烟啤朝日岗位绩效考核方案-终稿

烟啤朝日岗位绩效考核方案--终稿PAGE第41页共41页烟台啤酒朝日有限公司岗位绩效考核方案北大纵横—烟台啤酒企业项目组2004-9-12目录TOC\o"1-6"\f\h\z\t"标题3,3"第一章总则 1第二章考核组织管理 2第三章考核方法 5第四章月度考核操作 9第五章年度考核操作 17第七章申诉及其处理 21第八章附则 22附件一管理绩效指标评分标准表 23附件二员工态度指标评分标准表 24附件三员工能力指标评分标准表 25附件四绩效改进计划书 32附件五考核申诉流程及表格 33附件六月度考核表单 35（三）负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订改进计划；

第三章考核方法绩效考核的基本方法（一）期初确立绩效目标，包括绩效(任务绩效、管理绩效和周边绩效)、态度、能力：期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标{任务绩效[关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）和临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标）]、管理绩效和周边绩效}，作为工作指导和考核依据。期中若出现工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。期末考评业绩效果：期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，评价打分并填写相应考核表和考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂和销售管理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部。统计汇总：人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总，形成公司月度考核报告，报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。绩效考核反馈：月度考核完毕后，直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，填写下级的《绩效改进计划表》，给下级提出绩效改进指导意见。岗位考核的周期和考核时间考核分为月度考核和年度考核。除高级职员外的所有岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。（一）月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成。（二）全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，岗位考核包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。（一）绩效考核：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）和临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标），其中KPI和GS指标具体参见《烟台啤酒朝日有限公司岗位任务绩效考核指标库》。（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见HYPERLINK附件六。

第五章年度考核操作年度考核范围：除公司高级职员以外的所有人员。年度考核维度、主体和权重表5-1部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门一级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%销售管理部一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%各类员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%能力直接上级10%生产工厂工厂副厂长(一级副职)月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%能力直接上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%能力直接上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%班长月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%班员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度、工作能力的年度考核由于任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度四项指标在月度已经进行了考核并计入了员工的月度考核综合得分之中，因此年末不再重复考核。工作能力的考核每年只在年末进行一次。年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月4日启动年度考核。（二）工作能力考核：员工工作能力的年度考核由被考核员工的直接上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有能力考核责任。评分标准参见附件五：员工能力指标评分标准表，考核时填写《工作能力年度考核表》作为考核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。工作能力考核在每年元月7日前完成。（三）年度考核结果的计算人力资源部汇总员工12个月的综合得分再除以12即得到员工月度综合考核得分平均值，再结合员工工作能力年度考核得分计算员工年度综合得分，作为员工的年度考核最终得分。计算过程为：员工年度综合得分=员工月度综合考核得分平均值×90%+能力年度考核得分×10%元月20日之前，人力资源部根据计算结果作出年终奖惩分配草案，提报总经理办公会。（四）总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩分配草案进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（六）各考核表单详见附件六。年度考核结果的强制分布（一）根据员工年度考核综合得分，对照表5-1年度考核系数表，查得员工的年度考核系数。表5-1年度考核系数表综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下考核系数1.41.21.00.70.5等级优良中基本合格不合格（二）员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。表5-2年度“二次综合得分”强制分布表二次综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下实际比例强制分布10%20%50%15%5%强布数量考核系数1.41.21.00.80.5等级优良中基本合格不合格年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二）工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《烟台啤酒朝日有限责任公司薪酬管理制度》。（三）年度总经理嘉奖在年度总经理办公会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度总经理办公会嘉奖，详见《烟台啤酒朝日薪酬管理制度》。（四）职称聘任：年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第七章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向总经理提出）；公司总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，中层员工的申诉接受人为总经理），应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）申诉调查受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。总经理办公会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见HYPERLINK\l"_附件八__考核申诉流程及表格"附件五：考核申诉流程及表格。如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由总经理直接执行。

第八章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。考核制度由人力资源部修订并负责解释。考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。考核制度自颁布之日起实施。

附件一管理绩效指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间101—12085—10070—8470以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

附件二员工态度指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间101—12085—10070—8470以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件三员工能力指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间101—12085—10070—8470以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件四绩效改进计划书员工绩效改进计划书姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：岗位职责要点：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________所需核心素质：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________欠缺：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________改进措施实施者日期成果附件五考核申诉流程及表格（一）一般员工申诉流程图异议未得到妥善处理异议未得到妥善处理总经理人力资源部是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否协调裁决接受原因解释（二）员工考核申诉表员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期附件六月度考核表单表J-1月度任务绩效考核表被考核人：考核月度：年月评分标准见《指标库》所在部门班组岗位序号任务业绩指标（KPI、GS、TI）权重ai%业绩目标实际完成考核得分Ai加权得分Ci=Aiai%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%任务绩效总分C=∑(Aiai%)备注考核期初被考核人签字：年月日考核人签字：年月日考核期末考核人签字：年月日

表J-2管理绩效考核表考核月度：年月评分标准见《管理绩效指标评分标准表》被考核人部门岗位序号指标权重描述评分1沟通效果一级部门考核使用%2任务分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%6分析和决策能力二级部门考核使用%7计划和组织能力%8解决问题能力%9专业能力%10创新能力%11团队发展%12员工辅导%管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字考核人：年月日

表J-3工作态度月度考核表部门月评分标准见《员工态度考核指标评定表》姓名岗位积极性协作性责任心纪律性合计备注考核人：考核日期：年月日

表YT-0岗位管理绩效月度考核统计表被考核人：考核月度：年月此表由人资部填写序号考核人姓名1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计1234567891011121314合计均值说明：审核：统计：

表YT-1部门正职、副职月度考核统计表考核月度：年月此表由人资部或绩效考核岗填写序号部门名称姓名任务绩效A(85%)管理绩效B(10%)工作态度C(5%)月度考核得分A×85%+B×10%+C×5%备注1234567891011121314说明：核准：审核：统计：考核人：考核日期：年月日

表YT-2主管、班长月度考核统计表考核月度：年月此表由人资部或绩效考核岗填写序号部门名称姓名任务绩效A(90%)管理绩效B(5%)工作态度C(5%)月度考核得分A×90%+B×5%+C×5%备注1234567891011121314说明：核准：审核：统计：考核人：考核日期：年月日

表YT-3职能人员、专业技术人员月度考核统计表考核月度：年月此表由人力资源部或绩效考核岗填写序号部门名称姓名任务绩效A(70%)工作态度B(30%)月度考核得分A×70%+B×30%备注1234567891011121314说明：核准：审核：统计：