零售企业基本业务流程重组概述模板

企业步骤重组之基础业务步骤重组概述基础业务步骤重组是相关企业步骤重组系列文章第二部分，企业步骤重组第一部分是基础数据分析。在第一部分，叙述了企业常见部分基础数据分析表和常见数据分析方法，同时也谈了些相关数据使用理念。然而，企业步骤重组内涵远非如此。所以，在这一部分关键讨论，将传统基础业务步骤进行初步信息化改造方案。相关企业步骤重组更深入讨论，将在系列文章第三部分现代企业信息化管理中进行。

现在，企业步骤重组是企业谈论一个焦点，这方面文章很多，相关企业步骤重组见解也很多。所以，写本文原因之一，就是为了叙述一下相关这一部分总观念，使用各位能愈加好了解基础业务步骤重组标准和意义。另外想说明一下，本部分步骤方案并不一定对每个企业全部适用，假如企业想进行这方面操作，请依据企业情况进行调整。

现在很多企业，在实施企业步骤重组方案过程中全部碰到了以下困难：

1．企业不能做出自己整体重组方案。

2．在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。

3．重组方案总是不尽如人意等等。

实际上，假如企业将重组观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看相关企业重组观念：

1．企业现行管理形式，就是一个很好重组方案蓝本。

实际对任何企业来说，其现有多种业务全部是根据一定规范和步骤在运作。可能有些人会说了，假如这么，还叫重组吗？实际企业重组工作就应该从这里开始，请看下面理由：

a)这是现在中国多数企业信息管理现实状况要求。请企业CIO注意这么一个现实状况：中国多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化建设。我们全部知道企业总体计划和管理设计者是企业CEO，而不是企业CIO。这也就决定了，假如企业要进行信息化建设，其手段和目标就应该是这么：经过给企业CEO设计管理方法提供好信息服务，使CEO设计管理形式能因信息介入，而取得愈加好效率，进而提升整个企业效益，同时也实现了信息价值。

b)看国外企业信息化建设方案。对于国外企业她和中国企业不一样，她整体信息化方案，实际上也是和其企业总CEO管理相一致。只不过她们企业信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这么她就能、也应该拿出整体信息化方案。这时信息化工作就在完成她一个新职能，将企业优异管理形式复制出去。

c)再谈谈信息化是一把手工程。全部看过信息管理学CIO全部知道这个见解，相关这个见解了解，她除了能使企业信息建设，取得愈加好支持、更大实施力度外，还有一个很关键原因，就是在第一点说到，只有企业管理层参入，信息化服务才能有对象。不然，很可能会是这么局面，信息化规范强制要求管理层改变其经营管理方法，假如是这么情景，其结果不想而知了。

2．企业CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在很多企业来说，信息部更多被定位在技术上。企业关键管理层中没有其地位，或其地位形同虚设。相关这种现实状况形成其原因很多。不过CIO本身素质提升也是其中一个原因。现在CIO关键职能被定位在企业整体信息平台计划和建设上。而依据中国企业现实状况，现在CIO应定在企业信息化管理计划和建设上。

3．企业步骤重组要从管理形式优化入手。很多企业在做步骤重组工作时，全部是从所谓标准管理步骤入手，这些步骤有是软件商提供，有是从书本上看到，有是某著名外企等等。在这些步骤实施过程中，常常会有很多问题，最终做不下去，这么企业得到结果往往是：企业管理层不支持，企业业务太乱，人员素质太低、企业还不能做步骤重组，或是企业还不需要步骤重组等等。实际上，并不是这么一回事，而是因为现在很多企业步骤重组工作，并不是重视于现有企业工作步骤优化，而更多是建立全新工作步骤。优化企业现有工作步骤，更多需要企业CIO们关注企业本身工作规范，企业本身人员情况等。而对于重建步骤那就要我们多了解现代企业管剪发展情况了。

4．在企业步骤优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能培训。在进行步骤重组工作中，将可能会对企业职员有新工作技能要求，这时合适培训，会使步骤重组工作成功机会大大增加。

