《市场营销：原理与实践（第17版）》 科特勒-中文手册 译kotler-pom17-im-18 创造竞争优势

Copyright©2018PearsonEducation第18章创造竞争优势引例微软：后PC时代的新竞争性营销战略概要

大家都熟悉微软(Microsoft)，这家科技巨头在整个20世纪90年代和21世纪头十年的大部分时间里统治着计算机软件世界。微软的Windows和Office产品长期以来一直是个人电脑市场的必备产品。但随着独立个人电脑的衰落和数字连接设备的激增——从智能手机、平板电脑到互联网连接电视的一切——强大的微软最近发现自己在快速变化的数字环境中难以调整其竞争的营销策略。如今，这家科技巨头正将自己重塑为一个在后pc时代消费者离不开的品牌。微软现在希望成为一家全产品线的数字设备和服务公司，提供“令人愉快的、无缝的技术体验”，将人们的交流、工作效率、娱乐以及彼此联系起来。更重要的是，这些软件、硬件和服务产品如何协同工作，以提供完整的数字体验。随着微软迅速投入新的商业产品和服务，该公司重新调整的竞争战略也发挥了该公司在商业市场长期保持的竞争优势。“微软未来的机遇是巨大的，”微软首席执行官表示，“但要抓住它，我们必须明确目标，加快行动，并继续转型。”讨论目标对微软故事的讨论为我们提供了一个例子，告诉我们一个创新的想法是如何生存和发展的，以及一个公司必须如何适应。从一开始为绝大多数个人电脑提供操作系统软件开始，微软在过去几十年里不断发展变化。开始讨论首先回顾一下微软的历史。上网访问微软网站/。作为一个小组，浏览公司网站上的“关于”和“产品”页面。“关于”页面让学生了解公司，它的管理、它的哲学和价值观。“产品”选项卡包含了不同种类的微软产品，从软件和设备到商业应用程序，甚至还有面向学生和教育的产品。请访问：/about/companyinformation/visitorcenter/timeline.htm查看微软的大事记。讨论问题微软的“产品领先”战略是什么?这种战略意味着通过不断提供前沿产品或服务来提供更高的价值。公司乐于接受新理念，不懈追求新解决方案，努力将新产品推向市场，扩大顾客基础。看看说明书中标识的产品，以及公司网站上标注的其他产品。)2. 问问学生微软是否能继续保持它的领导地位。记住，它曾经是历史上最有价值的公司。从一个专注于一种产品，然后是两种产品(Windows和Office)的公司，微软是否有实力和产品来长期吸引扩大的顾客群?记住引例结尾的引言:机会j在那里，但公司必须明确重点、迅速行动，并且持续变革。它知道自己必须做出改变，以保持相关性和成功。)3. 微软的故事和第18章的竞争战略概念有什么关系?(本章是关于发展和创造竞争优势的。微软已经为其顾客和竞争激烈的数字市场制定了一套有竞争力的营销策略。)本章概览在这里使用PPT18-1本章将所有的营销基础知识整合在一起。了解顾客是发展有利可图的顾客关系的重要第一步，但这还不够。为了获得竞争优势，企业必须利用这一认识来设计营销方案，使其比竞争对手的方案提供更多的价值，以赢得相同的顾客。本章将介绍竞争对手分析，即公司用来识别和分析竞争对手的过程。然后，本章转向竞争营销策略，通过这些策略，公司将自己置于与竞争对手的竞争中，以获得最大可能的竞争优势。本章目标在这里使用PPT18-2讨论通过竞争分析来理解竞争者和消费者的必要性。解释基于创造顾客价值的竞争性营销战略的原则。阐释在真正的市场导向企业中，平衡顾客导向和竞争导向的必要性。本章大纲p.516导入微软开始是为绝大多数个人电脑提供操作系统软件。随后，微软又添加了Office，成为家庭和商业领域的标准办公套件。随着时代的变化，微软也变了。它从历史上最有价值的公司变成了落后于谷歌、苹果、三星、亚马逊甚至脸书的公司。微软现在希望成为一家全产品线的数字设备和服务公司，提供“令人愉快的、无缝的技术体验”，将人们的交流、工作效率、娱乐连接起来。它已经进一步进入硬件(Surface)和软件领域，用于众多设备，以及新的商业产品和服务，以保持其在商业市场上的竞争优势。p.517图片：微软

开场问题微软做出了哪些独特的竞争战略决策，使得它能够在这样一个竞争激烈的市场中成长和繁荣起来，即使它目前的大部分重心并没有直接涉及终端用户顾客？微软现在在和哪些公司竞争?和它早期的竞争对手相比呢?随着竞争对手的改变，微软需要做出什么样的战略改变?在这个阶段，微软的下一个营销举措是什么?你对他们未来的展望是什么?p.518PPT18-3PPT18-4讨论通过竞争分析来理解竞争者和消费者的必要性。企业面对既有的竞争格局和严酷的经济环境，为了在市场竞争中获胜，不仅要善于管理产品，还要善于管理顾客关系。建立有价值的顾客关系并获得竞争优势（competitiveadvantage），要求企业比竞争者更好地向目标消费者传递价值和满意。从顾客角度看，竞争优势就是顾客优势。