执行力-结果管理体系-转化版151005

执行文化系统运营管控系统结果管理系统责任管理系统执行源动力系统执行落地系统业绩倍增盈团队执行力训练营1

不做结果的根源是什么？一是认识问题，不懂得什么是结果；二是态度问题，不愿做结果；三是能力问题，做不出结果。重要的是大多数人不懂什么是结果！2结果管理系统：什么不是结果？什么是结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？做好结果的两种思维3什么不是结果？4案例分析：70颗撞钉的故事顺德纺织集团接了一个合同，有一款衣服需要打五种撞钉，一共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的几率特别高，成功率只有60%。当时一个跟单员叫小郑的主动承担这项工作。

不幸的是因为疏忽，导致有很多衣服被打破，对公司造成了100万的损失。5案例延伸：热心办错事，该不该受罚？大多数发展型企业的选择：1、罚，要他承担责任，无论是出于多么的好心。2、不罚，批评一下但鼓励他积极承担工作的精神。推荐选择：6推荐选择小郑因为工作疏忽，没有提供合格的结果，造成公司经济的损失，按照公司制度进行了处罚。

我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在接下来工作中给予小郑更多的机会和培训，列入后备培养的名单！结论：制度和结果是两个独立的系统！7执行假相解读工作中四大执行结果的假相8重要结论一：态度不等于结果！这些都不是结果：拼命≠结果苦劳≠结果加班≠结果……没有功劳，也有苦劳！9案例1：俄罗斯人种树A挖坑B放树C培土ABC植树都对流程和职责负责谁对结果负责？10任务与结果A对职责（任务）负责；

B对职责（任务）负责；C对职责（任务）负责；

没人对结果负责！职责不清晰的事情就没有人去做，谁对结果负责？职责太清晰，大家就各扫门前雪！11职责是对工作范围和边界的抽象概括！没有结果意识，职责就是一纸空文！不止是要对职责负责，更要对职责背后的结果负责！重要结论二：职责不等于结果！12案例：

有一个炮兵的军官，他下去视察一下炮兵操练人员每天怎么练习的。他走到训练场之后，就看到训练人员都全神贯注的在那操练，只有一个人纹丝不动的站在炮筒的下面，练了两个小时。

军官就很奇怪，不知道他在干什么，就问他们操练的负责人。操练军官说：训练条例里面就是这样规定的。这个军官就较起真来了，怎么回有这样的条例？

后来军官查了大量的历史资料，结果查出来得出了结论，原来站在炮筒下面这个人是拉马的！因为以前固定的炮筒都不是用机器来固定的，都是用马来固定的。一定要有一个人把马拉稳了。

现在是什么年代了？早已经用机械来固定了，但是这个训练条例里面还是这样规定的。那站在炮筒下面这个纹丝不动的人有没有对岗位职责负责？他完全履行了职责。但是他有没有对最终的结果负责？没有！13讨论：

在我们公司里面有没有自扫门前雪的人？1、这个电话不是我的，我不应该接；2、这项工作不是我负责范围的，我不管；3、这个病人是其他市场的，不归我管；4、今天我负责宣传的是某某医院，这家医院我不管；

他的确是对职责负责了，但是有没有对最终的结果负责？

如果这个电话是重要客户打过来的呢？

如果这家医院有几个重要的顾客需要协同作战就可以成功成交呢？

所以第二个重要的结论就是职责不等于结果。14在月度、季度的销售数值报告当中，经常有人说我总是能够按照上级的要求，完成我的工作，我部门员工工作都是尽心尽力的很出色……

但是部门的绩效为什么提不高，因为大家只有职责意识而没有结果意识。所以我们都应该知道，对职责负责不重要，重要的是要对结果负责，我们到底应不应该对岗位职责弄清楚？

不清楚会影响执行，太清楚也会影响执行，我认为岗位职责是越清晰越好，但是除了让他们清晰职责之外，我们还应该让他们懂得职责是为了结果而服务的！15多数领导面临的问题：下属提交的往往不是自己想要的结果？！16重要结论三：任务不等于结果！完成任务不等于拿到结果！完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的的负责；17什么是任务：任务有三事

