法人资格；(3)企业业主按比例享有该企业的经营所得；(4)对债务负有完全的无限责任。优点：（1）经营的资金量比较大，能发挥合伙人各自的优势，比个体企业前进了一步；（2）企业的信誉及筹资能力也大大提高。缺点：与个体企业基本相同。公司（法人）制企业

法人企业是指公司是法人，在法律上具有独立人格，同自然人一样可以成为权利的主体。公司是一种正式的法定企业组织形式，通常采用股份所有制形式，即公司的所有权和经营权分离，公司由专家管理。

有限责任公司

一般由若干人以上（通常是5人以上）、若干人以下（通常是21人）的股东组成，公司股东以其出资额为限，对公司债务只负有限责任。它明确规定了公司股东人数的上限和下限。

特点：（1）股东只对作为法人的企业负责，而不对其债权人负责；（2）公司的股东也只以出资额为限对公司的债务负有责任；（3）股东通常掌握公司的经营权，容易使股东形成一种投机心理，常以最小的成本去冒最大的风险；（4）有限公司股东转让股本，也必须征得其他股东的同意。

股份有限公司

一般由若干人以上（通常为7人以上）的股东组成。公司股东以其出资额为限，对公司债务只负有限责任。它明确规定了公司股东人数的下限，而不限制股东人数上限。

特点：（1）股东只对作为法人的企业负责，而不对其债权人负责；（2）公司的股东也只以出资额为限对公司的债务负有责任；（3）股份公司股东转让股本，无须征得其他股东的同意。

股份有限公司治理机构1、股东大会2、董事会3、总经理4、监事会5、经理班子股东大会监事会董事会经理班子

生产经营机构CEO的职责1、营造一种促进道德行为、鼓励个人正直和承担社会责任的企业文化；2、维持一种有助于吸引、保持和激励在各个层次上由最高素质员工组成的多样性群体的积极、道德的工作氛围；3、为公司制订能够创造股东价值的长期战略与远景，并推荐给董事会；4、制订能支持公司长期战略的年度业务计划和预算，并推荐给董事会；5、确保公司日常事物得到恰当的管理；6、持续努力实现公司的财务和运营目标；7、确保公司提供的产品或服务的质量和价值不断提高；8、确保公司在行业内占有并保持令人满意的竞争地位；9、确保公司有一个在CEO领导下的有效的管理队伍，并有一个积极的管理队伍发展、换届计划；10、与董事会合作，确保有一个有效的CEO职位的继任计划；11、制订并监督公司重大政策的实施；12、担任公司的主要代言人。股份公司与有限公司的区别（1）对最低资本金的要求比较大或者比较多，而有限公司对此要求则正好相反。（2）股份公司没有明确的人数方面上限规定，有限公司则规定最多不得超过21人。（3）股份公司把资本做了细小等额的划分，有限公司则没有这种划分；而且，股份公司的财务是公开的，它需要不断地向外界公布企业的经营和发展状况，有限公司则不需要这样。股份公司与有限公司的区别（4）股份公司的资本流动性较大、较快，有限公司股东在转让资本时，则必须征得全体股东的同意。（5）股份公司组织机构比较明确和严格，有完备的组织形式，从董事会、监事会到股东大会，都必须遵守严格的规定，有限公司则没有这方面的规定。两合公司

两合公司是由一个以上的无限责任股东和一个以上的有限责任股东所组成的公司。两合公司介于无限公司与有限公司之间，以营利为目的组建的公司。在这种企业里，有限责任股东以出资额为限，对企业的债务负有限责任，而且只对公司负责，不直接对公司的债权人负责；无限责任股东则对公司的债务负无限连带责任。

无限责任股东在公司中的地位较高，享有管理公司业务和代表公司的权利。有限责任股东一般不直接参与公司的各项业务活动，主要是通过提供资本分享红利。这种公司兼有两种公司的优缺点，但优点大于缺点，是一种有广阔发展前途的公司形式。

股份两合公司

股份两合公司是指由一个以上无限责任股东和法定最低人数以上的有限责任股东出资组成的公司。有限责任股东以购买股票的方式，并以股份为限，对公司债务负有限责任。股份两合公司的股票在市场上公开发行、自由买卖。股东转让资本比两合公司的有限责任股东容易得多。