第一步是竞争者分析（competitoranalysis），即如何识别、评估以及选择主要竞争者。第二步是制定竞争性营销战略（competitivemarketingstrategy），即企业面对竞争者如何定位，才能获得最大的竞争优势。学习目标1p.518关键术语：竞争优势，竞争者分析，竞争性营销战略答疑提示对于学生来说，真正理解什么是竞争优势和竞争对手分析是很重要的。一定要仔细地浏览本章的引言，这样这些概念才能被完全理解。p.518PPT18-5p.519PPT18-6p.521PPT18-7p.521p.521p.522PPT18-8p.522竞争者分析如图18-1所示，进行竞争者分析，首先要识别和评估竞争者，然后选择可以攻击或规避的竞争者。识别竞争者狭义上，企业可以把竞争者定义为以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。但实际上，企业面对的是范围更广泛的竞争者。企业可能会将竞争者定义为所有生产相同或类似产品的企业。广义上，竞争者可能包括所有生产能提供相同服务的产品的企业。最后，在更为广泛的意义上，竞争者可能包括所有彼此争夺顾客手中钞票的企业。企业必须避免“竞争者近视症”。一个企业往往更可能葬送在其潜在竞争者而不是现有竞争者的手下。企业可以从行业的角度识别竞争者。如果一个企业想要成为行业内有效的参与者，就必须理解该行业的竞争类型。企业也可以从市场的角度来识别竞争者。这样，企业可以将竞争者定义为那些试图满足相同顾客需求或企图与相同顾客建立关系的企业。总之，竞争的市场观念要求企业在定义实际和潜在竞争者时具备更为广阔的眼界。评估竞争者明确竞争者的目标每个竞争者都有一组目标。企业需要知道竞争者对当前盈利性、市场份额、现金流、技术领先性、服务领先性和其他目标的相对重视程度。了解了竞争者的目标组合，就能够解释竞争者对其当前状况是否满意，以及对于不同的竞争性行为将作出什么反应。企业还必须关注其竞争者在不同细分市场的目标。识别竞争者的战略一个企业的战略与另一个企业的战略越相似的，这两个企业相互竞争的可能性就越大。战略集团（strategicgroup）是指那些在相同产业的相同目标市场中采用相同或者相似战略的一组企业。识别战略集团能够帮助企业获得不少重要的发现。比如，当一个企业进入某个战略集团时，该集团内部的成员就将成为其主要竞争者。虽然竞争主要存在于战略集团内部，但是也存在于战略集团之间。有些战略集团可能会出现消费者细分市场的重叠。顾客可能看不出不同战略集团的提供物之间有何差异。某个战略集团的成员很有可能进入新的战略细分市场。企业需要审视产业内战略集团的各个维度。评估竞争者的优势和劣势市场营销者需要认真评估每个竞争者的优势和劣势，以回答一个重要的问题：“我们的竞争者能够做什么？”第一步应该收集关于竞争者过去几年的目标、战略以及业绩表现等方面的数据。企业一般通过二手数据、个人经历和口碑了解竞争者的优势和劣势。他们还可以通过顾客、供应商和经销商进行原始数据的营销调研。他们可以参照其他企业进行标杆瞄准（benchmarking），将本企业的产品和流程与竞争者或者其他行业中的领先企业进行比较，以寻求改进质量和绩效的方法。评估竞争者的反应下一步，企业需要知道：“我们的竞争者将要做什么？”仅仅了解竞争者的目标、战略以及优势和劣势，仍不足以解释其可能的行为以及对本企业降价、促销和新产品推介等活动的反应。每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。每一个竞争者的反应模式都不相同。p.519图18.1：分析竞争者的步骤p.519图片:Cinnabonp.520图片:Kodakp.521关键术语：战略集团p.522图片：福特p.522关键术语：标杆瞄准p.523图片：竞争者分析，T-Mobile作业，资源在这里采用营销实例18.1在这里采用讨论问题18-1在这里采用通过数字看营销在这里采用小组作业1在这里采用个人作业1在这里采用思考-同伴-分析1，2和3答疑提示使用图18.1展示分析竞争对手的步骤。一旦学生明确了探索的方向，这条路就容易走了。使用本附录中建议的各种学生项目，让学生练习识别竞争对手(直接和间接)。一旦识别完成，让学生讨论如何评估竞争对手。对于许多学生来说，使用来自体育界或信息技术领域的例子是合适的，因为学生通常熟悉这两个领域的各种竞争环境。p.523PPT18-9p.523PPT18-10p.524p.524PPT18-11p.525PPT18-12选择攻击或回避的竞争者强竞争者还是弱竞争者企业可以把注意力集中于某类竞争者。大多数企业喜欢将其火力瞄准弱竞争者。这样做需要的资源少、时间短。顾客价值分析（customervalueanalysis）是一种评估竞争者优势和劣势的有效工具。顾客价值分析的目标是确定顾客的利益点，以及顾客如何评价不同企业的产品的相对价值。