市场营销原理：第七章 分销渠道策略

分销渠道策略第七章2014年11月11日24时，571亿元，支付宝成交额定格在了这个数字这是天猫双11的第六个年头，对比下前5年的数字，5200万、9.36亿、52亿、191亿、350.19亿元，六年几何级的增长不但见证了电子商务爆发式成长的奇迹，渠道变革让企业认清了零售业未来的趋势。实体店如何应对？第一节分销渠道的性质商品从生产领域向消费领域转移的过程中，所经过的一切取得商品所有权和帮助所有权转移的组织和个人产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道分销渠道的定义分销渠道的特点分销渠道成员包括：生产者、商人中间商、代理中间商、消费者分销渠道的起点生产者，终点消费者产品所有权至少转移过一次不仅有商流，且有物流、信息流、促销流、资金流为什么利用中间商？制造商缺乏直接进行分销的财力资源专业化生产获得更大的收益率中间商比制造商推动产品进入市场更有效,获取大规模的分销经济性协调制造商与消费者之间矛盾

飞亚达手表自建渠道

自建渠道造成营销成本过高2010年亨吉利表店187家，销售网络1000家。2011年名表零售业务20.09亿元，飞亚达表销售收入4.42亿元。2011年销售费用达4.34亿元，销售费用率达到16.9%。一是渠道铺建（租赁费、铺货成本）二是促销费用（广告、人员推销、营销推广费用）飞亚达股份有限公司总经理徐东升举例：假如有400个销售网点。首先要有柜台的陈列品铺货，另外，还必须有店存，在当地分公司也必须有货存，总部后方有库存以备调配。如果是1000块钱的中档手表，一双男女对表就是2000元，400个网点就是80万，200款就是1.6亿元。再加上后面一系列的库存和必须的费用，柜台调整，促销费，上千万的广告费等等，资金占用极大，而许多企业一年销售额也就1亿多，所以，中国的钟表企业能维持一个品牌就不错了。没有分销商时的交易数量M×C=3×3=9B.有分销商时的交易数量M+C=3+3=6Store=制造商=分销商=顾客153467298Store123456分销渠道如何降低交易次数？卡特彼勒公司的分销系统

卡特彼勒是世界上最大的生产工程机械的公司，它生产的起重机、履带式牵引机和载重设备，都漆上醒目的黄色，成为建筑工地上常见的标志，占有全世界重型建筑设备市场销售额的60%。虽然面临许多强有力的竞争对手，小松、日立、约翰.迪尔，但该公司一直保持领先地位。2012年销售额达601亿美元，全球500强中排名第155位。

卡特彼勒成功原因优异的实绩：产品以可靠性和耐用性的高质量而闻名，这是用户购买重型设备考虑的关键因素具有竞争力的服务溢价：比竞争者高10%—20%的溢价，因为产品有购买者认知的额外价值对顾客的关注+专业而有效的分销系统

卡特彼勒的分销系统产品生产出来后，由经销商掌管一切，负责确保一切正常：寻找客户、存货、产品配送为顾客培训操作员产品使用过程中，提供持续服务监控产品运行，定期诊断维修以避免停工了解顾客，与客户建立紧密联系，赢得信誉与制造商的关系：共享收益，分担劳苦分销渠道的价值分销系统是企业重要的外部资源,广泛而有效的分销系统是企业获取竞争优势的来源.联系融资信息风险承担促销调整谈判实体分销分销渠道的职能第二节分销渠道类型分销渠道的类型生产者消费者生产者中间商消费者1、按分销渠道有无中间环节分为直接渠道和间接渠道

分销渠道的类型生产者批发商生产者批发商消费者2、按中间环节的多少分为长渠道和短渠道零售商消费者代理商零售商生产者零售商消费者制造商制造商制造商制造商消费者消费者消费者消费者批发商一级批发零售商零售商零售商

