战略采购培训-供应市场分析-战略采购棋盘

3提升采购管理，打造核心竞争力战略采购培训供应市场分析战略采购棋盘日程安排时间内容8:15–9:45am采购战略棋盘I8:15–9:45am采购战略棋盘概述9:45–10:00am中途休息10:00–11:30am供应市场分析10:00–10:30am供应市场分析简介,市场概况10:30–

11:15am波特的五力分析11:15–

11:30am分组练习1:00–3:30pm采购战略棋盘II3:00–

3:30pm总结,

课后作业日程安排时间内容8:15–9:45am采购战略棋盘I8:15–9:45am采购战略棋盘概述9:45–10:00am中途休息10:00–11:30am供应市场分析10:00–10:30am供应市场分析简介,市场概况10:30–

11:15am波特的五力分析11:15–

11:30am分组练习1:00–3:30pm采购战略棋盘II3:00–

3:30pm总结,

课后作业供应市场的整合，资源自身的稀缺以及需求的不断增长推动了采购市场由买方市场向卖方市场的转移买方市场的终结供应商并购资源紧缺新兴市场的需求庞大采购棋盘TM采购商在相关需求市场中所占的份额（地区）采购商给供应商带来的增长前景供应商通过和采购商合作从而提高竞争力的机会供应商通过和采购商合作从而提高形象的机会从战略角度看，供需双方之间的竞价关系是由供需力量的驱动因素所决定173供需双方的力量可靠供应商的数量供应商的市场份额分割供应商市场的并购动量新供应商的进入门槛替换供应商的难易程度新产品的进入门槛产品的可获得性推动供应方力量的因素推动需求方力量的因素低高需求方博弈力低高供应方博弈力采购棋盘TM竞争市场和基本采购战略低高需求方博弈力形势：供应方力量强大对策：改变需求性质形势：供需双方力量都很强大对策：寻找同供应商联合优势形势：供需双方力量都不强大对策：管理采购支出形势：需求方力量强大

对策：充分利用供应商竞争…购买能源…购买燃油

喷射系统…购买锻造设施…购买机票低高供应方博弈力客户示例采购棋盘TM若要成功立足卖方市场，则需要深入理解供需力量对比，大众等公司针对不同商品采用了不同的采购方法高低需求力低高供应力高需求方力供需双第通过招标的标准采购方式在全球被众多企业有效地运用

“标准”情况招标采购供需双高‘“标准”情况高供应方力采购棋盘TM在需求力量强大的情况下，购买方可向供方指定目标价格购买方力量强大降低成本，增加价值的方式:利用竞争全球化供应商定价审查目标价格采购棋盘TM高需求方力供需双低供需双高高供应方力‘“标准”情况高低需求力低高供应力供需双方力量都强大在供需双方力量都强大的情况下，合作的方式能产生最好的价值降低成本，增加价值的方式:价值链管理综合运营规划基于价值的伙伴关系基于成本的伙伴关系采购棋盘TM高低需求力低高供应力高需求方力供需双低供需双高高供应方力‘“标准”情况但是在供应方力量强大的时候，需求方需要新的游戏规则供应方力量强大降低成本，增加价值的方式:按需创新风险管理重新设定规格挖掘技术数据Davidvs.Goliath采购棋盘TM高低需求力低高供应力高需求方力供需双低供需双高高供应方力‘“标准”情况对纯粹商品化的产品和服务，需求管理和合同管理是最有效的杠杆供需力量双低降低成本，增加价值的方式:联合采购需求管理挖掘商业数据数量捆绑采购棋盘TM高低需求力低高供应力高需求方力供需双低供需双高高供应方力‘“标准”情况采购战略挑选框架4种基本采购战略64种采购方法基于对近3年开展的500多个项目所进行的对标分析16个采购方案改变需求性质管理采购支出寻找与供应商的

共同利益利用供应商之间的竞争创新突破风险管理联合采购需求管理价值链管理综合行动计划招标全球采购价值链管理基于成本

考虑的伙伴关系供应商

价格评审目标定价重新

设计规格技术数据挖掘商业数据挖掘需求捆绑需求创新核心成本分析垂直整合瓶颈管理采购组织采购外包合规管理利用创新网络采购设计明智交易的结构政治框架管理联合采购大型供应商

战略闭环开支管理功能评估产品分解成份对标产品对标成本数据挖掘主数据管理供应商整合规格评估制造设计流程对标复杂度下调标准化开支透明化跨代的需求

打包价值链重构供应商分层协作能力管理可视流程组织RFI/RFP流程供应商市场情报自产和外购收入共享可持续性管理虚拟库存管理供应商

管理的库存表达式竞标逆向拍卖最佳外包利润共享基于项目的

合作关系全生命周期概念供应商开发总拥有成本价格对标成本回归分析战略联盟基于价值的采购协作削减成本供应商

合适度计划利用市场失衡非捆绑价格因素成本分析需求削减合同管理跨产品线

的需求打包跨地点的需

求打包全球采购低成本国

家采购基于成本

的价格模型线性绩

效定价采购棋盘TM为帮助企业提升采购战略与技能，科尔尼开发了采购棋盘TM工具4种基本采购战略了解需求和供应能力的竞争环境是选择正确的采购策略的关键低高需求方博弈力改变需求性质寻找与供应商的