获得竞争优势的关键是在每个目标市场中考察与竞争者产品的差异。该公司正在寻找“战略最佳点”。“好的”还是“坏的”竞争者竞争者的存在会带来几方面的战略利益：竞争者可以分担市场和产品开发成本，并促使技术规范化。它们可以服务吸引力较小的细分市场，或带来产品差异化水平的提高。竞争者的存在还有助于总需求的增加。当然，企业不可能将所有竞争者都当成是有益的。一个产业经常包含“好的”竞争者和“坏的”竞争者。“好的”竞争者依照产业内的规则行事。“坏的”竞争者则相反，总是犯规。它们竭力收买而不是赢得市场份额，冒高风险，并按照它们自己的规则行事。发现未被占领的市场空间相比与现有竞争者正面交锋，许多企业都在搜寻那些尚未开发的市场空白，试图提供不存在直接竞争者的产品和服务。所谓的“蓝海战略”，目标就在于避免竞争。设计竞争情报系统竞争情报系统：确定主要的信息需求类型及其最佳来源。连续不断地从各个领域和公共数据等途径收集信息检查信息的有效性和可靠性，对其进行解释，并以适当的方式进行组织。把关键信息发送给相关决策者，并回答管理人员提出的关于竞争者情况的问题。在这个系统的帮助下，企业管理人员及时地收到关于竞争者的信息。回顾学习目标1：讨论通过竞争分析来理解竞争者和消费者的必要性。p.523关键术语：顾客价值分析p.524图片：好的和坏的竞争者p.524图片：蓝海战略，太阳马戏团作业，资源在这里采用讨论问题18-2在这里采用批判性思考练习18-6和18-8在这里采用额外项目1在这里采用外部例子1

p.525PPT18-13p.525p.525p.525PPT18-14解释基于创造顾客价值的竞争性营销战略的原则。竞争战略在识别和评估主要的竞争者以后，企业就必须制定总体的市场营销战略，通过提供卓越的顾客价值来获得竞争优势。营销战略方法并不存在一种适合所有企业的最佳战略。每个企业都要根据自己的行业地位和目标、机会、资源，制定最合理的战略。即使是在一个企业内部，不同的部门或产品也可能要求不同的战略。许多大企业开发正式的竞争性营销战略并严格执行。而另一些企业开发非正式的战略并经常改变。营销战略和实践的方法通常经历三个阶段：创业营销（entrepreneurialmarketing）。大多数企业是靠一些有聪明才智的人创办起来的。他们抓住机会，制定灵活的战略，想方设法吸引注意。规范化营销（formulatedmarketing）。随着小企业的成功，它们不可避免地要转向规范化营销：开发正式的营销战略并严格地遵守。内部创业营销（intrepreneurialmarketing）。很多大型的成熟企业陷在了规范化营销之中。这些公司有时失去了创立之初的营销创造力和热情，需要在企业内重新树立当初使之成功的创新精神，在公司上上下下鼓励更多的主动性和创新性。在营销规范化和创新之间始终存在制衡关系。学习目标2p.526图片：波士顿啤酒公司作业，资源在这里采用讨论问题18-2p.526PPT18-15p.526PPT18-16p.527PPT18-17PPT18-18p.527PPT18-19PPT18-20PPT18-21PPT18-22基本竞争战略30年前，迈克尔·波特提出了企业可以采用的四种基本竞争战略——三种成功战略和一种失败战略.这三种成功战略包括：总成本领先（overallcostleadership）。企业努力将生产和分销成本降到最低。差异化（differentiation）。企业集中精力创造高度差异化的产品线和营销活动。聚焦（focus）。企业集中服务于几个细分市场，而不是追求整个市场。失败的战略是：走中间路线：公司试图在所有战略方面都做得很好，但到头来却什么都做不好。最近，迈克尔·特里西（MichaelTreacy）和弗雷德·威瑟玛（FredWiersema）提出了一种新的竞争性营销战略分类。他们建议企业通过向顾客递送卓越的价值来获取领先地位。企业可以采用以下三种战略中的一种来递送卓越的顾客价值。这些战略称为价值原则（valuedisciplines）：卓越运作。企业通过行业内领先的价格或便利性提供卓越的价值。贴近顾客。企业通过精准地细分市场和定制产品或服务，贴切地满足目标顾客的需求，来提供卓越的价值。产品领先。企业通过持续的产品和服务创新来提供卓越的价值。一些企业成功地做到了符合不止一条价值原则。比如，联邦快递在卓越运作和贴近顾客方面都做得很出色。但这种企业只是凤毛麟角——很少有企业可以在这几个原则上都出类拔萃。p.527图片：产品领先，特斯拉p.528图片：贴近顾客，诺德斯特龙作业，资源在这里采用营销实例18.2在这里采用讨论问题18-3在这里采用额外项目2，3和4在这里采用思考-同伴-分享4和5在这里采用外部例子2p.529p.530PPT18-23PPT18-24p.530PPT18-25PPT18-26p.530-31p.532PPT18-27p.532PPT18-28竞争定位在任何一个时点上，处于同一个既定目标市场中竞争的企业，目标和资源各不相同。