完成差事：

领导要办的都办了例行公事：

该走的程序都走了应付了事：

差不多就行了心态18结果定义不一致（不明确）导致管理问题的产生---怎么办？挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我…挖井挖到水任务结果191.挖坑了，没有水，别怪我。2.看似事情做了，就是没有结果！（我已经按照您说的做了……我已经尽最大努力了……我该做的都做了……）事件分析：20似乎每个团队都会发生上面的事情，无论是做领导，还是做员工，我们如何面对？21火箭VS华盛顿奇才----海伍德甩着肘子，砸在姚明的肋骨上，姚明一个踉跄，放开手，无奈地看了一眼裁判。裁判毫无反应，姚明只好扭头往球场的另外一端跑过去。美国当地的记者们希望姚明在跟裁判表达自己的态度时候能够狠点，或者也摔个球什么的，姚明说：“有没有被犯规，只能由裁判来决定，无论自己是不是出血了。是不是被人戳到眼睛，如果哨子没响就没犯规，我不想多说什么，这些是裁判的工作。我的工作不是去抱怨，是把精力集中在进球得分，在板蓝，在防守上。我看比赛记录的时候只注意如何改进自己，从不看我是不是被犯规了。”

裁判会吹你犯规，可是你没有权利吹他们犯规，这就是裁判的角色。不要跟他们争吵，那样没什么用的，赛后好好地跟他们谈谈，然后做自己应该做好的事情就可以了。”22成功的人找方法，

失败的人找借口问题是强者的动力，

是弱者的坟墓23借口的种种表现1、这不是我的错……2、我以为这是他们的工作……

3、没有人告诉我应该怎么做呀？

4、我实在太忙了，没办法……

5、这本来就不是我的责任！

6、我们一直以来都是这样做的……

7、这个任务我早就布置下去了，怎么能怪我呢？

8、原来不会这样的，我也不知道为什么……

9、因为那个顾客太挑剔了……

10、最近市场不景气……

……是别人的错！……跟我没有关系！……我做不好是没人告诉我！……不是我不做！……是他们的责任！……原来也没事呀！……怪别人！……只是太突然了！……不是我没做好！……不是我不努力!当别人面对困境时，总会为自己的无能和懦弱绞尽脑汁找无数个理由来安慰自己：24找借口只是冰山一角……找借口的原因是：没有做出结果找借口的本质是：不敢承担责任25找借口的后果？习惯风气氛围企业文化营销事业竞争的四个层次：1、产品竞争：短期成功；2、营销竞争：中期成功3、战略竞争：中长期成功；4、文化竞争：长期成功的保证！26结论能力再强，需要工作绩效（结果）来体现。绩效考核考评的是工作过程的行为和最终结果，而不是一个人的能力。27实操训练：什么是结果，什么是任务讨论10分钟内，以小组（部门）为单位，以公司的工作内容，写出什么是结果，什么是任务如：拜访是任务，签约是结果……。。。。。。28伟大的乔丹因何伟大？1998年6月14日，芝加哥公牛队VS犹他爵士队，公牛队3比2领先，但如果这场比赛他们赢不下来，第七场就要在爵士队的主场举行。现在时间只剩30秒，爵士队以86:83领先。假如乔丹最后5.2秒一击不中，将会怎样？无数的人为乔丹不败的斗志、美妙的投篮所倾倒，但如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而此时的乔丹也将不再伟大！任务：投篮结果：？29听起来是否很熟悉？我已经按照您说的做了……我已经尽最大努力了……我该做的都做了……但---看似事情都做了，就是没有结果！3031重要结论四：理由不等于结果！价值观的决定作用行为素质人格潜能价值观惠普公司的价值观信任员工，尊重员工做事正直，不欺骗员工/客户，不做违反道德的事追求最高的成就，追求卓越依靠全体员工走向成功不断创新，做事要有灵活性32结果管理系统：什么不是结果？什么是结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？做好结果的两种思维33结果的语言睡觉是任务吃饭是任务考试是任务劳苦是任务上班是任务约会是任务化妆是任务招聘是任务是结果是结果是结果是结果是结果是结果是结果