分销渠道的类型二级批发

消费者市场分销渠道

制造商制造商制造商制造商产业客户产业客户产业客户产业客户制造商代表产业分销商

产业分销商制造商代表分销渠道的类型产业市场分销渠道分销渠道的类型3、按每个中间环节上中间商的数目多少,分为宽渠道和窄渠道。（1）密集性分销（2）独家分销（3）选择性分销分销渠道的类型（1）密集性分销生产者批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商消费者分销渠道的类型（2）独家分销（排他性分销）生产者在一定地区、一定时间内只选择一家中间商销售产品独家分销的优点产品容易进入一个地区

，增加了制造商所提供的产品包的价值避免价格战可获得经销商的充分合作，经销商推销力度较大,经销商的售后服务更为专业和积极，能够使产品获得良好的声誉双方之间容易进行沟通和交流，获得必要的支援与建议独家分销的弊端排他性分销合同期如果太长，制造商最终将听命于渠道

（1）厂家易受中间商的要挟（2）损害品牌形象和利益（3）损失机会成本佰草集：借道丝芙兰，挺进国际市场丝芙兰：1969年创立于法国，著名化妆品经销商，1997年，SEPHORA（丝芙兰）加入全球第一奢华品牌公司LVMH路易酩轩集团，并得到快速发展。SEPHORA在全球21个国家拥有800家店铺。2005年4月，SEPHORA在上海开出第一家店。SEPHORA（丝芙兰）在商店内提供全面的产品选择：从护肤、美容到香水。佰草集：借道丝芙兰，挺进国际市场2008年9月，佰草集借助丝芙兰在法国香榭丽舍大街的品牌知名度，全线产品在法国丝芙兰30家门店上柜，由此，佰草集汉方概念和所倡导的护肤方式在法国获得巨大成功，随后法国销售佰草集的丝芙兰店面从30家扩大到70家，遍布全境。

佰草集：借道丝芙兰，挺进国际市场2009年，佰草集又借助丝芙兰的海外优质渠道资源，打入土耳其、意大利和西班牙。在欧洲的成功，给佰草集增加了时尚的成分，反过来促进了国内消费者对于佰草集的认可，打造出了佰草集的高端形象。在国内市场，伯草集品牌知名度提升，加盟商、专营店爆发式增长，2011年，佰草集中国店面增加至1000多家。2009年，佰草集在法国销售额突破1000万元，全球零售额突破6亿元。三星：水到渠成，星光灿烂三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围，在全国扶植七个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每个大区，三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流，控制市场节奏和及时反馈情况。三星派人去给主要渠道商做培训，再由其来培训下面的二、三级代理商。无论什么产品，在定价上，三星总要保证每一级渠道都能拿到200元左右的利润。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。三星：水到渠成，星光灿烂在560V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，同时，要由专门负责这一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总部，这样才能及时把握市场，在每个销售季节里，保证供货和销售环节都畅通无阻。售后服务和产品质量上支持中间商。三星在全国建立了400余个维修网点，但三星显示器的目标是把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，返修率始终低于1％，大大低于行业标准。节约了成本，而且代理商愿三星做代理，不仅省去了退货烦恼，自己的品牌树起了信誉。分销渠道的类型（3）选择性分销在一个地区选择几家中间商销售产品有利于扩大销售，展开竞争；比密集性分销节省费用，易于控制。小区独家代理给予零售商或其他中间商在一特定地区和时间段内销售你的产品的独占性权利三得利产品的分销模式背景

1996年，三得利进入上海，销量一路上升，市场份额突破50%，有垄断趋势

上海的弄堂文化造就了无数弄堂小杂店，约有5万家，为居民提供亲情式服务。

三得利的分销模式片区分销制

精选67家有实力的批发商，精心改造成自己专业分销商，每人严格划定势力范围，在保护区内享有独立经销权，严禁跨区销售。一个分销商管辖的零售店数量是400-500家，配送半径3-5公里。实现“以小见大，小就是大”的营销理论三得利的分销模式厂家直接渗透零售终端，全面掌控零售网络，对产品价格、流向、流量严格控制，渠道结构扁平化分销商由承销制转为配送制，解决了制造商的高成本问题“胡萝卜”+“大棒”的管理模式