企业可以根据企业在目标市场中所扮演的角色来考察竞争战略——市场领导者（40%）、市场挑战者（30%）、市场跟随者（20%）或市场补缺者（10%）（图18.2）表18-1展示了市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者各自可能采用的具体营销战略。但是请记住，这些分类通常不适用于整个企业，而仅适用于企业在特定行业中的位置。市场领导者战略大多数行业存在一个公认的市场领导者。竞争者会把领导者视作其挑战、模仿或回避的对象。为了保住第一的位置，领先企业可以采取以下三种行动：想方设法扩大总需求凭借良好的防御和进攻行动，保护现有的市场份额即使市场规模保持不变，它们也可以努力进一步扩大自己的市场份额扩大总需求当市场总需求扩大时，受益最大的往往是领导企业。市场领导者可以通过吸引新的使用者、开发新用途、增加产品使用量来扩大市场。保护市场份额在设法扩大总体市场规模的同时，领先企业也必须保护自己现有的业务不受竞争者的攻击。市场领导者可以采取哪些措施保护自己的地位呢？它必须避免或弥补自己的劣势，以防竞争者找到可乘之机。它应该严格履行价值承诺。它的价格必须符合顾客从品牌中感受到的价值。它必须努力与有价值的顾客保持紧密的关系。领导者应当及时“填补漏洞”，以免竞争者闯入。最好的防御是发起有效的进攻，而最好的反应是持续的创新。扩大市场份额研究表明，平均而言，利润随着市场份额的增加而增长。一些研究发现，许多行业都有一个或几个高利润的大型企业，一些可以获利并聚焦经营的企业，以及很多利润微薄的中型企业。似乎企业的获利性随着它在所服务的市场上相对于竞争者的份额增加而增加。企业绝对不能认为，获得市场份额的增长就会自然而然地提高利润。企业战略才是决定其利润增长的关键。p.530关键术语：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者p.530图18.2：竞争性市场地位与角色p.531表18.1：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者的战略p.531广告:WD-40p.532图片：宝洁作业，资源在这里采用思考-同伴-分享6答疑提示学生可能缺乏对可以用于对抗竞争的战略以及如何正确识别竞争对手及其相关战略的理解。仔细思考表18.1中总结的材料可以克服这个障碍。从本章的这一部分中，给特定的学生分配讨论特定策略、选项和竞争类型的任务是有用的。教师会发现，学生在完成任务时，会很好地解释和描述特征。这将允许教师有机会插入例子和纠正误解。我们应该花时间在这个领域，因为它对市场营销的总体战略规划很重要。p.533PPT18-29p.534PPT18-30p.534PPT18-31p.534p.535市场挑战者战略行业第二位、第三位或排名更后的企业有时规模也很大。这些后起之秀可以采取以下两种竞争战略之一。它们可以挑战领导者和其他竞争者，以争取更大的市场份额（市场挑战者）他们可以与其他竞争者和平共处，不挑起事端（市场跟随者）。市场挑战者必须首先确定要挑战的竞争者及其战略目标。市场挑战者可以攻击市场领导者，这是一种风险高但潜在收益也高的战略，目的是夺取市场领导者地位。有的挑战者可能只是想获得更多的市场份额。虽然市场领导者看上去具有最强的实力，但是市场挑战者经常采取一些战略利用“后发优势”。或者，市场挑战者也可以回避市场领导者，挑战那些与自己规模相当或更小的当地或区域性企业。这些较小的企业缺乏足够的资金支持，或者不能很好地为其顾客服务。企业必须谨慎地选择挑战时机，并有一个明确的、可实现的目标。市场挑战者如何才能最有效地攻击选定的竞争者并实现自己的战略目标？它可以发动一场正面进攻（frontalattack），与竞争者在产品、广告、价格和分销活动上短兵相接地较量。它攻击的是竞争者的优势而非劣势。与其正面进击，不如对竞争者的劣势或竞争者市场覆盖面的漏洞发起间接进攻（indirectattack）。市场跟随者战略不是所有的亚军企业都想挑战市场领导者。市场领导者从不会轻率地应对挑战。市场跟随者可以获得很多好处。市场领导者经常承受开发新产品和新市场、扩张渠道和培育市场的巨大支出。相比之下，市场跟随者可以吸取市场领导者的经验，复制或改进市场领导者的产品和方案，而这么做通常所需的投入较少。虽然市场跟随者可能不会替代市场领导者，但是它通常可以同样盈利。跟随并不等同于消极或完全照搬市场领导者的做法。每个市场跟随者都试图努力给目标市场带来鲜明独特的优势。市场跟随者通常是市场挑战者攻击的主要目标。因此，市场跟随者必须保持低制造成本和价格，或高质量的产品和服务，并且趁新市场打开之际及时进入。市场补缺者战略几乎每一个行业都有一些专门服务于缝隙市场的企业。它们不去追求整个市场或者大规模的细分市场，而瞄准“子细分市场”。市场补缺者通常是资源有限的小企业，不过大企业的小分部也可能采用这一战略。