共同利益管理采购支出利用供应商之间的竞争低高供应方

博弈力采购棋盘TM64个采购方法按需创新核心成本分析垂直整合瓶颈管理采购联盟采购外包合规性管理利用创新

网络基于采购的设计优化合同框架政策框架管理联合采购大型供应商全面合作

战略全方位支出管理功能性

评估产品分解成分比较产品比较成本数据分析基础数据管理供应商整合规格评估生产设计流程对标降低

复杂度标准化支出透明化跨产品代整合价值链重组供应商分层管理产能协助管理可视化流程组织信息征询函/询价函流程供应市场

情报自产或外购收入共享可持续性

管理虚拟库存管理供应商管理库存允许附加条件的竞标逆向竞标最优化流程外包利益共享基于项目的合作总生命周期概念供应商开发总成本价格标杆成本回归

分析战略联盟基于价值的采购成本降低协作供应商精益化改善利用市场

失衡非绑定的

价格因素成本

分析需求削减合同管理跨产品线

整合跨单位整合全球采购低成本国家采购基于成本的价格模型线性绩效

定价采购棋盘TM采购棋盘包含64个采购方法，其中每一种方法都是一个同供应商开展合作的独立的、差异化方式低高需求方博弈力ABCDEFGH低高供应方

博弈力87654321采购人员应具备的跨职能竞争能力彻底掌握采购棋盘TM

方法可以帮助采购部门超越传统的采购视野采购棋盘TM低高需求方博弈力ABCDEFGH供应方

博弈力87654321按需创新核心成本分析垂直整合瓶颈管理采购联盟采购外包合规性管理利用创新网络基于采购的设计优化合同框架政策框架管理联合采购大型供应商全面合作战略全方位支出管理功能性评估产品分解成分比较产品比较成本数据分析基础数据管理供应商整合规格评估生产设计流程对标降低复杂度标准化支出透明化跨产品代整合价值链重组供应商分层管理产能协助管理可视化流程组织信息征询函/询价函流程供应市场情报自产或外购收入共享可持续性管理虚拟库存管理供应商管理库存允许附加条件的竞标逆向竞标最优化流程外包利益共享基于项目的合作总生命周期概念供应商开发总成本价格标杆成本回归分析战略联盟基于价值的采购成本降低协作供应商精益化改善利用市场失衡非绑定的价格因素成本分析需求削减合同管理跨产品线整合跨单位整合全球采购低成本国家采购基于成本的价格模型线性绩效定价工程创新管控IT核心采购供应链全球化统计公司战略低高采购棋盘TM

下的效益实现时间根据在采购棋盘TM

上的定位，可以推知采购成本节省的实现阶段采购棋盘TM低高需求方博弈力低高供应方

博弈力87654321按需创新核心成本分析垂直整合瓶颈管理采购联盟采购外包合规性管理利用创新网络基于采购的设计优化合同框架政策框架管理联合采购大型供应商全面合作战略全方位支出管理功能性评估产品分解成分比较产品比较成本数据分析基础数据管理供应商整合规格评估生产设计流程对标降低复杂度标准化支出透明化跨产品代整合价值链重组供应商分层管理产能协助管理可视化流程组织信息征询函/询价函流程供应市场情报自产或外购收入共享可持续性管理虚拟库存管理供应商管理库存允许附加条件的竞标逆向竞标最优化流程外包利益共享基于项目的合作总生命周期概念供应商开发总成本价格标杆成本回归分析战略联盟基于价值的采购成本降低协作供应商精益化改善利用市场失衡非绑定的价格因素成本分析需求削减合同管理跨产品线整合跨单位整合全球采购低成本国家采购基于成本的价格模型线性绩效定价12个月内实现收益6个月内实现收益短期收益长期收益ABCDEFGHPartner-schaft在战略层面，企业使用采购棋盘TM