5．在做步骤优化设计时，要勇于打破原来部分组织结构和职能结构。假如仅仅在原来结构中进行信息化应用，那将能取得效果是有限。在后面基础步骤方案中，能够显著看到这些。

从上面讨论能够看出，步骤重组是一个系统工作，她包含面很宽，但也并不是不可分步进行。就象上面所说，步骤重组是从现有步骤优化开始，相关优化程度，企业可依据企业具体情况进行调控把握。企业步骤重组之数据分析概述

对于数据分析,我相信每个使用了信息系统企业,全部有自己了解.她们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供给货.但就我所了解企业和信息系统,她们对于数据报表定义;对数据分析部分基础了解不尽相同.有一部分是真正了解差异,可是有部分是因为各自名词不一样而引发.另外,我认为数据分析真正了解,是企业步骤设计一个很关键步骤.所以,我想在此对数据分析进行一个简单介绍.

在进行论说之前我想做几点说明.

1.在这里,我所说数据分析不是理论上数据分析.关键是相关数据分析应用方面问题.所以,对于数据分析数学方法、数学理论,在此我不会做很专业论说,对数据分析方法有爱好人,能够去找部分相关专业书籍.

2.对于不一样企业,数据分析在应用上是不一样,在此我关键是就连锁超市类企业进行数据分析应用讲解.所以,相关例子在不进行说明情况下全部是和超市相关.虽说如此,相关分析应用基础理念,对于其它企业也是能够借签.

数据分析涵盖范围:

对于数据分析涵盖范围,正确了解是,对企业一切可量化数据分析.在现在对于超市来说,因为其本身销售形式,首先被量化和管理是商品进销调存数据.这么就使部分企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在步骤设计时,也是仅依据商品进销存数据来设计.这么其信息化管理效果就大打折扣.

在对部分企业调查中发觉,有些超市生意在当地来说还能够,可是被部分小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问她相关超市人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事也是一下子说不上来.象这么企业就没法谈人效分析和管理了.这种情况在部分中大型超市企业也是常见.

深究其原因时发觉,这实际上是企业信息发展不平衡.对于现代连锁企业,首先人员流动比较频繁,其次企业地域比较宽,这么在瘦门店强总部连锁企业中,传统人事管理手段就不可避免滞后了.所以,清楚认识企业数据分析范围是很必需.对于实现企业全方面信息化管理,重组步骤,提升关键竞争力来说,这是一个很基础认识.

前面说到数据分析涵盖范围是:对于企业一切可量化数据分析.在这个了解上我们要注意以下多个方面内容:

1.对量化过程正确定识.

对于量化必需条件是:操作相正确标准化.请注意"相对",在信息应用中,常有这么说法:企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧.

对于以上两种见解全部有些片面.在对部分企业调查中发觉这么一个情况(相信有大家有些一样感觉).有些人说:真是看不懂,很多在管理上合符管理标准,管理得很好企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,她们全部是一个渐进过程.她们有一个共同目标:使企业效益最大化.所以在调查中,对于那些所谓管理很乱企业,实际上它在信息化管理一些方面是做得很好.不要忘了,对于超市来说最先量化是商品进销存数据.对于这些企业来说,她们在利用已量化数据方面做得很好.虽说她们在综合量化分析上还有一定差距,可是效益却得到了提升.相反,对于那些所谓管理很好企业,虽说她量化数据多,但对数据使用上没有很好利用,所以在效益上就差了很多.

说句通俗点话:有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者成本可能还要高些,可作用一样.

所以,正确定识量化和信息化管理关系,信息化管理和企业效益关系.是企业进行步骤重组,实现信息化管理基础.

2.分析已量化数据,依据需要量化数据.

对于分析已量化数据,它好处于上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小成本投入,取得最大最快效益收入.

依据需要量化数据,是企业在有计划挖掘企业最大潜力.对于有很企业,步骤重组也好,标准化也好,最终做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个标准.就拿刚才说企业人员管理来说,人力资源花了成本和精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这么反而会产生部分负面影响.所以依据需要有计划推进企业信息化管理,是企业顺利进行步骤重组,实现信息化管理关键.