三得利的分销模式强化市场秩序，有效打击。三得利公司一经发现有窜货行为，立刻给予当事人严厉的惩罚。如果是分销商有窜货行为，惩罚对象不仅是分销商，管理这个分销商的业务员、业务主管甚至大区经理也因连带责任而受到处罚，轻者警告，重者取消经销权、辞退。对分销商的利益承诺。三得利啤酒的畅销使得分销商有了利润的保证，三得利承诺经销其啤酒的分销商每年有30～50万元的利润保证，即使在产品脱销情况下，三得利也千方百计保证分销商的利益。这样做，使得三得利在分销商中有很强大的追随力，分销商甘心接受三得利公司的管理与指导。三得利的分销模式

缩短了供应链，严格控制了分销价格和串货，产品流通速度加快，保持了啤酒的新鲜度和资金的回流速度。一石三鸟

结论第三节分销渠道设计决策分销渠道设计决策分析消费者在服务方面的需求确定分销渠道模式和限制条件确定分销渠道的宽度评估主要的分销渠道

2010年，微软广告联合安吉斯媒体集团调研在线搜索已经成为消费者购买商品的终极搜索方式：在调查过程中发现，中国六成以上消费者通过网络搜索他们中意的餐馆；60%的消费者通过在线服务寻找商店的促销机会；另有71%的消费者使用在线服务比较不同商店之间的优劣以帮助其更好的选择。2012年11月11日，消费者在线购物191亿人民币，天猫顾客4亿多。分销渠道设计决策考虑因素:产品因素

市场因素企业因素环境因素一、确定渠道的模式和限制因素产品因素产品的物理化学性质产品的体积、重量产品的时尚性产品的技术性和复杂性产品的价格市场因素市场潜量和零售规模的大小潜在购买者的地区分布生产者因素企业的实力和声誉企业的市场营销能力和市场服务能力国家有关法律法规中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商

美的分公司美的分公司美的分公司美的空调工厂批发商批发商批发商大商场零售商零售商零售商大商场美的模式的利弊分析

渠道优点:可以利用批发商的资金，降低营销成本。充分发挥渠道的渗透能力。渠道弊端：价格混乱。渠道的不稳定。某公司的年度销售政策

投入额（万元）数量折扣（%）5011001．252001．55001．8510002.5投入额（万元）数量折扣（%）5011001．252001．55001．75100021、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。2、经销商淡季累计付款返利表：3、经销商旺季累计付款返利表：二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

海尔空调公司批发商专卖店大商场零售商零售商零售商海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司渠道政策在海尔模式的分销网络中，零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间

。海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。典型的海尔模式的商业流程海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP），部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责。海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施。实现销售以后顾客马上就会要求安装，海尔的售后服务网络承担起现场的安装和后来的售后服务工作。某些大的零售店可能还有帐期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。海尔模式的利弊分析

海尔模式的优点提高企业的利润水平。占据卖场位置，有利于品牌建设。市场应变能力强。由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的弊端渠道建设初期需要消耗大量的资源。收效慢。管理难度大。三、格力模式——厂商股份合作制

格力空调公司零售商零售商零售商零售商零售商合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司渠道成员分工分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力模式的利弊分析

渠道优点:1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。2.消除了多个批发商之间的价格大战。存在的问题:股份制销售公司缺乏规范的管理。以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。不符合产业发展的趋势，缺乏竞争力。

四、志高模式——区域总代理制

志高空调公司批发商零售商零售商零售商零售商零售商省级总代理商省级总代理商省级总代理商批发商渠道政策总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。志高模式的利弊分析

渠道优点：能借助经销商的力量迅速扩大销售额。这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。能借助经销商的力量快速回笼资金。降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。渠道弊端：不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，制造商很被动。各种分销模式中企业分工的比较：

