由管理的细化谈ERP在中国的实施方法

由管理的细化谈ERP在中国的实施方法

报告内容1.管理的细化2.国外ERP发展经验的回顾3.现象的分析4.对中国实施ERP方法的建议5.结论前提：增加想法！爱因斯坦的说法→勿直接求解问题

新思考水平

问题

思考水平

1.

加些想法，否则只是在不断地换问题2.听已知的在浪费时间？

例:职能各自努力对企业有害；努力而不知变通的要开除。结构不变，再努力也没有用！换问题解问题管理的细化(1)1.交易

transactionprocessing→标准化→自动化

自动化以降低成本2.决策

decisionmaking→个性化→优化

个性化以增加弹性，优化以增加效能交易有共性；决策有个性。

交易管理的好坏与决策的优劣是不同的！先照镜子还是先挤青春痘？管理的细化(2)

1.流程

Process→共性2.内容

Content→个性流程与内容有相当的分立性，技术层次愈高明，分立的程度就愈明显。如e-mail已标准化，但未限制个性化的表达；ERP系统中function与data的区分(如BOM是共享性程序，各产品BOM不同的是data不同)流程无法取代内容！(工具无法取代无知)回顾ERP的发展MIS采用BOM与MRP原理，协助工厂做好供应规划的工作，造成了MRP

(materialrequirementplanning)系统的风行；MRP系统应用面的扩大，纳入了制造职能的应用(WIP，CRP等)，同时与营业和财务做更密切的整合，创造了MRPⅡ(ManufacturingRequirementPlanning)系统的风行。本技术在80年代已成熟！IT演进带来C/S架构的应用，使大型企业可进一步整合散布各地的组织及其销售网络，造就了90年代风行的ERP

(EnterpriseResourcesPlanning)应用系统。回顾WCM的发展日本发展的JIT重创西方制造企业，后者在80年前后急起直追。JIT与TQM的发展，加上系统动力观念的引导，汇集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以总体优化为宗旨，颠覆了传统工业时代的管理思想。

ERP系统→整合与自动化的机制；(辅)

WCM模式→总体优化的指导思想。(主)规模与复杂化

专业化单位成本反曲点ABInternet的兴起

Internet的兴起促成了产业分化的现象，及新经济模式的兴起，outsourcing成为西方大企业的主导模式(OEM)，其本身则强调了品牌与客户的经营(CRM)，供应端以SCM为主导模式，而少谈WCM。品牌公司往往要管理其复杂的销售网络(DistributionNetworks)；加值制造商则以制造供应为其核心能力。Internet引发的新经济模式

品牌资本

人力资本

流动资本

实体资本销售“推”客户“拉”生产聚焦客户聚焦高(WIP,FG)低(直运客户)高(拥有工厂)低(外包)服务商加值制造伙伴技术商变革方向大型企业品牌公司数据源:《Meta-Capitalism》GradyMeans&DavidSchneider现象1：不敢上ERP？

ERP上不去，因为管理不好？管理不好，要靠ERP来帮忙？管理细化后可知：管理不好多指决策不佳。交易不好可由工具升级来解，即先上ERP交易部分，其整合效益已极大(更可将事后控制提升为事前规划管理)。管理不好，更要上ERP来解；但不可先陷入决策的纷扰之中。决策能力也要靠交易能力的提升来促进！矛盾？现象2：ERP前先做BPR？工具会改变作法→ERP将改变作法→矛盾？(西方经验：ERPaspartofaBPReffort.)管理细化后可知：流程不能取代内容。BPR偏重流程而又忽略人性因素，故造成大祸害。BPR取得的成就完全可由ERP与总体优化达成。BPS(企业流程标准化)取代了BPR。西方企业e化后才BPR，中国企业再(re-)造什么？现象3：需求调研、战略分析？工具会改变作法，故传统需求调研的作法有误。(1+1=？)应先做培训；先上交易系统，后做决策优化。(与学开车的顺序一样)ERP先针对管理而来，与经营无直接关系。(战略分析，SWOT分析…与ERP无关，徒增困扰)企业管理全系统关联图

绩效经营管理商务：外部机会&制约执行决策交易战略模式：分工→整合→优化系统：手工→e化1~5阶产业生态1.科技进步2.全球趋势3.国家政策4.社会习俗因果互动逻辑1.管理阶层/员工2.客户3.投资者4.社会现象4：先上财会系统次上ERP？国内财会软件兴起是特殊现象。整合机制：低→档案整合(fileintegration)高→程序整合(processintegration)财会系统是手工作业的翻版，有益处，但负作用也大，管理精神不对，无职能间整合功能。若方法正确，则上ERP不难，故不应该先上财会系统。现象5：ERP是最佳管理模式？ERP逻辑有其限制(单向流系统)，是既定需求下的极佳整合机制，但若需求变动巨烈，原有MRP式管理将出现重大的困难→弹性不足。ERP在映射(mapping)实况，故实况的改善才是主体，要靠WCM模式，而ERP是enabler(不是魔镜)。不少企业上ERP就僵化了而无法优化→主导思想不对？系统太过庞杂？现象6：ERP与中国的国情不合？MRP时代3个1/3结论的余毒？高明的思想往往违反直觉。(地球是平的？天再旦？)经验和比拟能力的助纣为虐？(二次开发？)总体优化也是违反直觉的，不学就不会。国情特色表现在经营面、产业面，不必表现在内部管理中。可调整系统使吻合交易习惯，不难。好男人只有一种，坏男人则有许多种？实施法1：知行互动法

成功率＝？供应链管理/全面e化手工管理知行互动(iterative)→互为依托，相互促进→划分阶段的必要性！实施法1：ERP的阶段性划分阶段，逐期实施职能别的事务处理functionaltransactionprocessing职能间的交易整合&协调inter-functiontransactionintegration&coordination全职能规划&协调all-functionplanning&coordination例：单据自动产生与转换，AP/AR自动产生，AIS…例：MRP用于重规划&定期做执行检核，data可靠度提升…全盘管理&决策支持overallmanagement&decisionsupport

例：客户需求管理、MPS等规划；ECN、PICO、BI应用…等决策支持全面e化e-Business例：藉EAI做B2B整合，内部员工KB应用、e-Service、e-Marketing…最终建立EnterprisePortal。1阶2阶3阶4阶5阶51~6061~7071~8081~9091~991阶实施法1：ERP的阶段性

管理模式IT系统(人：体型)(人：衣服)0.手工管理：窗体与流程，ISO制度，经理人经验，事后管控1.单职能e化管理：单一职能e化(如财会)，职能提速，事后管控2.多职能e化管理：多职能(如进销存)e化及整合，事前管控3.全职能e化管理：全职能整合，统合性作业规划，全面提速4.预见式管理：预测需求以主导全面规划，全面提效5.供应链式管理：参与产业一或多个价值链，以EB为手段2.职能整合：进销存，产供销，财会3.全企业整合：ERP(+WF+BI)4.预见式管理：ERP+需求管理(+WF+BI)5.供应链管理：B2B(e-sell,e-buy)，CRM互动实施法2：模式指导系统以WCM思想为主导，分析企业决策特性，以先确立管理模式的具体内容：总供应链成本的分析→总体优化的绩效指标产供销特性分析→职能间协调顺序与管理模式制程特性分析→车间管理模式与IT真实需求简化第一！(Understand→Simplify→Automate)MIS之前先SIM。(KISS原则)实施法2：好的顾问伙伴

经营管理执行Counselor协助商业议题有经验Gray-HairConsultants了解商议议题，精通管理架构Implementors熟悉实务做法，工具技术WCM知识+经验→无试