在整个市场中占有低市场份额的企业也可以通过高明的补缺战略获得高盈利。为什么市场补缺者可以盈利呢？主要原因是市场补缺者非常了解目标顾客群，以致它们能比那些偶尔向缝隙市场销售的企业更好地满足顾客的独特需要。正因为提供了更大的附加价值，市场补缺者可以把价格定得高出成本很多。大众营销者得到的是高销售量，而市场补缺者得到的是高利润率。市场补缺者试图寻找一个或更多安全和可获利的缝隙市场。一个理想的缝隙市场应足够大且有发展潜力，是一个能够让企业有效服务的市场。或许更重要的是，市场补缺者服务的市场对一些实力强大的竞争者没有吸引力。补缺战略的关键在于专业化。市场补缺者通过深入地满足精准确定的目标顾客群的特殊需要来谋求发展。补缺也承担一些重大风险。比如，缝隙市场可能会很快饱和，或者发展壮大到足以吸引大型竞争者进入。这正是许多企业实施多重补缺战略的原因。通过开发两个或更多缝隙市场，企业可以增加生存机会。回顾学习目标2：解释基于创造顾客价值的竞争性营销战略的原则。p.535广告：FarmersO作业，资源在这里采用讨论问题18-3和18-4在这里采用批判性思考练习18-7在这里采用思考-同伴-分享7在这里采用外部例子1p.535PPT18-32PPT18-33p.536PPT18-34PPT18-35PPT18-36PPT18-37阐释在真正的市场导向企业中，平衡顾客导向和竞争导向的必要性。平衡顾客导向和竞争导向一个企业无论是市场领导者、市场挑战者、市场跟随者，还是市场补缺者，都必须密切关注自己的竞争对手，并制定能最有效实现定位的竞争性营销战略。同时，它必须在快速变化的竞争环境中不断地调整战略。可能的导向是竞争导向的企业、顾客导向的企业和市场导向的企业。竞争导向的企业（competitor-centeredcompany）往往将其大部分时间花在追踪竞争者行动和市场份额上，并试图找出应对战略。这种方式有利有弊。有利的一面是，企业确立了战斗导向。不利的一面是，企业会变得过于被动。顾客导向的企业（customer-centeredcompany）在设计战略的过程中，更多地关注顾客的发展。很显然，顾客导向的企业在识别新机会和制定合理的长期战略方面更为有利。实践表明，如今的公司必须是市场导向的企业（market-centeredcompany），密切观察其顾客和竞争者，避免盲目地专注于竞争者或片面地聚焦于顾客。图18-3显示，公司可能拥有四种导向中的任何一种。最初，企业可能是产品导向，对顾客和竞争者都很少关注。第二阶段，他们转变为顾客导向，并开始关注顾客需求。第三阶段，他们开始关注竞争者，成为竞争导向。如今，企业需要成为市场导向，平衡对顾客和竞争的关注。回顾学习目标3：阐释在真正的市场导向企业中，平衡顾客导向和竞争导向的必要性。学习目标3p.536关键术语：竞争导向的企业，顾客导向的企业p.536关键术语：市场导向的企业p.536图18.3：企业导向的演变作业，资源在这里采用讨论问题18-5在这里采用网络，移动和社交媒体营销在这里采用营销伦理在这里采用额外项目5和6在这里采用小组作业2在这里采用个人作业2在这里采用企业案例本章材料的结尾讨论问题18-1定义竞争优势。企业如何确立自己的竞争优势？(AASCB:沟通)答案：竞争优势是指通过向消费者提供更大的价值而获得的优于竞争对手的优势。公司可以通过超越竞争对手来赢得、保持和增长顾客。在当今的市场中，面对激烈的竞争和艰难的市场环境，企业不仅要善于管理产品，还要善于管理顾客关系。从顾客角度看，竞争优势就是顾客优势，是公司真正超越竞争者的优势。建立有利可图的顾客关系是至关重要的。为了制定有效的竞争性营销战略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的情况。进行竞争者分析前，首先要识别竞争者。18-2企业如何确定自己的竞争者？关于已确认为竞争者的企业，营销经理希望了解什么信息？(AASCB:沟通)答案：学生的回答会根据个人的反应而有所不同。请参考MyLab，从而更好地分配此问题，请将所有带星号标记的MyLab问题分配给学生讨论。18-3描述市场挑战者可以采取的战略，并解释市场挑战者为什么可能比市场领导者更有优势。(AASCB:沟通)答案：这类企业可以采取两种竞争策略中的一种:它们可以挑战领导者和其他竞争者，以争取更大的市场份额（市场挑战者）；或与其他竞争者和平共处，不挑起事端（市场跟随者）。市场挑战者必须首先确定要挑战的竞争者及其战略目标。市场挑战者可以攻击市场领导者，这是一种风险高但潜在收益也高的战略，目的是夺取市场领导者地位。有的挑战者可能只是想获得更多的市场份额。虽然市场领导者看上去具有最强的实力，但是市场挑战者经常采取一些战略利用“后发优势”。挑战者观察领导者的成功经验并且予以改进。或者，市场挑战者也可以回避市场领导者，挑战那些与自己规模相当或更小的当地或区域性企业。