海尔模式美的模式格力模式志高模式产品制造商决定制造商决定制造商决定制造商和经销商共同决定促销制造商完全管理大部分由制造商管理，批发商辅助。工厂负责全国促销，协助经销商进行地方促销制造商负责全国促销，经销商负责地方促销零售价格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理经销商决定，制造商协调经销商决定售后服务制造商负责制造商委托经销商负责并加以监督制造商委托经销商负责并加以监督完全委托经销商管理批发价格制造商制定并加以管理制造商制定指导价，协调批发商关系经销商决定制造商协调经销商决定分销行为制造商管理制造商协助批发商管理经销商管理经销商管理

各种模式中的利润分配

毛利率渠道总和制造商批发商零售商海尔模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11%

1、不同分销模式下价格比较2、各种分销模式中企业盈利水平比较第四节分销渠道的管理

分销渠道的管理

选择分销渠道成员激励和管理分销渠道成员评估分销渠道成员选择分销渠道成员经营历史、产品系列、目标顾客营业规模、财务状况、市场服务能力中间商的信誉和合作态度地理位置、发展潜力运输和储存能力分销渠道管理选择分销渠道成员拥有积极进取、富有创业精神，又重视商场信誉与道德的经销商，是建立完善的销售通路的基本要件。优秀的经销商与健全的销售网是企业的宝贵资产，关系到企业的成功与否。分销渠道管理经销商信用调查

①商业登记资料：总公司、分公司的地址、名称、法定代表人、经营范围、注册资金。②公司概况：经营主业、往来银行。③往来银行账目包括：以往交易情况、信用度。④所得税申报情况包括：代表人姓名、所得金额、经营期限等。分销渠道管理经销商本人的家庭状况

①个性是否积极、能否吃苦耐劳、富有创业精神？②品德如何？是否遵守法律、商业道德、商场信用？③社会关系、信誉与社会评价如何？④生活习惯如何？有无不良习惯？⑤家庭成员数目、年龄、教育程度、职业状况如何

?分销渠道管理激励和管理分销渠道成员产品价格合理。尽量减少中间商的风险。协助中间商销售产品。为中间商培训技术或管理人员，帮助中间商改善管理。与中间商共同合作组成紧密的价值传送系统，能够取得更大的成功。给予表现不良的中间商惩罚。中间商也会反戈制造商。GE设备：与经销商建立密切的关系在20世纪80年代，GE设备部以一种传统的方式经营着，尽可能让其经销商多购买它的产品。它认为，买的多的经销商是忠实的，因为他们购买的GE产品越多，就越不会重视其他品牌，还会向顾客推荐GE的产品以减少存货。为了鼓励购买，GE设备部为那些购买的最多的经销商提供最优惠的价格。然而GE公司最终认识到，这种方法带来许多问题。那些较小的、独立的设备经销商无法负担大量的存货，从而在价格上无法与较大的、多品牌的经销商竞争。GE公司从使经销商满意和盈利的角度重新考虑了这一策略，建立了另外一个分销系统——GE顾客网，来为经销商服务。GE顾客网使经销商能够随时（每天24小时，每周7天）了解GE设备部的分销和订单处理系统情况。只要登录到GE顾客网的网站，经销商就能够获得产品特征信息、照片、指标列项，以及几百种GE设备产品的样品对比。他们可以查看产品的可得性，发订单，察看订单情况，下载专业制作的广告片用于当地媒体宣传。