数据分析了解:

在数据分析应用方面,我们应该把握以下多个方面:

1.多方面考察数据,切莫将数据穿凿使用.

对于一个数据,它引发原因是多方面.所以也就注定数据它能反应企业多方面情况.正因如此,我们对数据使用也应该小心,不要急于下结论,片面看数据.

比如:对于企业销售占比分析.在信息化管理咨询中,有这么一个企业,她将销售占比做为一个考评指标,对门店人员进行考评.开始,她这种做法对企业职员主动性有了很大促进,对门店销售也有一定改观.可是一段时间后效果还是不显著,销售过了一段时间又回到了原来水平.当她问我这种现象时,我看了她多个门店数据后,我提议她将销售占比看成是门店经营能力标尺,然后进行人员调配处理,最终辅助人员考评试试.这个企业就将她销售好,占比合理门店部分管理人员进行调配.很快,那个原来占比不好门店销售涨上来了.这个增加不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售全部产生很大增加.以后,在和这个经理谈感想时,她无比深切地说,在这个事情中,她有以下几点深切感受:

1).想不到销售占比还能够这么用.而且效果还这么显著.

2).对于数据分析威力这次有了很深刻认识.

3).这次发觉了一个人才,对于企业人力资源合理利用,有了一个真切认识.

很快以后,这个企业又问了我一个问题,为何用以上方法并不是对每个门店全部有用?这次我给她做了些解释,对于这种情况,它产生原因很多,对于外部环境相同门店,有可能是因管理者经营能力差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它原因,所以就效果不显著了.同时对于经营能力来说,对于不一样经营者也是各有特点.有在商品结构调整上是强项,有在市场运作上是强项.所以,产生效果就不一样,对于现代企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有人才,也是一个很关键问题.这也是为何现代企业要实施信息化,加强数据分析,实施ERP计划原因所在.

2.用系统方法处理数据,不要孤立看数据.

对于数据分析结果处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这么一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也处理了很数次,可是问题总是没法处理,是什么原因?相关这一类问题,基础上全部是没有系统处理数据问题,也就是没有重建适宜步骤.

就用刚才那个企业物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到她们学了相关品类管理书,她们按品类管理理念,进行了低价形象试验.她们组织了部分人对数据进行了分析,做了些调价.可是多个月过去了,效果好象不理想.

对于她这种现象,实际有这么多个问题:

1).首先是认识问题,物价形象形成是要一段过程.这个过程时间,依据企业操作不一样,环境不一样,长短也不一样.

2).对于物价形象维护必需有一个完整管理,不是不定时临时组织些人分析分析,调调价就能完成.这个企业将物价管理简单化了.

3).对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要依据当地市场情况做调整,不然就轻易陷入单纯价格竞争泥塘,这是企业不想看到.

3.围绕管理专题,立体进行数据研究.

对于数据分析研究,要围绕一定管理专题.比如,假如企业要加强供给商管理.那么,她能够对供货商在企业销售情况进行分析,对其商品为企业产生利润进行分析,对其进价和同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这么,我们才能很好完成一个管理专题.

在调查和进行咨询企业中,对于大企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在部分中型企业中问题就比较突出.和供货商谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供给货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况形成原因很多,但我认为,其中一个根本原因是:企业没有效数据,这么对企业内部和供给商管理失控了.企业步骤重组之常见数据分析报表周晶

在我写《企业步骤重组之数据分析概论》一文中，曾说过相关数据应用部分见解。在这里我想分几部分来介绍一下常见数据报表。对于这些报表在通常ERP系统中全部是有，但其中叫法不尽相同。在报表相关几篇文章中，我将尽力从多个方面介绍报表含义。同时，期望经过部分分析例子，使大家对报表简单应用有一个概念，并能简单使用数据分析报表来处理企业部分问题。

