项目管理服务工作总体部署

项目管理服务工作总体部署根据业主的委托，本工程项目管理公司的工作范围为项目实施建设全过程的项目管理。工程项目管理的总体工作包括但不限于以下内容：项目管理工作主要内容项目管理工作主要内容2专业招标与采购管理2.2签订监理、总包、专业分包合同或材料、设备采购合同2.1监理、总包、专业分包单位与材料、设备的招标3施工管理3.2定期召开工程协调会，解决工程存在的问题3.1投资、质量、进度、安全等管理4项目验收及移交管理4.2项目决算4.1工程各阶段验收4.3工程培训及移交、保修1施工手续办理1.2办理规划、消防、人防等许可证1.1施工图设计及报审1.4办理施工许可证1.3办理现场“三通一平”事项做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作的开展根据管理学计划、组织、领导、控制的“四职能”理论，计划管理在管理的各项活动中占最重要的地位，是管理职能的首要职能。因此我们采取以下措施实施计划管理：编制总控计划，明确前期、设计、施工、竣工、保修等各阶段的计划目标，经工程项目业主批准后作为指导性文件来约束工程参建各方。合理划分合同架构，编制合同网络图，确定合同形式。工程项目的施工一般涉及到结构、消防、通风空调、电气、装修、给排水、绿化等多个专业，招标及采购分项较多，合同关系复杂，参加单位数量多且相互交叉作业，因此相互之间的工作范围划分必须清晰明确，不重不漏，同时又利于施工。根据经工程项目业主批准的合同网络图编制施工总承包和专业分包招标以及材料设备采购计划，并按计划进行招标和采购工作，以保证各专业之间有序衔接和材料设备的及时供应。根据合同网络图，对总投资额进行合理分解，进而合理确定各专业及主要材料设备的合同价格，以确保工程投资不突破工程项目业主投资控制目标。审批施工单位编制施工总进度计划和分阶段施工进度计划，在工程实施过程中定期检查进度计划的执行情况，并对实际与计划对比情况以书面专题报告的方式向工程项目的业主进行汇报。根据合同网络图和总控计划编制资金筹措计划和使用计划、供工程项目业主筹措资金时参考。同时要加强实际投资与计划投资的对比，并根据对比结果决定是否采取相应措施，以保证总投资不突破概算。编制质量管理计划，明确质量预控点，并在项目管理过程中对施工单位和监理单位的质量管理工作进行监督。同时还须审批施工单位的质量管理计划，检查施工单位质量计划的落实情况。编制安全环境控制计划，严格规划厂区，绿化厂区环境，并加强对计划执行的检查，确保工程施工的安全，争创文明工地。编制风险控制计划，制定风险防范及控制措施，以预控的方式降低工程项目业主的风险。总之，通过计划管理，以计划来指导项目实施阶段的各项工作，促进和保证实现各项预期目标。同时在计划执行过程中严格监督，运用动态控制原理，对计划执行情况进行分析研究，当实际执行情况与计划目标发生偏差时，及时分析原因并采取有效纠偏措施，确保计划的有效执行。以计划来指导和促进项目管理工作质量，并进而保证项目管理目标的实现。协助业主进行前期手续的办理依据制定的项目进度总控制计划办理有关手续的报批如规划许可证、施工许可证等开工前所必须各项市政、前期的政府部门手续。其中与规划设计有关的各部门审批意见及规划许可证是市政前期手续办理工作中的关键线路。管理工作的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序,并结合本项目的特点,将可能出现的问题和解决方案作出预先安排,以缩短政府部门的审批周期,避免不必要的反复。组织设计管理工作，重点做好施工图设计审核。协助业主组织设计方案比选，优选设计单位，并对设计工作的质量、进度、投资等进行管理，根据业主单位的使用需求组织设计顾问组对施工图设计进行审核，将设计中的“错、漏、碰、缺”减少到最低，提高图纸的可施性。此外，对设计进度、质量的过程控制及设计与报批的配合也都是设计管理的重点内容。设计阶段质量管理负责施工图设计审查，组织设计单位落实对批复意见的修改；负责建设过程中的技术协调；对设计中出现的疏漏缺陷或资料提供不全的现象，经核实确认后，负责督促设计单位进行改正；组织设计图纸会审和设计交底。负责审核施工单位的变更要求是否合理、是否违反规范标准和有关技术规定，以及其对工程安全、使用功能和外观的影响；安排并主持设计协调会等。