GE设备部的销售副经理布赖恩·凯利说：“使用这一系统，我们将我们所有的后台资源和能力与经销商共享。我们希望他们与我们的关系更加密切，更加了解我们的情况。”GE顾客网为经销商带来了巨大的利益。这一系统使经销商们不必购买大量的存货，因为他们已经有了巨量的“看得见的存货”，完全可以满足顾客的需求。GE公司承诺，大多数产品都可以做到“第二天发货”，从而经销商只需在店里摆上样品，依靠“看得见的存货”系统满足订货需求。这极大的减少了存货成本，使那些小型经销商在价格上也有竞争力。GE顾客网还使经销商能够更快更好的销售GE设备部的产品。经销商可以在展厅中放一台计算机终端，销售人员和顾客就可以共同使用这一系统来浏览具体的产品信息，查看GE公司整个产品线的情况。如一个经销商所述：“你可以很快的告诉消费者某种产品是否有货，你还可以敲一下键，将产品的照片打印出来。这个系统对经销商的激励，使他们在推动产品销售方面做出更多的努力。GE顾客网还建立了一个信息反馈系统，使经销商能够迅速并长期与公司进行有关产品、服务和网站方面的沟通。“我们希望有问题、抱怨或建议的经销商能够轻松的与我们交流，这能帮助我们不断增强与顾客的联系。”宝洁通过客户业务发展部门实现销售1.2万员工的销售团队。客户业务发展CustomerBusinessevelopment

（CBD)客户：分销宝洁产品的零售商和批发商。与客户建立战略合作伙伴，相互依靠。每个CBD团队负责一个客户。最大客户沃尔玛，占宝洁销售额20%。沃尔玛的CBD由350人组成。有各种专家组成支持团队。满足客户多样需求。宝洁理念：发展客户的生意就是发展宝洁的生意。实现双赢。宝洁在中国变革经销商

2006年，宝洁中国公司突然将山东七大地区的分销商全部撤换掉。包括济南、青岛、潍坊、东营、淄博、济宁、聊城；只保留临沂、烟台、泰安三个分销商。山东地区宝洁最大的分销商潍坊百货集团(潍百的宝洁产品年销售额达两个多亿)也未能幸免于难，包括潍百在潍坊、青岛、东营地区分公司的分销商资格。因为按照当时与宝洁的合同规定，要求潍百专业化经营，但潍百有批发、零售其他品牌，甚至是跟宝洁有竞争性的联合利华、雕牌等。三星要求经销商：必须无条件地服从总部的指挥

在全国统一的推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在560V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用。如，一个代理商订了2000台的任务，就必须先把这2000台的货款划出来，不得以其他理由占用；同时，要由专门负责这一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总部，这样才能及时把握市场，在每个销售季节里，保证供货和销售环节都畅通无阻。评估分销渠道成员评估指标：销售数量、平均存货水平、销售增长率、服务水平。评估方法纵向评估：将每个中间商本期的销售额与上期销售额比较，计算其增长率。然后计算该市场的整体销售增长率，作为评估的标准。横向比较：计算每一个中间商的销量在该市场总销量中的比重，从高到低，排列名次。分销渠道管理第五节分销渠道的冲突和管理常规分销渠道：高度分离网制造商消费者批发商零售商渠道冲突类型

渠道冲突垂直冲突水平冲突多渠道冲突电子商务营销实践电子商务：是指厂商利用网站在线为消费者提供产品或服务并完成交易。1、纯点击公司：搜索引擎、电子商务网站等。之前没有任何企业存在。2、实虚合一公司：现有的传统公司又增加在线网站，以提供信息和电子商务。讨论1、在线零售商爆炸式增长原因？2、如何解决渠道冲突？特别是实虚合一渠道冲突？分销渠道发展趋势垂直营销系统水平营销系统多渠道营销系统垂直营销系统消费者批发商零售商制造商制造商、批发商和零售商之间进行不同程度的结合形式：公司系统契约系统管理系统契约系统制造商与批发商的契约制造商与零售商的契约制造商或服务企业主办的零售特许系统特许经营—第三次商业革命起源：19世纪初所谓特许经营，就是指“特许商将自己所拥有的商标（品牌）、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予加盟商使用；而加盟商按合同规定，在特许商统一的业务模式下从事经营活动，并向特许商支付相应的费用”的一种全新的商业模式核心是特许权的转让发达国家，通过特许经营方式进行创业的成功率95%，其他模式创业成功率仅25%左右。国际连锁品牌巨头肯德基、麦当劳、沃尔玛、家乐福、柯达堪称特许经营的典范特许商的益处一次性加盟费一定比例从营业额中提取的特许使用费向被特许商销售自己产品和设备的利润对特许店进行配送、培训费