另外，在报表介绍之前想说一下。假如在使用报表过程中，发觉有问题时，去看一下鄙人前很快写《数据分析概论》，可能会对你有所帮助。当然，假如能先看一下《数据分析概论》那就愈加好了。

简单应用报表，是会提升企业效益。不过，假如想最大化提升效益，那就要将报表融入到企业管理中，这么就成了一个系统工程————企业步骤重组一部分。另外，在现实社会中，有很多私营企业，它们也确实是以简单报表应用为起点，开始现代信息化管理征途。

下面我们开始来看报表：销售占比表：

某某销售占比=某某销售/总销售

从上面公式能够看到，销售占比和总销售和某类销售相关。大家全部知道这么一个事实:当我们说某企业经营能力很好时，常会用这么一个概念，就是说这个企业市场拥有率是多高。对于整个市场来说，企业总销售表现了企业经营能力。那么在企业总销售一定情况下，企业各柜组销售占比，能够看作是各部门经营能力一个指标。

在使用销售占比分析问题时，应该注意以下多个方面问题，不然会产生笑话。1.

要注意总销售额指标。因为总销售额是一个企业，或连锁企业某门店总经营能力指标。下面我们看个数据表：（本文数据全部是以真实数据进行百分比处理得来。）某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一800862.1626.68%门店二528008.2230.01%门店三293274.4040.99%在上面表中，假如只看销售占比项，可能会得出门店三日化经营能力最强。这么可大错特错了。实际大家一看全部明白，门店一是日化经营能力最强。在报表实际使用中，有很多企业没有使用销售占比表，就是因没有很好注意总销售额影响。2.

相关对销售占比比值认识。对于有没有所谓标准占比百分比？我想是没有。对于一个企业来说，使用数据分析目标是发挥企业更大潜力。从这一点上看，企业能够经过对销售占比分析，发觉自己经营能力最强组合在哪里。然后，想措施将其复制到整个企业，这么就成功了。对于连锁企业，这种复制所产生效益是很巨大。那么对于一个连锁企业怎样去找到这么组合，下面举个例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售成本销售占比日化门店一800862.1626.68%门店二528008.2230.01%门店三293274.4040.99%针棉门店一199387.026.64%门店二112141.496.37%门店三109211.3015.27%五金百货门店一37.6510.66%门店二236722.5713.45%门店三135386.3518.92%文化玩具门店一112542.753.75%门店二88106.655.01%门店三61908.588.65%服装门店一335029.5211.16%门店二300169.2217.06%门店三85279.2611.92%鞋帽门店一329855.4810.99%门店二114576.096.51%门店三

0.00%非食品累计门店一3001499.34100.00%门店二1759723.37100.00%门店三715407.66100.00%在上面销售占比报表中，能够看出在非食品总经营能力上，门店一是排在第一；同时，还应该看到，对于门店二服装，有那大异常。这么，对于企业非食品部门经营，其最好组合在门店一；同时，对于门店二服装，也要深入分析观察，这里组合，经营能力比门店一强。在上表中，还能够看到，在针棉经营上，门店三组合比门店二强，这个组合也能够列入企业注意对象。（实际情况和分析一样。）找到了企业自己经营标尺，然后，总结推广就不多说了。3．对销售占比差异原因要认真分析。为何认真分析销售占比差异原因呢？因为销售占比是经营能力表现。但对于经营能力来说，它范围很大，有外部原因，有内部原因,有些人为,也有市场。。。。。。如：企业畅销商品缺货严重，这有可能是企业管理不到位，造成职员补货不立即；也有可能是部分供货商供货能力有问题；还有可能是企业财务结算出了问题，使用企业和供货商关系有些担心等等。从经营战术上讲，对问题原因分析只有很具体时，才能真正转换成经营行动。最终，想再说一句，对于数据认识，我们要立体看。就象销售占比，虽说它反应了企业经营能力，不过它不是经营能力唯一指标，大家全部知道，对于企业来说库存和销售是息息相关，假如库存不合理，说经营能力强是不适宜。企业步骤重组之常见数据分析报表(二)在开始讲数据分析报表之前，想再次说一下：市场是复杂多变，数据报表是对企业经营现实状况反应，但其所反应还是表象，假如要真正使用好数据分析报表，还要对其产生原因,进行深入分析。不要简单穿凿、机械使用报表。要对数据分析有信心。