这些较小的企业缺乏足够的资金支持，或者不能很好地为其顾客服务。挑战者必须谨慎地选择挑战时机，并有一个明确的、可实现的目标。市场挑战者如何才能最有效地攻击选定的竞争者并实现自己的战略目标？它可以发动一场正面进攻（frontalattack），与竞争者在产品、广告、价格和分销活动上短兵相接地较量。它攻击的是竞争者的优势而非劣势。竞争结果取决于谁具有更强的实力和耐力。但是，如果市场挑战者的资源不如竞争者雄厚，那么正面进攻几乎没有任何意义。因此，许多市场新进者避免正面冲突，它们知道市场领导者可以通过广告战、价格战和其他报复措施来阻止自己。与其正面进击，不如对竞争者的劣势或竞争者市场覆盖面的漏洞发起间接进攻（indirectattack），通过采取一些让现有市场领导者难以还击或选择忽视的策略，借机获得立足点。18-4什么是市场补缺者？讨论与这一竞争地位相联系的战略和风险。(AASCB:沟通)答案：学生的回答会根据个人的反应而有所不同。请参考MyLab，从而更好地分配此问题，请将所有带星号标记的MyLab问题分配给学生讨论。18-5比较各种企业导向如何适应快速变化的竞争环境。是否存在所有企业都应该遵循的一种导向？(AASCB:沟通；反思性思考)答案：公司可以使用四个导向中的任何一个：产品、顾客、竞争或市场。首先，他们可能以产品为导向，很少关注顾客或竞争对手。其次，他们可能以顾客为导向，关注顾客。在第三个方向中，当一个公司开始关注竞争对手时，就变成了竞争导向。然而，今天的公司需要以市场为导向。他们需要关注顾客，并通过比竞争对手提供更多顾客价值的创新方式，来建立有利可图的顾客关系，而不是简单地观察竞争对手，并试图以当前的经营方式击败他们。批判性思考练习18-6成立一个小组，为你的学院或大学进行顾客价值分析。什么是强竞争对手和弱竞争对手?对于强大的竞争对手，他们的弱点是什么?(AACSB:沟通;反思性思考)答案：学生的答案会有所不同。教师们可能要提醒学生们，竞争不仅仅包括实体学院和大学。学生应该考虑在他们自己的社区以及全国范围内的州立、私人和网上选择。18-7利用互联网，找到一家在三个不同的行业中各有一个市场的公司。确定每个人使用的竞争策略。(AACSB:沟通;反思性思考)答案：每个行业都有细分市场，所以学生们会举出各种各样的例子。印刷行业采用顾客和产品战略的公司之一是CSHyde。见/Main/TopStories/How-One-Small-Company-Mastered-the-3D-Printing-Wor-1457.aspx。18-8这一章将苹果、红盒和Keurig作为蓝海战略取得成功的公司的例子。再找一个成功实施“蓝海战略”的公司。解释一下。(AACSB:沟通;反思性思考)

答案：学生的回答会根据个人的反应而有所不同。请参考MyLab，从而更好地分配此问题，请将所有带星号标记的MyLab问题分配给学生讨论。应用和案例网络，移动和社交媒体营销：社交登录有多少次你因为设置登录账户的麻烦，或者忘记了已经设置好的用户名或密码而离开了网站或应用程序?如果你像90%的用户一样，为不得不登录而烦恼，你可能会离开网站，再也不回来。社交网络通过提供第三方网站和应用程序的社交登录来帮助解决这个问题。脸书拥有超过16亿的月活跃用户，其中14.4亿是月移动用户，是最大的社交网络。该公司正在利用这种能力变得对用户和企业都更有价值。脸书登录允许网站访问者和应用程序用户使用他们的脸书登录凭证登录其他网站和应用程序，而不是为每个网站和应用程序建立单独的登录。谷歌+、Twitter、LinkedIn和其他社交网络也提供社交登录功能，但脸书是领头羊，它支持超过一半的在线社交登录和超过60%的移动社交登录。这对所有人来说都是一个成功的安排——用户可以方便地用一个用户名和密码登录多个网站，第三方网站和应用程序可以访问脸书用户的人口统计数据，而脸书收集用户行为的有用信息以更好地销售广告。18-9脸书的登录是如何扩大社交网络的总需求的?(AACSB:沟通;反思性思考)答案：互联网用户在第三方网站上使用其社交网络登录的能力可能会增加他们参与这些网站的意愿。这种对第三方网站的“轻松访问”可以显著增加对社交网络的需求。麻烦因素，更不用说隐私因素，通过用户已经创建的登录已经减少。许多用户可能没有考虑到他们通过这种方法提供了额外的数据。即使他们想过，他们也不会太担心，因为这是脸书或其他网络已经拥有的信息。18-10对社交登录的一个主要批评是消费者的隐私。脸书是如何解决这个问题的?你认为这会损害公司在这个领域的竞争优势吗?(AACSB:沟通;反思性思考)答案：脸书最近宣布，用户将对使用社交登录的第三方网站和应用程序共享哪些信息，以及用户的脸书涂鸦墙上出现哪些信息拥有更大的控制权。参见ReedAlbergotti，“脸书为社交登录添加隐私功能”，WJS.com,2014年4月30日，/digits/2014/04/30/facebook-ads-privacy-features-to-social-login/。