，能更有效地制订具有高度针对性的采购方法建筑设备制造商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-litätenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexitäts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringKollaborativesKapazitäts-managementTransparenteProzess-organRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBeständeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingKLinearPerformancePricingHydraulikZylinderGußStahlMotoreGetriebeFarbeFrachtEnergieLagerAchsenKabinenReifenMROEPC公司InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-litätenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexitäts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBeständeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingLinearPerformancePricingSpezielleKomponentenVentileITPumpenSTanksVerlängerteWerkbankFördertechnikAntriebeFrachtInstrumenteStahlbauReisenBauleistungenRohmaterialTelekommunikationHydraulik汽车供应商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-litätenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexitäts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringTransparRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBeständeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingierungLinearPerformancePricingRohmaterialWerkzeugeZeichnungsteile耐火材料生产商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-litätenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexitäts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringKollaborativageentRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBeständeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzSourcingPartner-schaheLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingKostLinearPerformancePricingRohmaterialEnergieHandelswareFrachtVerpackungReisen光纤生产商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-litätenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexitäts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBeständeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingPreismodLinearPerformancePricingZellstoffInvestitionenEnergieNatronlaugeFrachtHolzKunststoffChemikalien变速箱生产商InventionondemandCorecost-AnalyseVertikaleIntegrationEngpass-ManagementEinkaufs-gemein-schaftEinkaufs-outsourcingComplianceManagementNutzungvonInnovations-netzwerkDesignforSourcingIntelligenteVertrags-strukturManagementpolitischerRahmen-bedingungenEinkaufs-konsortienMegaSupplierStrategieClosedLoopSpendManagementBewertungvonFunktiona-litätenProdukt-TeardownCompositeBenchmarkProdukt-benchmarkNutzungvonKostendatenMasterDataManagementLieferanten-konsoli-dierungSpezifika-tionsanalyseDesignforManufactureProzess-benchmarksKomplexitäts-reduktionStandardi-sierungAusgaben-transparenzBündelungnachGenerationenWertketten-rekonfigu-rationLieferanten-TieringKollabTRFI/RFP-ProzessLieferanten-markt-forschungMakeorBuyUmsatz-teilungNachhaltig-keits-managementVirtuellesBestands-managementLieferantengesteuerteBeständeExpressiveBiddingReverseAuktionenBestShoringGewinn-teilungProjektbezo-genePartner-schaftLebenszyklus-konzeptLieferanten-entwicklungTotalCostofOwnershipPreis-benchmarksKosten-regressions-analysisStrategischeAllianzValue-BasedSourcingLieferanten-fitness-ProgrammNutzungvonMarktun-gleich-gewichtenEntbündelungvonPreisenFaktorkosten-analyseNachfrage-reduktionVertrags-managementBündelungnachProduktlinienBündelungnachStandortenGlobalSourcingLCC-SourcingrungLinearPerformancePricingTCUSynchronisierungKupplungSchaltungSchmiede-teileGussteileLagerHydraulikSinterFeinschneidteileDrehteile客户案例示例ZellstoffAntriebeInstrumenteStahlbauBauleistungenHydraulikGußFarbeFrachtMRO采购棋盘TM示例供应商整合信息征询函/询价函流程供应商市场情报自产或外购逆向竞标价格标杆合同管理跨产品线整合跨单位整合全球采购低成本国家采购垂直整合瓶颈管理优化合同框架产品比较参与采购业务的其他部门人员采购部门单品类采购者建议采购者应掌握的全部技能通常使用3-5种方法一般主要关注重点商品的详细状况通常使用8-15方法一般涵盖几种商品全面掌握64种采购方法负责缩减子商品的范围积累深度的商品采购知识采购方法在操作层面，经实践证明，采购棋盘TM

能够十分有效地帮助企业采购员提升采购技能ABCDEFGH87654321按需创新核心成本分析垂直整合瓶颈管理采购联盟采购外包合规性管理利用创新网络基于采购的设计优化合同框架政策框架管理联合采购大型供应商全面合作战略全方位支出管理功能性评估产品分解成分比较产品比较成本数据分析基础数据管理供应商整合规格评估生产设计流程对标降低复杂度标准化支出透明化跨产品代整合价值链重组供应商分层管理产能协助管理可视化流程组织信息征询函/询价函流程供应市场情报自产或外购收入共享可持续性管理虚拟库存管理供应商管理库存允许附加条件的竞标逆向竞标最优化流程外包利益共享基于项目的合作总生命周期概念供应商开发总成本价格标杆成本回归分析战略联盟基于价值的采购成本降低协作供应商精益化改善利用市场失衡非绑定的价格因素成本分析需求削减合同管理跨产品线整合跨单位整合全球采购低成本国家采购基于成本的价格模型线性绩效定价采购棋盘TM日程安排时间内容8:15–9:45am采购战略棋盘I8:15–9:45am采购战略棋盘概述9:45–10:00am中途休息10:00–11:30am供应市场分析10:00–10:30am供应市场分析简介,市场概况10:30–