在前面文章中，讲了数据分析《销售占比表》。下面来说一下毛利率、毛利分布率和综合毛利率。

1．毛利率

对于毛利计算有两种方法，它们计算以下：

回减毛利率=销售毛利/销售额或

顺加毛利率=销售毛利/销售成本

对于这两种毛利计算在理论上全部是正确，对于数据分析来说，通常我们全部是用回减减毛利。要注意是，现代零售企业有很多全部是采取进价批次核实。所以，常有企业在分析时对销售成本和销售额这两个数据用混，使得企业多个部门数据不一致。

另外在员工谈判时，通常供货商说给企业毛利率是指顺加毛利率，顺加毛利率比回减毛利率高。曾在做管理咨询时就发生过这么情况，业务在谈判时得到二十几点毛利，可是实际企业计算时只有十几点毛利，而业务不明白其中原因，一直认为是因商品促销影响了毛利率。

对于顺加和回减毛利率之间关系是这么：

1/回减毛利率=1/顺加毛利率+1

2．部分毛利分布率:

部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售

其中，对于一个门店来说，总销售就是门店总销售，部分就是商品类别或柜组。一样假如对于某个大类来说，总销售就是此大类销售，部分就是此大类所含中类或小类。这个值表现了，相对总体销售，毛利在各部分分布情况。

尤其注意，这个值和部分综合毛利率是不一样，对于部分综合毛利率，其计算以下：

部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额

从这可看到，部分毛利分布率和部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只和毛利产生直接部分销售相关。而对于部分毛利分布率，其和总销售额相关，这个值恰好表现了实际经营过程中，企业业务各部分相互影响关系。它实际上能够看成是总综合毛利一个分解，相关这点将在下面进行论说。

3．综合毛利率:

综合毛利率=总毛利/总销售

我们知道，对于总毛利能够看成是各部分毛利之和：

所以，就会有这么关系：

综合毛利率=各部分毛利分布率之和

下面来看一下相关毛利分布率一张报表:

看到以上报表，对于那些老商业，一定会有很多感慨。在以后信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其深入讲解。在这里，只做些简单介绍。

对于这个报表，在以下多个方面，我想经营者应该有个明确认识：

1．企业能够经过对经营结构调整，来得到愈加好利润收入。

从上面报表中，能够看到：对于这个企业食品类，它在各个门店利润全部不高，但这个企业综合业绩还是不错。对于门店一，关键因为其非食品市场占有强。而对于第二个门店，它关键利润起源是生鲜。

记得，保洁企业推行品类管理中，有个商品陈列标准，认为销售好品类商品应陈列得宽点，位置要好点。从顾国建超市管理中，能够知道，有这么现象，对于商品，因为其陈列位置不一样，其销售会有很大差异。那么要怎样看待这么事呢？实际对于企业来说，利润是第一位。所以，对于上面情况，应该是这么来做，经过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。当然，假如要做到这一步，必需按类别将毛利分布表做到单品。

2．零售企业怎样依据市场情况，进行差异化经营。

在做调查和咨询中，有很多企业她们全部知道在市场竞争中，要走差异化经营道路，做强自己专长项，可是在具体经营和决议时，常不知道怎样进行。在猛烈市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。

对于以上数据起源企业，她这两个门店是在不一样城市，在门店二城市中，其当地市场服装和鞋类经营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大努力，可是效果不好，甚至曾有要退出当地市场可能。以后，调整了经营思绪。在当地市场弱生鲜上入手，这么使这个企业在当地站稳了脚跟。然后她们再在其总体发展方向------服装和鞋类上进行不停加强。现在，她服装方面在当地有了一定改善。同时，因为这个市场上得到经营经验，使她在其它门店相关项目上取得了不错效益。这也是一个成功。