4.6.4企业成长

企业成长是从市场份额，盈利、机势、资本及组织等方面的低级规模水平向高级规模水平的扩大过程。引例美国康柏电脑公司从诞生起，仅用了4年时间便从小企业规模一举进入美国500家最大工业企业之列。随后，又以年销售额几亿美元的水平为新起点，又用五六年的时间，一跃成为全球最大的个人电脑生产商，年销售额达148亿美元。康柏公司从无到有、从小到大，从大到巨大的成长过程，足以成为企业超速成长的典范。像自然界的生命现象一样，企业组织也有生命，也有生命过程。一个完整的企业成长周期，也是要经历从无到有、从小到大、从大到巨大的成长过程。

企业成长各个阶段

1、创业阶段从企业初创时期到进入扩张阶段这期间的企业成长过程。2、扩张阶段企业的实力与规模比创业阶段要强大的多。这时的企业市场已经开始向国外市场转移，并开始在几个市场上谋求同步的发展。

3、割据阶段企业大规模进入全球扩张、全球经营、全球竞争的阶段，企业性质由一个依赖和归属本国家的企业，扩张为全球性大企业集团或超级大企业。

企业生命周期

美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。

企业生命周期分为10个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企业成长战略1、兼并企业兼并是指一家企业吸收其它企业，被吸收的企业解散、注销，其债权、债务由吸收的企业承担，或者，是两个以上的公司合并成立一个新公司，合并各方解散，各方的债权债务由新公司承担。

兼并的类型:

横向兼并是指同属一个产业或行业的部门，在生产销售同类产品企业间的兼并。

纵向兼并是指分属两个不同行业的企业，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的兼并。

混合兼并是指两个或两个以上相互间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业兼并。2、控股（1）充分利用资金杠杆（2）利用强大的技术实力（3）消除盲目竞争，优化资源配置3、融资（1）寻找搭档（2）银行或其他贷款（3）资金市场4、海外扩张（1）提高全球市场占有率（2）延长产品的寿命周期（3）全球范围内利用资源（4）减少经营风险5、利用政治与政策（1）政府对企业活动的支持（2）获取政治优势6、名牌名牌包括两层含意，即名牌产品和名牌企业。

名牌产品是指具有一定知名度、信誉度和美誉度的产品。名牌企业是依靠一类或数类名牌商品在国内或国际市场的激烈竞争中持续保持较高的商业信誉和市场占有率的企业。7、创新（1）技术创新（2）组织创新（3）产品创新（4）管理创新8、以人为本（1）人才获得（2）人才使用（3）员工激励4.7企业文化4.7.1文化4.7.2企业文化的内涵4.7.3企业文化的结构4.7.4企业文化的功能4.7.1文化

文化是指导一个群体日常生活的普遍的、共享的信念、准则和价值观。文化准则：指导和禁止人的行为文化价值观：告诉我们什么是善的、美的和神圣的东西以及人生的合理目标文化信仰：代表人们对真理的理解文化的层次国家文化组织文化职业文化企业管理企业文化企业

国家文化间的比较美国的国家文化日本的国家文化中国的国家文化美国的企业文化（1）分配上贯彻能力主义，薪酬与贡献直接挂钩，薪酬大都采用岗位薪酬制和职务薪酬制。（2）企业职工只对自己的工作负责，对其他人的工作情况及整个企业状况不太关心。（3）职工流动性大，雇佣期短，职工与企业的关系完全是契约型关系，职工对企业缺乏忠诚。（4）利润的多少不仅仅是衡量企业行为的惟一尺度，也是决定经营者成败的重要砝码。经营者都拼命追求短期内的最大利润和股票价值。（5）企业高层管理者权力集中，决策往往由少数人参与与决定。（6）有完善的监督管理系统，各项工作都有严格标准，将工作表现与标准对照，用比较结果测评工作绩效。（7）企业特别重视规划、组织机构和规章制度，强调采用分析技术，做决定都基于准确精细的数据资料，大多企业更倾向于“硬”管理。日本的企业文化（1）追求经济效益和报效国家双重价值目标。（2）信奉家族主义和资力主义（终身雇佣制、年功序列工资制）。（3）富有集体主义管理思想。（4）以“和”为魂，强调劳资和谐。（5）以人为本，调动人的积极性和创造性。4.7.2企业文化的内涵关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达。1、美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。2、特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3、威廉.大内企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

5、企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

6、企业文化是社会文化体