营销伦理：创造竞争优势……目的何在?2015年9月底，大众汽车陷入了一场“大火”。该公司占据了美国70%的柴油车市场，并在柴油车排放检测中作弊。过去许多年,在美国各州，大众汽车为超过一百万柴油汽车安装了软件——大约有1050万多。全球范围的汽车进行排放测试时发现,它引发所谓的“失败的设备”,暂时切换操作模式,允许他们通过测试。大众柴油车的氮氧化物污染物排放量是允许水平的40倍。大众汽车长期以来一直将其柴油车定位为高效、无污染的汽车。但在2008年，当美国对柴油尾气的规定变得更加严格时，大众汽车面临着难以满足新标准和实现其“清洁柴油”广告承诺和形象的困难。因此，在竞争压力下，它秘密地安装了“挫败装置”。当丑闻爆发时，大众的全球销量和声誉都大幅下降。该公司停止了受影响的柴油车的销售，并暂停了所有“清洁柴油车”的营销和广告。为了减轻损失，大众公司制定了一个“客户信誉套餐”，向大众柴油车车主发放1000美元现金和经销商购买，并提供为期三年的24小时免费路边救助。该公司还与美国监管机构达成了150多亿美元的和解协议，以支付可能的汽车回购和其他补救措施的费用。大众的声誉和市场表现所受到的长期损害还有待观察。18-11大众是一家以竞争为中心的公司，还是一家以顾客为中心的公司，还是一家以市场为中心的公司?解释你的答案。(AACSB:沟通，反思性思考)答案：学生们应该讨论如何将大众汽车视为一个以竞争为中心的公司。以竞争为中心的公司大部分时间都在追踪竞争对手的动向和市场份额，试图找到应对它们的策略。大众对竞争对手丰田汽车和通用汽车给予了高度关注，并追踪它们的行动。大众汽车认为，它有一个对抗丰田汽车和通用汽车的伟大战略，即投资于低成本的柴油技术，而不是昂贵的混合动力技术，后者需要两套独立的动力系统(汽油和电动)和每辆车的昂贵电池组。18-12是什么竞争思维促使世界主要汽车制造商之一的大众在排放标准上作弊，而不是遵守标准?大众是如何避免这一丑闻的?其他公司可以从中吸取什么教训?(AACSB:道德推理，沟通)答案：据《纽约时报》(NewYorkTimes)报道，这家公司的文化是“自信、残酷、孤立”的。2014年，非营利组织国际清洁交通委员会(InternationalCouncilonCleanTransportation)首次发现了大众汽车存在违规行为的迹象。但员工在排放测试中作弊的决定是十多年前做出的，当时他们意识到自己无法合法满足美国的清洁空气标准。”/interactive/2015/business/international/vw-diesel-emissions-scandal-explained.html?_r=0尽管这样做会提高价格，降低性能，降低燃油经济性，但遵守法规是正确的做法。大众本可以选择调整其竞争战略，而不是从事非法活动。学生们还应该考虑是否与法规遵从相关的成本会导致汽车制造商失去重要的市场份额，或者公司是否会因为丑闻而失去更多的市场份额。通过数字看营销：市场份额瓶装水是一个热门行业，在美国的销售额达到了118亿美元。这个行业的大玩家包括雀巢、百事可乐和可口可乐。雀巢是市场领导者，有4个品牌进入前10名领先品牌。雀巢的PureLife品牌是最畅销的品牌，销售额为11.8亿美元，但该公司的其他品牌也占了16亿美元，使公司的总销售额接近30亿美元。雀巢看到了这个市场的机遇，推出了一个名为Resource的新品牌，目标客户是富裕的女性。维生素e资源是由电解质强化的，并被宣传为“不仅仅是水合作用，它是全部的电解质。”雀巢正试图从Glaceau公司的维他命水和智能水公司手中夺取市场份额。如果Resource只获得3%的市场份额，它将进入前10大销售品牌。18-13参考《附录2：通过数字看营销》，计算雀巢的PureLife和公司在瓶装水行业的整体市场份额。(AACSB:沟通;分析式推理)答案；市场份额=企业销售额÷市场销售额市场份额Pure=$1.18十亿÷$11.8十亿=0.10=10%市场份额Nestlé=($1.18十亿+$1.6十亿)÷$11.8十亿=$2.78十亿÷$11.8十亿=0.2356=23.56%18-14在这个行业中，一个市场占有率代表了多少收入?假设市场销售总量保持不变，要想进入前10大销售品牌，Resource必须具备多少销售额?(AACSB:沟通;反思性思考)答案：一个份额点代表了整个市场销售的1%。总市场销售额为118亿美元，所以其中1%是1.18亿美元(即118亿美元x0.01=1.18亿美元)。由于Resource需要3%的市场份额才能达到前10大销售品牌，Resource的销售额必须等于3.54亿美元(即1.18亿美元x3=3.54亿美元)。企业案例记录YouTube：谷歌对视频主导地位的追求概要YouTube还很年轻，但已经成为历史上浏览量最高的在线视频网站。