相关毛利分布报表，还有很多个使用方法，如做为计划管理一个指标，做为业绩考评一个指标。(周晶)企业步骤重组之常见数据报表分析(三)在零售管理中，不管是现在，还是以前大家全部很关心商品库存管理指标。本文将介绍部分和商品库存相关数据分析报表。

1.商品周转率:

商品周转率计算，在以前，因为没有现在这么信息技术手段，对于商品周转计算是这么：

商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%

以上方法计算简单，轻易使用。在使用了信息技术以后，对商品周转率计算就更正确了。其计算公式以下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%

商品周转指标一直是反应企业经营管理能力一个关键依据，它反应了企业一段时间内库存商品结构情况。所以，这是一个用于经营决议指标。然而，在经营控制和调整中，实践证实：商品周转率指标有些不好用。

假如要将这个指标直接用到控制和调整中，就要使用这么数据-----我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很轻易操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这么报表，也不怕，用手工它也很轻易制作。

另外要说明一下，对于在后面例举报表中，可能会把商品周转率和实时库存周转率混用，这么做原因在于，实时周转和商品周转关系就好象是平均价和单品价一样。当我们要看一段时间综合指标时，就用商品周转率这么就得到相关平均指标。当要做实时操作时，用实时周转率替换商品周转率，这么就可得到相关实时指标。

下面是实时库存周转率计算方法：

实时库存周转率=日平均销售（向前按四面统计）/目前库存售价额*100%

2.商品周转天数：

商品周转天数=1/商品周转率

它反应了，企业库存商品假如按现在销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率倒数。在后面报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于了解。

3.交叉率：（库存投资回报）

交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/目前库存售价额*100%

对于交叉率了解，要注意下面几点：

1.对于交叉率来说，它通常针对单品。对于类别来说能够将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。

2.交叉率是表现库存资金结构是否合理一个很关键指标。为何这么说呢？让我们来看一个商品，假如其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。一样，对于毛利一样商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。所以，这个值它表现了一个库存商品赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品天天平均赢利，分母是目前库存售价金额。

3.对于这个指标，用一个很通俗话来说，它表现了企业库存资金，天天能为企业挣多少钱。

以上所说全部是和企业库存管理相关部分数据报表，通常它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张来自于一个企业两个门店，因为考虑到数据报表现实性，没有将数据进行处理，所以从报表上我们能够看到负库存，错库存等现象。以后在企业使用这些报表时，也可能就是这么情况。报表分析是一个相关非食品中小类。其销售统计时间段是四面（28天）。下面请看报表：

假如了解了上面数据分析指标，这么报表一出来，相信全部企业管理者全部能看到其中优劣来。同时会有很多处理手段，在企业管理中，管理者常常迷惑不是用什么手段来处理问题，而是不知企业真实运行情况。

对于这张报表不进行全方面分析，因假如要全方面分析，将要结合企业部分实际情况。简单看，能够看到以下几点：

1．门店一资金天天1元挣1分8，而门店二天天1元挣0.3分。所以门店每28天赢利为：

门店一：1.840%*2071.3*28=1067元

门店二：0.371%*5895.6*28=612.3元

2．对于这两个门店商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。相关哪些商品要处理在报表上能够看得很明白。

3．请尤其注意：对于以上报表反应问题，仅仅简单做库存处理是不够，还要仔细分析一下为何门店二不好卖。处理库存是一个方面，而提升此小类市场占有，是另一个很关键内容。在以后报表分析中，还会说到相关调整商品结构，提升市场占有问题。企业步骤重组之常见数据报表分析(四)上篇讲解了和库存相关几张分析表，在这部分将介绍多个和商品调整相关分析表。对于商品结构调整管理过程，实际是一个经营策略实现过程。所以，仅仅用本文中提到分析表来完成对商品结构调整管理是远远不够。再者，对这些分析表使用，也会因企业情况不一样而产生不一样利用。

1.商品ABC分析/销售排行分析:

这二张数据报表，虽说叫法不一样，但其反应内容是大同小异。相关这二张表，有以下两方面必需进行说明：

首先是这个报表理论依据：

在这一点上对于老商业全部知道，在商品销售规律中有一个20/80标准。正因有此标准，企业在经营管理中，对不一样商品要施以不一样管理策略。如:在补货时对20商品关键关注，在陈列时对20商品进行合适处理等；同时，不仅关键商品对企业影响比较大，那些销售最差商品，假如不能立即处理，也会给企业带来很大损失。

20商品有些书上又称其为关键商品。随企业管理深入，企业对商品销售分类，不能满足于20/80分析，期望管得更细点，将商品分为关键、次关键、通常等。这么就有了商品ABC分析。ABC分析能够依据事先设定好百分比，对商品进行排行分类。从上面说明能够看出，对于这二张分析表，实际分析内容是一样。后一张表进行了自动销售分类，使用时要方便点。

对于销售排行分析第二要说明问题：

是相关排行标准问题。以前面《数据报表分析》中，能够知道，对于一个商品销售排行，最少有以下标准：按销售额、按销售数量、按交叉率、按毛利额等。对于到底按什么标准是适宜，现在有很多个见解。对于大多数信息系统通常全部支持全部排行标准，企业想怎样排就怎样排。但实际就企业商品销售分析来说，通常还是按销售额排好些。其中有以下多个理由：

(a)做商品排行分析时，是针对同一类商品进行，对于同一类别商品，其毛利和销售额在正常情况下是基础一致。（对于部分形象商品，差异会大点。）

(b)对商品管理，是由很多方面组成，但各个方面应各司其职。如对于商品库存管理，能够依据商品周转表管理；对于商品资金占用情况，能够依据交叉率表来管理；对于商品毛利额，能够利用毛利分布率表来管理；对于商品定价，能够依据价格带分析表来管理等。而对于销售排行表，就期望依据销售情况分析，找到好商品调整策略，使企业能得到愈加好市场份额。

(c)对于商品分析管理，不可能用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需要综合利用数据分析表，同时配以合适管理体系。这在《数据分析概述》中有说明。

(d)从多方面排行，是不是一个愈加好方法，理论上说是愈加好。不过实际管理中，这么做很可能会产生误导。坚持在不一样目标管理中，使用不一样报表标准，应是很好选择。如：对交叉率排行表，能够在库存管理时，在交叉率表中实现它。这么企业会取得更为清楚管理思绪。

基于以上原因，这儿所说商品销售排行，指是以按销售额为标准排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举例了。

2.商品TOP分析（商品排行比较表）

对于商品销售排行表，除了以上说使用方法外，对于连锁企业还有一个很简单，而又很有效使用方法。就是将不一样门店商品排行表进行比较，经过这么比较，将两个门店商品取长补短，提升门店销售份额。这个方法在企业各门店发展不平衡时，是很有效。这张专门比较表，就是商品TOP分析表。

3.价格带分析:

对于价格带分析表，这里从以下多个方面进行必需说明：

(a)价格带分析表理论基础：在现代市场经济中，各企业分工愈加精细，就是一样业态超市企业，其目标用户群也会有一定差异。对于企业来说，用户差异表现在她们对商品不一样需求上，在这些需求中，质量和价格无疑是其中很关键一个原因。如：有个企业，她三个门店在中秋商品促销中，在对苹果选择问题，三个门店，一个选了价格最低那种，每斤8角钱，一个门店选了一个好，每斤2元钱，第三个门店两种全部选了。销售结果呢，第二个门店销售情况是最好。

(b)价格带标准是动态。对于不一样地方，因其文化背景和消费习惯不一样，对于同类商品价格标准也会有一定差异。假如机械使用价格带，是不会成功。在其次，对于某类商品价格带基础划分层数，还是有一定规律。如我们对那些用户选择不是很强商品，将价格分为三到四个区间来分析也就够了，而对于用户选择大商品，价格划分区段对应多些。而且对于不一样地方，价格划分区段数基础还是稳定。

