主管干部领导力管理

主管干部领导力管理1

◆德国埃森州立大学

ULUM

研究院

DID

工业设计博士◆德国国家营销指导经营管理学会

SUPD

研修认证

◆美国商业经营管理协会AMA研习认证◆全球商业竞争力组织I.C.M.A

认可

G.I.M

资格◆美国商业管理教育协会A.A.B.E

全球商业竞争战略研究员

▲

上海交通大学国际商业零售总裁班EMBA

客座教授

▲

北京清华大学国际商业MBA班

教授

▲

北京時代光華衛星遠程培訓學院特約高級培訓師

▲

国家人事部职业经理评价首席执行官（CEO）指定讲师▲

福建省闽西南五市企业协作网企业顾问团首席顾问

▲

中国国际商务咨询顾问师评价委员会(IBCAC)

评审委员

▲

国家一二级职业经理人培训（劳动部）营销策略、品牌主讲

▲加拿大国立皇家大学（RRU）商学院MBA教授

▲

德国国立慕尼黑大学

DMUG（GH）LK学院

MBA教授

▲

澳洲巴瑞特大學商學院MBA市場戰略運營

教授講師：左

凤

山

2壹.现代化之管理与功能(一).现代管理者应有的正确职责二十世纪后半段的零售主管干部以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令，使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏

二十一世纪期的零售主管干部市场的经验已经贬值，新价值观刚成型，这时候的主管，必须是有能力整合人力资本（HumanCapital）强化创新、与付予一线员工智能的人，才足以堪任

3现代主管随着时代变迁而扮演不同的角色，从初期工作分配，转型成为须能整合团队精细执行的智能者

EmpoweredLeader才能担负任务4付予员工智能者教练型主管自我认知5(二).主管干部領導與日常角色扮演能力未来主管将从监督者转变成教练与指导者。——约翰·奈斯比教练型主管多元化管理角色扮演6父

母监督者老师朋友心理医生视状况不同而恰如其分带领管理与沟通相处7经理人随着时代变迁而扮演不同的角色，从承上工作分配監控，更要成为计划者参谋者传道者苦行者主管要掌握的角色能力上下8日本三菱重工海外事业部部长

酒井昭胜我给上級一群好的员工我给员工一个好的上級9啟承10(三).領導者的素質能力該具備些什麼▲想一想，是哪些自身突出

的优点和因素，使你走上

现任领导岗位？▲想一想，你身边最崇敬的

领导的领导风格是什么？

11主管人员的职业风范工作价值观道德行为精神追求生活习俗思维方式在各种社会活动及管理活动中，努力贯彻并实际体现出来的文明意识12现代化的领导素质▲

熟炼的带领技巧▲

亲和力▲

自信▲

积极乐观进取能力▲

良好的人际关系▲

有解决问题的协调能力13▲

善于随机应变

▲

具有服务的热诚▲

具有知人善任的能力▲

具有敏锐观察的能力▲

具有忍受挫折的能力14(四).領導管理與孫子兵法地部门环境天企业文化道价值观念将领导性格法管理模式15能带来组织的成长与效率的是人，危及其存在的也是人要选择哪一条路，端看管理者的作为16(五).管理人员干部常犯的12项错误分析▲

做好人▲

讲困难▲

考上司▲

欠公平▲

不学习▲

不报告▲

不追踪▲

录音带▲

推责任▲

不教导▲

不传达▲

不协调17贰.员工团队工作心理与态度分析(一).现代部属的工作与人性分析不想作好绝非员工的天性18米兰大学的三个实验题目：测试30人共分3组每组10人

每组由一位向导带领需走10公里◆

第一组

向导不说明目的、过程，只要求

大家跟着他走1-1行动茫然组的实验控制的方法与结果分析

19◆

第二组

向导说明目的、过程，要求大家

跟着他走，但过程中成员始终不

明白自己走了多远，还有多远

1-2行动部份明了组的实验20◆

第三组

向导说明目的、过程，要求大家跟着

他走，明白告诉成员路旁每100

公尺

一个红色标明距离的指示牌，每1

公

里一个黄色标明距离的指示牌，过程

中成员始终明白自己走了多远，还有

多远1-3行动全面明了组的实验21(二).韩非子如是说

韓非子力不敵眾智不盡物與其用一人不如用一國22NOONEOFUS1SASSMARTASALLOFUSUNITEDSTATESMARINECORPS(USMC)23(三).让自己的单位像个团队工作团体(Group)工作团队(Team)的差异我们到底是工作团体还是一个工作团队？24一个好的团队的定义是：▲为具有挑战性的共同目标组建在一起▲