这家谷歌旗下的视频网站通过成功地驾驭不断变化的营销环境，已经占据了在线视频市场43%的份额。YouTube之所以能持续繁荣，是因为它很早就意识到在线视频并不是一个静态的环境。考虑到这一点，YouTube的策略不仅是追随潮流，而且是预测甚至是制造潮流。除了无穷无尽的用户生成的视频片段，YouTube还拥有完整长度的电视集和电影，以及通过其广泛的合作伙伴计划制作的原创内容。YouTube的目标是:为每个人提供一些东西。它利用了移动技术，使得人们可以随时随地看到它。但YouTube也渴望超越小屏幕环境，成为人们在客厅大屏幕上观看的视频。随着这一切的发生，YouTube已经成为世界上第一个全球电视网络。教学目标本案例的教学目标是：给学生一个机会去评估一个已经改变了世界的新公司的竞争策略。评估一个公司的基本竞争战略。考虑以市场为中心的公司的性质，并将其应用于大公司。从竞争优势的角度分析一家公司。讨论问题18-18列举YouTube的竞争优势。

竞争优势:YouTube是免费的，易于使用，通过更多用户生成的内容拥有更多的用户，是世界上所有视频的归档。因此，当人们想要找到任何一段视频时，他们都依赖于YouTube。大多数时候，他们都能找到。YouTube势头强劲，只要内容继续堆积，观众就会继续收看。18-19在谷歌所有的竞争者中，它应该攻击哪些？避开哪些？

在用户生成内容方面占据着统治地位(这包括公司发布自己内容的场所)。现在有很多不同的视频网站，它们都在缩小视频的不同方面。谷歌必须注意——如果没有攻击——以下内容:Netflix——就用户数量和独立访问量而言，YouTube可能仍是第一(77%的份额)。但就花在观看上的时间而言，Netflix远远超过了它。Netflix在任何时候消耗的带宽都比YouTube多(现在超过37%，是YouTube的两倍)。这意味着，虽然YouTube有更多的人观看，但他们在NetFlix上停留的时间要长得多。而且，他们正在观看高清内容。YouTube面临的最大挑战是，在跟上人们在线观看所有娱乐内容这一日益兴起的趋势的同时，保持其竞争优势。YouTube正在转向原创内容和节目，这样可以让观众在YouTube上停留更长时间。但它必须加快步伐，以免落后于Netflix。脸书——脸书正迅速成为人们发布自创内容的可行选择。不久以前，脸书用户只是简单地在YouTube上发布视频，然后在他们的脸书帖子上放一个链接。现在，他们越来越多地绕过YouTube，直接在脸书上发帖。

18-20谷歌遵循哪种基本的竞争战略？这引用了MichaelPorter的三个成功战略(总体成本领先、差异化和专注)，以及Treacy和Wiersema的三个价值原则(卓越运作、贴近顾客和产品领先)。根据MichaelPorter的战略，谷歌采用“差异化”，因为它有一个高度差异化的产品线。根据Treacy和Wiersema的价值原则，它的产品领先地位是持续不断的前沿产品和服务。18-21你如何根据竞争定位给谷歌分类？为什么？谷歌是市场领导者。谷歌的搜索引擎(以及许多其他在线产品，如Gmail、谷歌地图等)和YouTube都是如此。18-22谷歌是以市场为中心的公司吗？请解释。作为一个以市场为中心的公司，谷歌得到了大量的支持。因此，它在设计营销策略时，既要兼顾顾客，也要兼顾竞争对手。在谷歌(现在的Alphabet)所做的所有方面，它都是为消费者开发产品，让他们对产品进行审查甚至改进，然后投入大量支持，使产品变得更好。但谷歌也非常关注它的竞争对手。谷歌不断关注苹果、脸书,和亚马逊作为整体最激烈的竞争对手。它还会关注Netflix等特定产品线的竞争对手。教学目标为了快速地讨论YouTube不断变化的营销环境，你可以问下面的一些问题，这些问题会让你看到YouTube之前观看视频内容的选择和现在观看视频内容的选择之间的对比。当讨论转向今天的YouTube，浏览网站来说明。展示YouTube内容的简短部分将有助于使它变得有趣。但是要小心不要让视频取代你。专注于讨论的目的和讨论的问题。熟悉YouTube的选项，甚至预先选择频道和片段，以帮助讨论继续进行。你小时候是怎么看电视和电影的?有多少人在YouTube上看视频?这种体验是什么样的?它和你年轻时的观影体验有什么不同?YouTube与其他在线视频观看选择相比如何?这个案例同样适用于营销管理章节(第2章)、营销环境章节(第3章)和直复与网络章节(第17章)。请访问获取以下辅助评分写作问题的答案:18-23解释一个好的竞争者和一个坏的竞争者之间的区别。18-24讨论迈克尔·波特的竞争战略与Treacy和Wiersema的价值原则之间的异同。哪一种竞争战略对营销人员更有吸引力，为什么?额外的项目，作业和例子项目对于你所选择的产品类别，选择相互竞争的公司。包括强竞争对手和弱竞争对手、近竞争对手和远竞争对手、好竞争对手和坏竞争对手。(目标1)一个内部创业型公司总是要经过创业和规