11:15am波特的五力分析11:15–

11:30am分组练习1:00–3:30pm采购战略棋盘II3:00–

3:30pm总结,

课后作业供应市场分析对7步采购流程的前3个步骤提供支持战略采购流程部分活动内容确定用户要求确定品类定义了解行业和供应市场确定合格供应商确定供应商的增值能力确定供应商“短名单”评估议价实力评估备选战略选择适宜方法和技巧考虑选择竞争性方法还是关系方法核实并调整采购战略制定实施计划规划谈判战略同供应商进行谈判评估供应商建议书规划并实施向新供应商过渡的方案根据数据库，实施新的定价方法改进联合流程监控市场状况评估新技术和最佳实践的影响确定重新审核品类的机会关于供应市场分析的简介供应市场分析在采购流程初期就开展分析，从而确保扎实了解供应商基础尽管供应市场分析重点着眼于前三个步骤，可是随着新信息的获取，该分析结果在整个流程过程中需要持续更新通过有序方式开展分析，从而确保在整个采购流程中能够对供应市场加以必要层次的洞察及了解2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪对供应商的市场情况的理解，有助于确保战略采购流程高效推进供应市场是指生产彼此可互相替代的产品的一群公司供应市场的状况决定了供应商所面临的竞争环境的主要方面旨在深入了解经济环境、商业动量和行业趋势是如何直接影响采购工作旨在广泛深入了解供应市场供应市场是什么？我们为何分析供应市场？关于供应市场分析的简介组织数据分析数据综合结果制定战略并执行数据体系供应市场分析供应市场分析是一种旨在深入理解供应市场的关键动态的流程这是一种反复式流程；随着新信息的获取以及供应市场的演变，这个流程要反复开展关于供应市场分析的简介供应市场分析能提供必要数据，从而基于公司的议价实力制定适宜战略需要回答的问题相关重要性哪些供应市场/细分能够满足我们的业务需求？随着我们当前所在的市场/细分变得愈加狭窄以及更加局限，这一点的重要性日益提高这些市场/细分位于哪些地理区域？随着我们供应商愈加专业化，这一点变得越来越重要在这些市场/细分中有什么供应商群体？很重要。由此采购范围才能契合公司所购产品的经济环境及物流状况供应市场分析能够支持….供应市场分析能够支持...建立供应商组合制定采购战略步骤3：步骤2：关于供应市场分析的简介组织数据分析数据综合结果制定战略并执行数据体系供应市场分析确定数据需求提交数据要求制定关键问题清单了解供应商概况市场概况市场细分波特的五力分析SWOT分析比率分析了解总体市场情况确定供应商的实力确定发展趋势确定行业增长模式活动输出将认识转化为可执行的计划，并加以执行供应市场分析的每一个步骤都注重对供应市场动态的透彻理解汇集数据来源组织事实库并确定合理的环境条件经济分析财务分析关键关系和驱动力量总结洞察建立机会假设，用于指导在实践中应用这些知识节约开支，增加价值的结果关于供应市场分析的简介SWOT：Strength（强处），Weakness（弱处），Opportunity（机会），Threat(威胁）今天我们将讨论关于供应市场分析的三大技巧技巧描述市场概况审核（现有及潜在）供应商，从而了解市场的竞争状况和发展趋势市场细分基于供应商的特征，进行差异分析波特的五大力量分析

分析供应商市场的动态，从而了解“实力”分布关于供应市场分析的简介供应市场概况市场概况是什么？市场概况分析针对特定行业，从供应商相关规模、地理覆盖能力和服务能力以及所在市场的发展趋势等影响供应商的因素着手，来审核分析供应商（及竞争对手）何时使用市场概况分析工具？市场概况分析是分析供应市场的第一项工作，因为它能帮助洞察市场前景和市场上的重要供应商。比较容易的做法是从现有供应商资源开始分析，然后进一步拓展为何使用市场概况分析工具？市场概况分析能够帮助确认并拓展对供应商及市场的了解；在尽可能的情况下，我们都应该邀请新供应商参与招标流程。此外，在与供应商讨论和谈判时，必须了解影响供应商的外部力量，如此才能深刻了解它们的优势和劣势，从而制订有利的协议什么信息是必要的？现有以及以往供应商名单，还有贵公司各方人员在同这些供应商交流时所获得的信息关于这些供应商的公开信息，这些信息有助于了解其他竞争对手行业出版物/贸易刊物，这些材料有助于了解市场状况股票市场分析师出具的关于市场及竞争对手的分析报告供应市场概况我们在多大程度上了解这个行业？市场概况分析工具提出关键问题，帮助透彻了解行业竞争现状谁是我们现有供应商的竞争对手？哪些供应商能满足我们关于地理供应区域的要求（现有区域和新区域）？这些供应商的规模有多大（收入或市场份额）？发展趋势目前已经出现什么事件？行业目前正在出现的新趋势是什么？我们是否确定这些趋势的“真实程度”？这些发展趋势可能对我们的举措带来什么影响？指导原则要灵活掌握分析内容和分析方式；重要细节根据品类不同而变化在制定采购战略时，定量方法比定性方法更加有用及可靠；尽量利用事实数据来支持定性评估不断询问“这又说明了什么？”，从而确定该信息对采购是否带来的确实的影响供应市场概况竞争现状：谁是供应市场上的主要竞争对手？各家掌握了多少市场份额？竞争对手和市场份额竞争对手是指在采购分析范围内，各个细分市场领域的重要供应商考虑现有供应商以及它们的竞争对手（即便贵公司从未使用过这些供应商）评估市场份额的评估标准应该和评估整个市场的标准一致把主要市场竞争对手同它们所运营的细分市场领域联结起来，有助于建立完整供应商档案供应市场概况必须广泛撒网，从而确保考虑到市场上的所有竞争对手现有供应商新的传统类供应商标准将供应商与定制产品供应商新的非传统类供应商中央信息系统应付帐目文件邮寄清单采购文件企业知识以往供应商OEM竞争对手的供应商贸易刊物基于SIC代码的资料库检索与与对比系统供应商对比零部件供应商McDonald’s不同行业此举还能帮助贵公司确定完整强健的供应商组合档案供应市场概况展现竞争对手的方式是多种多样的供应市场概况本例使用饼状图展现各个竞争对手的市场份额。右侧的要点有助于说明部分市场动量本例通过柱状图按收入来展现竞争对手的状况；红线是累积的市场份额。底部的图表展现各个竞争对手所经营的地理区域以下是关于展现竞争对手状况的有效示例供应市场概况发展趋势：目前/近期出现什么趋势或事件？趋势及事件这方面的分析相比市场概况的其他部分而言，定量程度较低，因此在部分程度上需要作出一定的判断首先，回想近期同供应商的谈话...他们在谈论什么？他们关心什么？其次，回顾近期关于市场的文章，并由此产生的关于未来趋势/事件的任何潜在假设行业刊物和出版物是良好的信息源专业协会也有可能从自身角度提供重要的市场要素在开展关于几大潜在趋势/事件的头脑风暴之后，根据手中数据加以评估。例如：如果趋势是供应商基础的整合，则列出所有并购交易项目如果趋势是创新，则计算引入市场的新产品考虑这些趋势对市场采购可能造成的影响供应市场概况关于市场趋势的分析，有五个特定步骤制作现有供应商以及以往供应商（如果有）名单基于近期同供应商的谈话，收集传闻信息首先思考现有供应商概览行业状况，从而确定发展趋势确定现有/以往供应商的竞争对手选择适宜的贸易刊物/行业出版物回顾关于该行业和特定竞争对手的文章及分析师报告记录行业概览过程中共同主题开展数据分析，从而验证发展趋势基于对采购措施的重要性和潜在影响，对共同主题进行优先排序有选择地寻找定量信息，从而确认或否定某一趋势评估这些趋势对采购的影响经常询问采购团队及各相关利益方这样的问题，即“如果是这样，对我们则意味着什么？”文案记录正式记录相关趋势，以便在将来采购工作中同利益方共享或供参考供应市场概况有很多信息来源可支持研究分析信息来源网络搜索引擎供应商公司网站杂志市场调研公司政府网站/机构商业参考网站收费的信息服务名录图书馆协会供应市场概况搜索引擎是单一查询条件下查阅大量互联网址的有效方式高级搜索选项白页/黄页当前股市报价头条新闻定制服务能找到大量记录