组织起来一起系统的工作▲

为他们的目标任务一起细分责任▲

互相依靠▲

能够执行大家共同的决定韦氏辞典中对团队(team)的解释是两匹或以上的马套在一起拉同个犁一个好

团

队必然是25现代部属的工作与人性分析（知兵才能带兵）对管理阶层来说，应先探询问题的根源：员工为什么没做好该做的事，需要提供哪些诱因去激励他们？他们缺少哪些知识？该如何提供与其工作相关的信息？员工须培养哪些技能，才能有最好的效率？找到问题的答案后，才能改变员工的工作行为26目标愿景薪资计算组织结构技巧能力沟通模式群体作用工作的方式行事风格价值观水平线下之无形面

水平线上之有形面共事共识27(四).帶領员工要常注意的问题●部属因为何没能自动自发？●

我们需提供哪些诱因去激励他们

改变？●如何提供与工作相关的信息？●

我的部属须培养哪些能力，才能

做出最好的配合？28●

在部属对工作产生混的心态之

时，我该如何加强他们的态度？●

我有无注意化解部属个人的工作压力？●

我带领员工是否太事必躬亲●

我管理员工是否只带没领

29(五).案例分析：日本TOYOTA汽车的问题改善员工的问题意识动手与动脑下建议的震撼30NISAN汽车的问题观

细节决定成败转螺丝应该转几下？31(一).领导和管理角色的差别（你忽略的地方）哈佛学者柯特（JohnP.Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。领导管理参.主管领导之领导团队凝聚力32所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其它成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。

领导力与凝聚力观念33管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是可以付予这个团队有核心特质的良好能力，这个能力不但可以把工作完成，而且要能符合经济效益团队核心特质(二).领导力与团体组织特质分析34李广程不识骑兵步兵作风开放作风保守听部下意见要部属无条件服从随和没有架子严肃而不茍言笑军律较差军律严明擅攻擅守部队特色：侵略、侵略如火部队特色：强轫、不动如山代表物：骑枪代表物：大方盾领导力强管理力强35(三).主管在工作执行时应有不同的角色扮演分析工作过程应掌握的四种角色能力一.远景规划领导者（沟通中该掌握的重点）

阶段目标

描述清楚

可行性

二.灌能激励领导者（沟通中该掌握的重点）

培育

态度

技能

自我学习三.变革突破领导者（沟通中该掌握的重点）

激励

问题挖掘

以身作则

毅力四.价值创造领导者（沟通中该掌握的重点）

目标达成

赏罚

下个阶段目标36(四).管理者带领团队时常犯的错误到底在何处这些行为模式将严重影响到的团队的精神领导人常犯30项错误的自我省思2005年上海社科院对国内企业员工针对中高层领导的抽样调查报告37领导人常犯30项错误的自我省思1、授权不够2、权责不明3、多头马车4、踢皮球------推卸责任5、死爱面子6、不能容忍部属的错误參考387、把建议当作是批判8、自认样样都比部属行9、无意中制造了小团体10、喜欢用听话而无主见的人11、用人重视忠心忽视能力12、霸占部属的创见3913、墨守成规、拒绝改变14、把部属看成是低一等的人15、没给部属宣泄情绪的机会16、对部属的好坏绝口不提17、在上下级中喜欢作好人18、想法观念既陈旧又保守4019、对事务的看法太主观20、对卓越的部属会吃醋21、只会采用专制方式的领导22、把人当做机器23、误认领导地位是无所不能24、把失败归之于制度的限制4125、要员工受训自己却不进修26、管理方法不会因人事而变27、压制性控制视作理所当然28、工作没有计划像无头苍蝇29、不能有效利用时间30、自己不遵守规章制度42肆.提升工作效益的管理改善重点员工在各职业阶段带领的侧重点是不同的(一).在工作岗位上的控制执行模式43新员工NewStaff一般员工Worker熟练员工SkilledWorker高效员工HighPerformer对工作知识与热诚学习掌握新技朮破除习惯能干（不是作对而是作好）高效（不是作好而是作强）需督导工作细节观查日常工作缺点维持工作稳定性尽责的持续性决策参与性指挥型Director教导型Coach支持型Supporter授权型Delegator44新员工NewStaff一般员工Worker熟练员工SkilledWorker高效员工HighPerformer培训Trains辅导Coach鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening摘录自美NORTONDEPTERMENTSTORE员工指导手册45(二).要成为上级不可或缺的人●该作的事不要拖●高效