设计阶段的进度管理加强设计合同工期管理，通过对设计公司的督促和管理，特别是控制各专业间的条件关系、进度关键线路上的设计文件提交、专业深化设计审核等工作，促使设计公司按合同中规定的工期完成工作；协助设计单位在设计过程以及对专业深化设计审核中，明确消防、市政、电信、环保、等主管部门对设计的规定要求，及时协调信息，以保证设计文件符合有关专业管理部门的规定和要求。设计阶段投资管理负责设计概算审核，为委托人提供较为完整的投资情况分析和参考性意见与建议；从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资概算，则协助设计人员提出解决办法，供委托人参考。协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位招标工作是项目管理能够顺利实施的重要环节，而选择综合实力强、社会信誉好的施工总承包单位、专业承包单位，能够最大限度地发挥资源优势，达到事半功倍地效果。施工总承包单位通过公开招标确定，本阶段工作内容有：编制施工总承包招标文件、发布招标公告、进行资格预审、通过公开招标选定中标单位、协助业主与中标单位进行合同谈判、签订中标合同、将招标选择过程形成书面报告和中标合同报开发区建设行政主管部门备案。施工单位招标选择评标的重点在于施工组织设计的针对性和报价书的合理性。在项目管理具体工作中我司将根据经业主批准的项目合同结构网络图编制总进度管理计划，对招投标工作进行管理和控制。编制适宜的招标工作管理计划招标管理工作计划主要包括以下内容确定项目招标范围；确定招标范围内各项招标工作进行的具体时间和完成时间；确定每项招标工作的招标方式（公开招标或邀请招标）；确定各项招标具体负责部门或负责人及相关协助部门。协助业主办理招标申请、审批手续细化招标管理工作计划，编制每项招标工作的招标计划资格预审文件的提交和批准时间招标文件编制及提交业主审批时间投标人名单的确定时间回标、开标时间评标报告提交和批准时间合同文件提交、提交业主批准时间及合同签订时间。编制资格预审申请文件编制施工招标文件，协助业主组织施工招标协助业主组织现场考察、答疑及审查补遗文件协助业主组织开标、评标、定标阶段的工作协助业主签订合同招标资料归档、保存每次招标工作进行过程中我们都将分类整理招标过程中的所有资料，由专人负责保管。所有招标工作结束后，我们将对招标资料统一分类，统一归档，并列出具体的资料清单，待工程结束后移交业主。协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本实施物资采购时重点做好以下几方面工作：协助工程项目业主进行设备、材料等物资采购管理。根据施工图设计编制甲购设备、材料采购计划及甲购物资采购程序，并监督乙购材料的采购。根据设计文件和国家有关规定，编制甲购设备、材料的招标文件。组织甲购设备、材料的招标（或报价评审）工作。负责招标人的资格预审，招标答疑和组织评标工作。起草、修改甲购材料、设备的采购合同，并参与各类合同谈判工作。处理采购过程中引起的争议、分歧与索赔。做好设备、材料采购及验货工作，负责在施工承包人验收前对甲购设备、材料的接收、调运和保管。并对采购物资的质量检验结果负责。负责物资招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与存档。物资采购的资料管理主要包括以下内容：设备采购计划；与采购有关的设计图纸和文件；市场调查、考察报告；设备、材料采购招投标文件；设备、材料采购订货合同；设备、材料采购管理工作总结。协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行工程合同的洽谈与签订工作主要包括委托合同和承包合同两种类型。委托合同工作内容包括：监理委托合同（如果另行委托监理单位）、招投标代理委托合同（如果另行委托招标代理单位）、造价咨询委托合同（如果另行委托造价咨询单位）等。承包合同主要包括：施工总承包合同、专业承包合同、材料购销合同和设备、仪器仪表购销合同等。建议采用国际惯例FIDIC合同条款范本，科学、严谨、公平，有利于合同执行。协助业主完善施工条件临时用水、电的接入项目管理部在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设方式；其水、点布置应避免与未来建筑物的、地下地上管线、场地平整等干涉。