是结果343536我们都要培养成这样一种成功的习惯：37一个员工离开公司，原因是他觉得上级并没有做到公司提倡的，所以，当他迟到的时候，上级处罚他，他就公开顶撞上司！他的理由是：“我不介意有人当面一套，背地一套，因为是人就难免这样，但那是你们的事情，不是我的事情，不会侵犯到我的原则和利益。但是！如果用规则来约束我，我需要的是一个公平的平台，即人人平等。如果你领导犯错可以不接受处罚，我就不能够接受处罚，除非你告诉我领导就是规则的制定者，可以不执行规则，而被领导就是规则的执行者，那，我无话可说。”管理者执行的管理结果：38柏拉图说过：“若神不在，一切皆无”。当我们讲“神性”的时候，无非是在说，这个社会存在着一些不言自明的原则，存在着万物均不可违背的规律。所谓时势造英雄是也！我们每个人的成功，从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了内心深处对自然法则和价值公理的遵守，我们还有什么？所以，我们每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个人能够永远正确，永远不犯错，所有的成功都是对规律遵从的结果。这样我们就懂了，任何领导都不能够代替原则与规律，领导做错，并不是我们犯错的理由，我们之所以这样做或不那样做，只有一个标准，那就是这件事是不是符合事情本身的内在规律。由此，我们每个人才能获得独立，自尊，责任，权利与义务，因为我们在工作的时候，并不是为哪一个人工作，而是我们每个人对自我价值的承诺---如果没有规律遵从，那么个人价值就不复存在！39强大的结果文化造就华为：茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。----任正非能力再强，需要工作绩效（结果）来体现。绩效是评定工作过程的行为和最终结果，而不是作为通常认为的克扣工资的手段。40案例：你会买她的菜吗？在菜市场，你碰到一个抱着孩子的妈妈在卖菜，她告诉你她没钱给孩子买奶粉了，家里还有一个生病的丈夫，她的菜质量也不错的，但比其他菜摊同样质量的菜价要高两毛钱，因为她需要钱给孩子买奶粉，所以不会降价，你会买她的菜吗？A：会B：不会41决定战争胜负的不是武器而是人三湾改编古田会议延安整风42不找理由之歌我们都是神枪手

每一颗子弹消灭一个敌人

我们都是飞行军

哪怕那山高水又深

在密密的树林里

到处都安排同志们和兄弟

在高高的山冈上

有我们无数的好兄弟

没有吃没有穿

自有那敌人送上前

没有枪没有炮

敌人给我们造

我们生长在这里

每一寸土地都是我们自己的

无论谁要抢占去

我们就和他拼到底没有吃没有穿

自有那敌人送上前

没有枪没有炮

敌人给我们造

我们生长在这里

每一寸土地都是我们自己的

无论谁要抢占去

我们就和他拼到底合唱：43战场上：

无论条件是否艰苦、武器装备是否先进、对手

是否强大都不是你打败仗的理由！市场上：

无论产品质量有没有问题、无论市场景不景

气、无论同事配不配合、无论你领导懂不懂管

理、都不是你不提供结果的理由！做结果只跟

一件事情有关，那就是你是不是一个职业化的员工。44结论：员工不做结果，企业承担后果1、态度≠结果2、职责≠结果3、任务≠结果4、理由≠结果45“冬天”到来的时候就是打败敌人的时候“冬天”到来的时候就是打造团队的时候“冬天”到来的时候就是突破业绩的时候那么，这个冬天究竟是什么？是行业不景气的时候，是团队业绩处于低迷爬行的时期…46为什么我们有很多领导，总是把业绩的落后归于我们缺乏这样那样的条件？4748我要是有枪还要你干什么？你既然能够当团长，就有能耐去搞枪。49我们要是产品也好，名气也大，一切条件都具备，那还需要领导、员工做什么？执行理念50什么是结果？结果是用来交换的，是可以满足客户需求的一种价值！判断工作有没有价值的唯一裁判