能获得特定信息能找到淹没在网站信息海洋中的特定网页能进行更加复杂的搜索能搜索一系列信息短语精确搜索

(“”)逻辑词（和/或/否）非完整搜索*领域搜索（名称/地址/图片/日期）大型搜索引擎使用大型搜索引擎的理由搜索功能使用“高级设定”，能从搜索引擎中获得最佳结果供应市场概况关于发展趋势的正式记录方式可以是多样的…供应市场概况本例简单展现合同劳务市场的发展趋势本例展现了某个采购团队在阅读大量文章及浏览行业概况之后所建议的共同主题示例示例…关键点是询问“如此，会怎样？”供应市场概况本例重点理解供应市场趋势对采购举措的影响本例把调查结果（图中）和一些关键主题（方框中）相结合，然后建议团队在采购中应如何对此予以考虑示例示例供应市场细分市场细分是什么？市场细分是帮助分析人员了解并洞察特定市场的工具。首先，你要对市场有一个总体概括的认识，然后以多种方式切分这个市场，从而对规模更小、性质更加趋同的产品进行进一步深入认识。如此，便能使你以多种方式评估市场何时使用市场细分？市场细分通常是了解供应市场的第一步。即便采购团队拥有广泛知识，并自认为透彻了解市场，他们仍然能够通过量化不同细分领域，从而学到大量知识。初步的分析对象一般比较广泛，但是随后的分析会深入最重要的领域为何使用市场细分？不同的市场细分领域往往展现一系列广泛的客户需求和相关产品成本。通过识别并重点关注特定细分领域，分析人员有可能增加备选方案并/或增强议价能力什么信息是必要的？市场规模、增长率和地理范围关于描述市场总体趋势的文章供应商竞争对手信息：规模和地理范围产品（旧产品、新产品、服务）客户基础技术供应市场细分通过回答以下两个问题，可以帮助确定应当加以评估的市场细分领域供应商彼此之间提供的产品的差异大吗？我们是否在某些方面有特定需求？如果是，则可能需要细分市场，以便确定由哪些供应商提供哪些产品/服务如果是，则可能需要细分市场，以便确认有能力满足这些需求的供应商关键问题供应市场细分细分变量第一个问题重点关注供应商基础的多样性。在大多数情况下，沿几个维度的多样化程度是非常显著的产品线每个供应商都提供类似系列的产品及服务供应商各自提供独特的产品及服务质量每个供应商所提供的产品都处于类似的质量水平供应商的产品质量彼此间差异很大——有些被认定为“质量最佳”客户服务内容供应商一般提供类似水平的客户服务针对不同价格，有一系列广泛的客户服务水平客户基础客户基础在很大程度上是同质的。几乎所有客户需求都大致相同客户基础呈现高度多样化，客户需求彼此间差异很大创新供应商大多以相似的速度提供新产品和服务有些供应商显然是创新领袖，他们提供先进产品/服务技术所有供应商都具备足够的技术水平，能够满足我们的需求一些供应商拥有高度综合的系统，而其他供应商则没有地理区域所有供应商都能覆盖我们产品/服务需求所在的全部地区供应商类型广泛，从小型、特殊市场型供应企业一直到大型、全球一体化的上市公司供应商多样化程度较小供应商多样化程度较大供应市场细分0510第二个问题重点关注每个维度的重要性，通常会有2-3个维度比较突出重要程度中等很重要不重要产品线质量客户服务内容客户基础创新技术地理区域高高供应市场细分地理区域区域全国广泛狭窄产品线一旦确定最重要的维度，即可使用2x2矩阵，直观考察市场细分领域细分标准产品线质量客户服务内容客户基础技术创新地理区域备注：1)等级“高”和“低”可能根据品类而变化，应当加以适当调整。地理范围可以按照区域、省、国家或全球进行定义。或者针对其他品类，在省或国家之下以更小的细分标准进行定义供应市场细分.局部区域全国广泛狭窄确定坐标轴之后，矩阵的四个四分位分别代表不同的供应商特征产品线广泛、区域范围提供一系列广泛的维修服务仅在本地区经营产品线广泛、全国范围提供一系列广泛的维修服务在全国范围内经营狭窄产品线、以本地区为重点提供有限的维修服务集中关注专门的维修服务仅在本地区经营狭窄产品线、以全国为重点提供有限的维修服务集中关注专门的维修服务在全国范围内经营地理区域产品线如果能够对供应市场上的企业有所了解，我们就能基于这些维度对供应企业所经营的地理区域范围做出估计供应市场细分公司L公司E区域全国广泛狭窄..把具有类似特征的供应商分成一组，这样能根据所采购品类的需求，选择匹配的供应商公司F公司D公司A公司G公司