项目管理部还应与业主共同办理临时用水、用电交接手续。临时设施布置根据现场情况确定临时办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加工场地位置，做好现场排水系统。临时设施的布施要恰当合理、节约材料、减少交叉、便于施工。特别注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上管线的干涉而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。现场必备的临时设施布置方案应先报管辖区的消防、规划部门审批，通过后方可实施。项目实施阶段投资、进度、质量三大目标管理施工阶段的投资管理工作主要包括投资概算的审核、中标合同价的确定、设计变更洽商、索赔引起的费用增减和暂估价的审核。其中中标合同价确定不仅指通过招标竞争价取得，较低的中标价还应是组价合理、完整的中标合同价，以免留下后患；设计变更、洽商、工程索赔的管理主要应从招标合同条件入手，并进行现场的认真记录、审核，实现项目成本总控制计划；暂估材料设备价格审核管理的重点在于事先进行充分有效的市场询价，以确定合理的审批价格。投资管理工作应围绕项目投资总控制计划及总成本目标进行。施工工期管理也称施工进度计划的管理。首先，项目管理部应组织各参建单位建立以项目进度总控制计划为基础的三级进度计划体系。一、二、三级计划一环扣一环，将进度计划目标落实到每一天、每一个施工部位、每一个责任单位。其次，计划的检查和改进、每周工程例会和每月前锋线进度计划检查，是分析进度滞后环节和关键影响因素的重要手段。施工质量管理应围绕质量目标，制定相应的质量管理计划，并落实到相应的单位和责任人。我司认为，施工管理重点在于组成由项目管理公司、总包单位、专业承包单位和主要设备、材料供应单位共同参加的质量保证体系，通过促进总包单位的工作质量和重点施工工序、部位的检查、加强质量预控，确保质量目标的实现。此外，建设工程档案资料的管理也是施工质量管理的重要一环。工程进度款使用管理审核图纸后，对整体建设资金做出切块分割计划和年度资金使用计划。按项目进度向工程项目业主提出投资计划申请和项目进度用款报告，并按月向工程项目业主报送工程进度和资金使用情况。我们建立的项目报告管理工作内容主要包括项目管理月报、施工月报、监理月报、资金使用情况报告、评标报告以及其它专项报告。其中由项目管理部编制的项目管理月报和资金使用情况报告是项目管理部向招标人提交的重要报告。工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动性建设工程参建项目较多，既包括施工总承包单位、各专业指定分包单位、材料和设备的供应商，同时还包括工程项目的业主、项目管理公司、设计单位以及有关政府行政主管部门等，如此多的参建单位，协调工作界面必然较多，如何保证各参建单位之间紧密配合、通力合作，必须做好各方的协调组织工作，达到建设目的。协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验收除工程项目各参建单位需要组织中间验收外，还要组织专项工程验收，包括消防、人防、电梯、卫生防疫、环保、规划等政府部门的专项验收和市政各专业工程（雨污水、自来水、天然气、热力、供电、通讯）的验收和接用过程。整体工程竣工验收工作内容如下：组织各专业各部位的系统性检查验收，发现问题落实整改期限并进行复验，只有各方初验合格才可报请质检站参加竣工验收备案。整体工程验收的重点在于组织落实，工程验收应结合工程移交进行，物业运行维护人员提出的意见应给予充分的重视。正式验收后及早移交城建档案馆。组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结算报告，协助工程项目业主编制工程决算报告项目移交的项目管理工作主要包括竣工结算审核、运行、移交、保修管理等工作。项目管理的重点是事先的周密计划、做好预控和及时处理。竣工决算不仅是对工程项目业主成本管理目标完成情况的考核，更是对项目管理工作质量的重要考核。我们将提前要求各单位做好相应的结算资料，并编制细致的竣工结算计划，总包和分包竣工结算之间有一定的关联和交叉，结算工作应交叉同时进行。竣工结算管理的重点在于依据准确。竣工验收完成后，我司将逐步办理移交手续，组织编制工程移交报告，