是客户！判断一个人是不是人才的唯一标准

是结果！51结果具备三大要素有时间：

做事情一定给自己一个时间的底线，时间底线要做公开的承诺才有动力！有价值：

结果一定要对企业和他人具有明确的价值！是可以用来交换的，可以支撑公司战略的！可考核：

重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。每件事情都能够拿出一个可检查、可衡量的东西！以便考核和奖惩！52坏的结果定义：好的结果定义：目标：进一步提高销售额，完善制度，加强管理，加快招聘速度，满足公司发展所需要的人力，争取尽快完成公司任务。目标：2012年3月31日前完成第一季度销售额200万，3月31日前完成招聘计划，招聘到20个合适人选。特征是：全是形容词无法衡量和考核！特征是：量化的指标，有时间，有价值，可考核！53结果管理系统：什么不是结果？什么是结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？做好结果的两种思维54对个人而言：结果改变命运04年雅典奥运会刘翔跨越了平凡，创造了奇迹，改写了中国乃至世界田径的历史。夺金之后身价每年的上涨速度超过100%。共代言16个品牌：可口可乐、安利、耐克、

联想、伊利、白沙等，光鄂尔多斯代言费就有1500万。结果1：55刘翔退役：个人损失1亿，赞助商损失30亿刘翔因伤退役消息一出，可口可乐、耐克等赞助商顿时陷入震惊，与刘翔有关的各种广告投放计划将全部泡汤。联想集团虽然表示惋惜和理解，但还是撤销了刘翔代言的笔记本广告。运动员的商业价值就是运动比赛的成绩，结果不好，就会被媒体和赞助商抛弃，没什么好伤心的，这就是商业----刘翔结果2：56对企业而言：做结果是企业生存的底线所有的价值体现现在“交换”中，商业社会基本规律就是平等交换！公司用结果和客户交换，才能生存和发展；员工用结果和公司交换，获取报酬和发展的空间；

客户需求是不断变化的，为客户持续提供结果就意味着获得发展机会！企业应从公司战略出发定义结果57结果管理系统：什么不是结果？什么是结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？做好结果的两种思维58管理者如何管理好结果？为什么员工人数增加了一倍，但产值或销售业绩只增加了20%呢？为什么同样的企业规模、设备、人员、同样的订单，在同一个地区，做同样的产品，一个公司赚钱，一个公司却赔钱？59管理者如何管理好结果？1、从公司战略出发为下属定义结果，

而不是定义工作过程。2、帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。3、既关心结果，又要关心提供结果的人！60从公司战略出发定义结果客户价值公司战略结果定义决策人执行人执行设定结果训练--结果定义是做好结果的第一步，也是训练结果思维最重要的核心，没有明确的结果定义就无法对执行的效果进行检查。结果检查从决策到结果：心中有结果，执行才有效果！61叮顶盯叮：为下属定义结果，不是过程。顶：告诉他们做结果背后的意义。盯：既关心结果，又要关心提供结果的人。如何管理结果告知关注帮助62小故事：黑熊与棕熊的比赛棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果：

黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。63黑熊与棕熊的故事黑熊的结果定义访问量黑熊的奖励标准访问量最高的那只蜜蜂棕熊的结果定义采蜜量棕熊的奖励标准采蜜最多的蜜蜂奖励整个团队业绩的增长6465分析：

一年过去了，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半！

为什么？棕熊的蜜蜂明显与黑熊不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后进行分享，告诉力气大的蜜蜂一起到那儿采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回来的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的蜜蜂能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能从团队奖励中捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。66绩效原则：