C公司H公司B公司K公司I公司J采购启示如果团队需要全服务类供应商，以便在全国范围提供服务，那么公司D、E、F、G是最佳选择如果要确定所经营业务需要什么样的专门服务，则必须开展进一步调查，然后才能决定应在全国范围内选择单独一家供应企业，还是应在不同区域选择一系列规模较小的供应企业地理区域产品线供应市场细分波特的五力分析波特的五力分析工具是什么？该工具帮助勾画供应市场的总体竞争情况以及特定竞争对手的市场地位。分析所涉及的五力均与行业的主要结构特征相关联何时使用这一工具？“波特的五力分析”是针对特定采购品类/分类而着手开展供应市场分析的有力工具，因为它能帮助你在进一步深入考察某个特定供应商之前了解行业的整体状况为何使用这一工具？旨在了解：

总体竞争状况

市场结构集中/分散的程度

市场地位什么信息是必要的？一般行业知识（概况）

增长率企业规模

替代产品

产品品类

盈利能力的驱动因素

资本开支迈克尔·波特是哈佛大学的教授。他发明了这一工具，用于开展行业分析。这个工具是大多数战略竞争分析的基础骨架之一。若需要更多了这一工具，请阅读他的著作《竞争战略》。本文件的相关材料也源自此书波特的五力分析评估综合排名在开展“波特的五力分析”时，应遵循三个步骤针对特定行业，对五力进行逐个评估，从而确定每个力量的驱动标准和存在程度（使用标准图表）。针对每个标准，圈出能代表排名状况的最佳领域计算每个力量在标准图表中的均值；从而帮助你在考虑所有要素的情况下，了解该力量的整体强度。数值越高，该力量对于特定行业的重要意义越大彻底思考并总结每个力量可能对该行业中整体采购战略所产生的影响。需要考虑的几个项目都已经囊括在内波特的五力分析“波特的五力分析”帮助确定各种竞争力量的关键层级以及行业盈利能力五力示例1.行业新进入者的威胁:有多少新公司正在进入这个市场？微软掌控办公服务软件亚马逊公司是新公司，相对于传统书店而言获得了成功2.现有公司之间的竞争状况:市场上现有的公司的竞争程度有多大？可口可乐和百事可乐Blockbuster和NetflixOfficeDepot和OfficeMax3.替代产品或服务的威胁:采购方有很多其他相似产品或服务可供备选吗？铝之于钢塑料之于玻璃电子邮件之于信件4.采购方的议价实力:采购方在议价或服务决策方面有多大实力？沃尔玛通用美国政府5.供应商的议价实力:供应商在整个行业范围内的议价实力有多大？宝洁（消费品）苹果公用事业（放松管制前）采购方的议价实力行业新进入者的威胁供应商的议价实力现有公司之间的竞争状况替代产品或服务的威胁波特的五力分析行业新进入者的威胁:进入门槛供应市场的竞争状况供应方采购方新进入者替代产品或服务高进入门槛的特征规模经济效益