特点：借钱生钱，迅速扩张，强力竞争加盟商：跟巨人创业加盟一个成熟品牌可立即获得一种成熟的赢利模式，减少投资风险分享管理模式及方法得到总部的指导和支持广告宣传上与总部资源共享加盟好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码迅速实现当老板的梦想一、特许商----低成本扩张按照惯例，特许商在诚征加盟商时必须要公开成本和赢利。一个成熟的特许商要具备三个要素：品牌专有技术持续支持能力按照美国关于特许加盟的法律，特许企业至少向加盟商公开前三年的营业额、纳税情况，持续培训能力等信息。对加盟商而言，必须对特许经营的品牌有极高的忠诚度，产品必须达到标准统一的经营模式，不断的培训特许经营：一把双刃剑要志在必得，需要理智和规范。加盟商要衡量对方承诺的单店赢利水平是否合理、产品性价比、经营历史。特许商总部至少需要成立三年以上或拥有五家直营店才比较可靠。台湾在上海特许经营永和豆浆、代官山、85°C、全家、金钱豹、达芙妮、象王、天福茗茶、宝岛眼镜、丽婴房、大犇牛排、太平洋百货、信义房产、鼎泰丰、元祖蛋糕、吉德堡儿童教育、拉亚汉堡等。水平营销系统

同一层次的两个或多个公司联合起来，利用各自在资金、技术、资源等方面优势，共同开发和利用市场机会。混合营销系统制造商产业细分市场2产业细分市场1消费者细分市场2消费者细分市场1零售商批发商零售商邮购目录、电话和互联网销售队伍

第六节零售与批发什么是零售?

零售

直接向最终消费者销售产品或服务以满足其个人的非商业目的活动。。

主要从事零售活动的公司零售商零售商的定义零售商类型商店零售商专业商店、百货商店、超级市场、便利商店、折扣商店、超级商店无商店零售商直接推销、直接营销、自动售货零售组织公司连锁商店、自愿连锁店、零售商店合作组织、特许经营组织和商业集团

零售业发展趋势市场高度集中化、规模化传统业态优势减弱，新型业态发展快，无店铺零售蓬勃发展大型、超大型商店高速发展跨国商业资本突破性扩张中国零售业必须准确定位,寻找差异,获取竞争优势.批发是将商品或服务售予那些为了再售或企业使用的活动。批发什么是批发?

主要从事批发活动中的公司批发商批发商的定义批发商的类型商人批发商对经营的商品拥有所有权的独立存在的企业经纪人/代理商他们不拥有商品的所有权，他们仅承担一部分职能制造商的分销部

不通过独立批发商而是由买方或卖方自己完成批发业务批发商的危机如果一个产品有足够的利润，渠道的阶梯就会很多，相反，渠道利润越来越少，没人能养得起这繁杂的队伍。竞争力像刮刀一样，把产品的利润一层一层的刮掉，而渠道就应该像衣服一样必须一件一件地脱掉。目前惨烈的竞争使企业没有更多的银子来维系一级一级的代理链条，决定渠道模式的是产品的利润，如果现有利润养活不了那么多的渠道，砍掉是必然的趋势，使批发商遭到前所未有的压力与挑战。渠道结构扁平化，制造商纷纷取消省级总经销，自己建立省市级办事处，直接与当地零售商从事业务，使批发商失去生存根基，家电企业与国美、苏宁紧密合作。面对高额进场费的制造业，开始把触角伸向零售领域，独立发展自己的专卖店、连锁门店、特许经营专卖店、网上销售。批发商应及时抽身转型，做物流支持或超大型批发。沃尔玛革了零售的命成立于1962年零售航母令人叹为观止的数据：全球最著名的企业之一，2012年销售额4691