单是满足员工需求（比如提高薪水）并不提升其工作动力，必须把满足需求和工作结果挂钩，且做到及时兑现才能实现真正的激励作用。这里要注意是和工作结果挂钩，而不是做过程。如果满足需求和工作过程挂钩，不仅会导致鼓励员工勤勤恳恳的犯错误、或者坚持用错误的方式去工作。67业绩考核的对象并不是“人”，而是人所产生的“业绩”，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！68做结果的好方法复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。

你获得好结果的几率会高上一百倍！69做结果的好方法分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。70做结果的好方法重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？71结果管理系统：什么不是结果？什么是结果？为什么要做结果？管理者如何管理好结果？做好结果的两种思维72做好结果的两种思维：外包思维：只有结果才能换取报酬。

（只看结果，不看过程）镜子思维：结果提前，自我退后。

（结果提前，自我退后）上班不是拿工资的理由；为企业提供结果才是得到报酬的原因。73企业和客户之间是什么关系？企业和员工之间是什么关系？74员工和企业是什么关系？合作关系客户关系结果关系员工与企业本质上是一种商业交换的关系；靠价值交换报酬；不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系；你提供价值、我支付酬劳；需要员工提供结果；而不是简单的劳动过程；企业只为结果买单、员工靠结果生存。75商业交换的本质是结果交换！客户企业员工商业交换薪酬结果薪酬结果公司用结果在商业社会获得利润；员工用结果体现自己在公司的价值；公司没有好的结果会被市场淘汰员工没有好的结果会被市场淘汰商业交换的本质就是结果交换！不论是企业还是员工，交不出结果，就只有出局！

76外包思维：举例：老总让小王把一份重要的文件送到天津……77外包只看结果，不看过程：只有提供让发包人满意的结果，对方才会付费；做事过程

中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；企业：从外包思维出发，来设计执行标准！员工：要把自己设计成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？上班不是拿工资的理由；为公司提供结果才是得到报酬的原因！78问自己两个问题：如果你不是这家公司的人，凭什么拿报酬；如果不是一家公司的人都知道提供结果来交换价值，那是一家公司的人，应不应该比别

人做得更好？“外包思维”是职业化的基准79假如你做不出来，我可以外包给别人做如果你做不好团队管理，我可以重新招聘培养人；如果你业绩做不出来，我可以更换别人来做；如果你成交率一直很低，我可以更换别人来做；如果………但是，如果别人做到了，这个钱由你来出！你认为是否公平？80我的部门我的某项工作我消耗的费用工作底线一工作底线二工作底线三其他结果一其他结果二其他结果三（示范）假如我的工作被外包，我将面对什么？我没做到足够好，结果是什么？---唠叨两句，轻松离去！外包对比如果他们做的不够好，结果是什么？---没钱、扣钱、投诉、下岗、关门倒闭…我的部门我的某项工作最苛刻的预算外包底线一外包底线二外包底线三外包条件一外包条件二外包条件三外包思维工具81外包思维从本质上讲是一种以结果为导向的思维方式。

所谓外包思维的意思就是说：每个人应该将自己看作一个独立的法人意识，而企业是你的客户，你作为供应商，你给企业提供了什么服务，你提供了什么结果才能取得报酬。外包是一种非常简单、清楚的商业交换关系，双方只在“结果”上进行对话。82假如我的工作被外包，我将面临什么……83在企业中有这样一个职位：有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独单一面，甚至成为企业的决策者但是，他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做------什么呢？秘书84老总安排秘书通知销售经理参加紧急会议，秘书打电话挨个做了通知，但开会时几个重点区域的销售经理没有来，于是问秘书，秘书说：我打电话通知他们了，不知道为什么没来？最后一查才知道，有的销售经理临时出差了，有的把开会的事情忘了……电话打完就完了吗？85一段：发通知发电子邮件通知，再准备会议用品，然后等待开会时间；二段：抓落实发通知后再打电话给参会人员确认参会时间；三段：重检查会前30分钟提醒参会人员，特殊情况及时汇报；四段：勤准备提前测试投