产品差异化显著要求具备大量资本一旦进入，退出的门槛很高存在转换成本分销渠道的获取能力有限现有企业同规模无关的成本优势产品知识或设计特征在获取原材料方面有优势政府的子公司严厉的监管环境进入门槛低，就会有更多机会发现新供应商；反之，进入门槛高，市场上的供应商数量就非常有限波特的五力分析针对“新进入者的威胁”的标准图表和评级新进入者的威胁123456789规模经济单位成本相对于产品数量而言并非因子随着产品数量增加，单位成本有所下降，但是不明显随着产品数量增加，单位成本明显下降产品差异化产品不易区分（商品）存在一定程度的产品差异化，但是基本上可以互相替换每个公司的产品都是独一无二的资本要求1<$100万$1亿$1000万>$10亿分销渠道的获取能力有很多备选分销渠道在渠道或渠道拥有者方面，存在一些备选方案渠道数量很少，而且控制在少数企业手中成本优势（同规模无关）没有明显的产品专门化知识存在劣势，但可以克服现有市场参与者已经获得产品知识政府政策支持性政策；鼓励发展在特定行业中，没有明显的支持或阻碍政策监管要求是非常复杂且困难的，可能妨碍企业的积极性现有公司以往的行为对新进入者没有做出反应或做出积极反应/合作反应对新进入者做出一些负面反应，但是程度有限积极阻击新进入者，试图把它们挤出这个市场成熟度增长、初期阶段成熟衰落、老化阶段备注：

1)对新进入者构成进入壁垒的资本需求规模根据具体行业而变化。本质上，大型资本密集型行业，比如石油/天然气/化工，都能比小型服务行业承担较大的资本成本。这一点在进行要素排名时应当给予考虑；此处提供的数字仅应视为指导原则。易于进入很难进入波特的五力分析供应商之间的竞争强度供应市场的竞争状况供应方采购方新进入者替代产品或服务高度竞争市场的特征有很多竞争对手，或者竞争实力均衡行业增长很慢存在大量固定成本或沉淀成本产品/服务缺少差异化或不能互换成本（商品）必须大幅增强能力一旦进入，则不易退出在竞争强度高而且可能进一步提高的领域，价格可能会下降波特的五力分析针对“供应市场的竞争状况”的标准图表和评级竞争强度123456789竞争对手的数量和规模40多个竞争对手；领先企业拥有不足5%的市场份额10-20个竞争对手；前8大竞争对手拥有不到67%的市场份额不到4个竞争对手；或者前4个竞争对手拥有80%以上的市场份额退出门槛很少/没有专门资产；很少/没有法律、监管、社区、或劳动力等方面的退出限制有一些限制，但是可以克服（比如合同买断等）行业退出涉及多种法律、监管和货币问题能力增加规模新建工厂在增加行业能力方面的比例>20%新建工厂在增加行业能力方面的比例<4-6%新建工厂在增加行业能力方面的比例<1%净固定成本/总成本的比率净固定成本/总成本的比率<1%净固定成本/总成本的比率<10%净固定成本/总成本的比率>40%总净资产/销售额的比率总净资产/销售额的比率<0.5总净资产/销售额的比率<1总净资产/销售额的比率>3公司的多样化公司的背景、组织和目标都大不相同公司之间存在一定差异化，但是比较类似公司具有类似背景、组织和目标产品差异化每个公司的产品都是独一无二的存在一定程度的产品差异化，但是基本上可以互相替换产品不易区分（商品）竞争强度低竞争强度高波特的五力分析替代产品或服务的威胁供应市场的竞争状况供应方采购方新进入者替代产品或服务“

替代产品的威胁”是包括三个因子的函数替代产品相对于行业产品的相对价值/价格替代产品的转换成本采购方的转换倾向替代产品的获取能力可以使采购方在现有供应组合之外有了其他选择，因此增强了采购方的议价能力波特的五力分析针对“替代产品或服务的威胁”的标准图表和评级替代产品或服务的威胁123456789替代产品/服务的威胁根据所知，尚没有类似替代产品或材料有一些替代产品，但是它们并不具备所有的相同特性有很多不同的替代选择，它们都拥有类似质量及服务；产品目前所占的市场份额可能正在被替代产品夺走威胁程度低威胁程度高波特的五力分析采购方的议价实力供应市场的竞争状况供应方采购方新进入者替代产品或服务采购方拥有很大实力，如果采购数量很大或已经整合采购占采购方成本结构的很大部分所采购产品是标准化产品或非差异化产品很少存在互换成本采购方的利润率较低，因此迫切希望通过谈判而获取更低价格逆向整合的威胁较大对于采购方的产品质量而言，行业产品是不重要的采购方全面了解供应市场工具实力强大的采购方一般都能对供应商发挥强大的议价能力，迫使供应商降低采购价格。如果客户是大型公司，那么它们只要整合采购数量，就总是拥有强大的议价能力波特的五力分析针对“采购方的议价实力”的标准图表和评级采购方的议价实力123456789作为客户的采购方所在的单一行业对于分析对象行业的重要意义没有任何一个采购方行业占该行业产出量的5%以上没有任何一个采购方行业占该行业产出量的10-20%以上单个采购方行业占该行业产出量的近100%采购者的集中度客户数量很多，但没有任何一个客户是极其重要的中等数量的客户，其中每个客户都比较重要只有1-2个客户，其中每个客户对该行业的生死存亡都有关键影响行业产品对于采购方的重要意义该行业的产品对于采购方的质量及业绩要求都极其重要该行业的产品对于采购方的成品具有一定程度的重要意义该行业的产品对于采购方的重要性是微乎其微的来自采购方逆向整合的威胁没有任何一个采购方目前启动整合；威胁不可能发生有一些采购方已经整合，或者他们可能即将整合很多采购方都开展逆向整合来自行业前向整合的威胁很多行业参与者都开展前向整合威胁程度中等，即使目前尚没有任何整合现象发生没有任何一家采购方目前开展整合；威胁不可能发生采购方的供应商转换成本鉴于合同、投资等因素，转换成本高昂转换成本中等（需要付出一些努力，但是转换是可能的）转换成本很低——转换是容易的、经常发生的该行业占采购方材料总成本的份额该行业占客户的材料采购份额的5%以下该行业占客户的材料采购份额的15-25%以下该行业占客户的材料采购份额的近100%采购方的盈利能力一般情况下，客户的利润率非常高客户的盈亏持平一般情况下，客户都处于亏损状态议价实力弱议价实力强波特的五力分析供应商的议价实力供应市场的竞争状况供应方采购方新进入者替代产品或服务供应方拥有很大实力，如果仅有少数几家企业控制市场供应方的集中度高于采购方没有可行的替代产品/服务不是供应商集团的重要客户供应方的产品/服务是供应市场的成本结构的主要组成部分转换产品（产品差异化）已经开发出来逆向整合是可行的供应方的客户能够推动供应商的产品（如：品牌产品项目）备注：

(1)请不要把供应商的“供应方”误认为客户的“供应商”。此处的供应方是指链条的下一个环节

如果供应商的议价实力较低，那么采购方在改变成本结构和/或降低价格方面就拥有更多选择波特的五力分析针对“供应方的议价实力”的标准图表和评级供应方的议价实力123456789单一的供应方所在行业的重要意义没有任何一个供应方行业占材料供应的关键份额或大比例份额一个供应方行业占供应总量的关键份额或大比例份额供应方的集中度针对特定产品，有很多供应方中等数量的供应方，其中每个供应方都具备一定程度的重要性仅有一家供应方该行业的产品对于采购方的重要意义该行业的采购数量占供应方产品份额的近100%10-20%该行业的采购数量占供应方产品份额的5%以下来自供应方前向整合的威胁目前尚没有供应方开展前向整合；整合不可能发生有一些供应方已经整合，或者他们可能即将整合很多供应方都开展前向整合来自行业逆向整合的威胁很多行业参与者都开展逆向整合威胁程度中等，即使目前尚没有任何整合现象发生没有任何一家采购方目前开展逆向整合；威胁不可能发生供应商转换成本转换成本很低——易于转换而且经常转换转换成本中等（需要付出一些努力，但是转换是可能的）鉴于合同、投资等因素，转换成本高昂替代性原材料的获得性目前正在使用替代性原材料——易于获取目前正在使用替代性原材料，但是这些原材料很难获取或者只有少数几种原材料才能获得目前尚没有替代性原材料供应方的盈利能力一般情况下，供应方的利润率非常高一般情况下，供应方的盈亏持平一般情况下，供应方都处于亏损状态供应方的议价实力弱供应方的议价实力强波特的五力分析通过计算每个力量的平均得分，一般情况下可帮助了解每个力量的总体得分情况（续）规模经济X3.5资本密集度不高产品差异化X非常独特的产品资本要求X要求拥有一定程度的资本分销渠道的获取能力X获取分销渠道的代价很高成本优势（同规模无关）X很多优势——营业费用、缝隙市场的营销政府政策X中等现有公司以往的行为X目前可能更有阻击倾向成熟度X比较成熟新进入者的威胁竞争对手的数量和规模X3.1只有三个竞争对手；其中1家拥有75%的市场份额退出门槛X退出门槛很少能力增加规模X产能会增加~4%净固定成本/总成本的比率X固定成本较低总净资产/销售额的比率X资金周转率高公司的多样化X非常类似成熟度X成熟产品产品差异化X非常独特的产品供应市场的竞争状况替代产品或服务的威胁X2.0没有等效的替代产品/服务替代产品或服务的威胁低中高123456789均值注释示例波特的五力分析通过计算每个力量的平均得分，一般情况下可帮助了解每个力量的总体得分情况（续）作为客户的采购方所在的单一行业对于分析对象行业的重要意义X2.9没有任何一个行业占20%以上的份额采购者的集中度X客户数量很多——呈分散状态行业产品对于采购方的重要意义X非常重要来自采购方逆向整合的威胁X无真正威胁来自行业前向整合的威胁X无采购方的供应商转换成本X成本很高该行业占采购方材料总成本的份额X份额较低采购方的盈利能力X采购方的利润率很高采购方的议价实力低中高123456789均值注释单一的供应方所在行业的重要意义X4.4不具有关键意义供应方的集中度X很多替代选择，但有些选择更佳该行业的产品对于采购方的重要意义X小型采购方来自供应方前向整合的威胁X不可能发生来自行业逆向整合的威胁X小规模威胁——已有实例供应商转换成本X成本低替代性原材料的获得性X目前尚无替代性原材料供应方的盈利能力X供应方仅有一定程度的利润率供应方的议价实力示例波特的五力分析在本例中，“