(c)怎样定价格区段:对于很多企业来说，价格带最难用地方就是怎样定价格区段。现在很多系统,通常全部支持企业自己随时设定区段值；另外价格销售曲线图对设定区段也是很有用。如：（将上表中价格相同商品销售进行汇总）

从上表能够看到，对于这类商品能够将它划分成以下多个价格区段：4元以下，4元---6.5元，6.5元—9元，9元以上。对于价格区段维护要依据市场，长久给以维护，当企业有意维护好价格分布，实际就是锁定了你们用户，并为她们提供了愈加好服务。

(d)注意上面表格红色部分，那些是同价位或价格比较靠近商品，假如有爱好人能够将《数据分析三》中门店二数据，也做一样分析，你能够发觉门店一商品定价，在价格区段相对集中。这么其销售特征也增强了。同时，也正因如此，门店一综合利润比门店二高。（数据见下表）

(e)相关价格带数据报表，其形式以下：（就《数据分析三》中报表统计）

对于以上报表，要看单品数在各个区段分布是不是适宜。再看分区段销售情况。从以上数据可看出，该企业已经做过商品价格分布初步调整。实际也是如此，此企业经过对商品价格分布调整，取得了一定销售增加。要想进行一步提升销售，依据以上分析还是有空间。

这次讲解了和商品结构调整相关部分报表，不过请一定注意，商品调整是一个复杂问题。在操作时请勿必小心，如：假如企业依据上面分析，简单对门店二进行价格调整，那就有可能会失败。通常商场进行售价变动时，变低好办，可调高时很多企业会采取部分不一样手段，有经过引进新品，有经过商品促销等方法。当然对于价格不很敏感商品，也能够直接变。（企业步骤重组之超市配送体系分类和形成在谈到现代连锁超市企业时，不能不说物流配送。在很多书籍和杂志上，全部有相关物流配送技术文章，有说物流配送是超市关键技术之一，有说是超市利润起源。在这篇文章中将不对社会上种种说法进行讨论。只想从信息化管理、企业资源重组角度来分析一下配送体系。

首先，还是想再次说明一下本文分析角度。在通常物流管理资料中，她们所谈全部是已建成物流配送企业专业管理。她们多适合于第三方物流企业情况。这类企业投资大，多种环境设施全部比较成套齐全。不过，在物流配送还没有现在这么发达之前，那些发展中连锁企业是怎样一步步建立起自己配送体系呢？现在还极少有文章从这个角度来讨论配送体系建立。而在中国，还存在着很多资金和规模全部还不很大中型连锁超市企业，对于这么企业，我想本文中部分观念可能会对其有一定作用。

对于配送形式，从理论上讲她不存在太多形式。她只是经过对物流规模化经营，从而取得一定经营利润。所以，首先请不要用理论书中见解，来和这里所说配送体系做过多比较。

对于配送体系，能够分为以下多个基础类型：

1．大区域配送型：这种配送类型就如第三方物流，她所包含是仓库管理、车辆管理、运输成本管理、规范化配送服务等等内容。但她不包含商品整合和商品采购内容。

2．小区域配送型：其管理和大区域配送相同，但她和大区域配送相比，通常还会多一个商品分检工作。同时它通常还会有一定数量批发。

3．集中采购+小区域配送型：这种配送体系是现在中国超市配送体系关键形式。现在中国，很多大型超市配送体系全部是用这种形式。它特点是企业连锁店比较集中。

4．集中采购+大区域配送型：这种形式关键是那种地域分散，独立大门店经营连锁企业所使用配送形式。

5．集中采购+第三方面物流：这种方法在操作上极难，通常这种方法全部会变成：集中采购+第三方面物流+小区域配送形式。

6．集中采购型：这种类型，她关键是就采购管理上，进行一定规范和统一管理。杜绝了部分采购中漏洞。但这种方法并不常见。

对于一个连锁企业其组建配送体系，通常是为了以下原因：

1．利用规模采购，降低成本，得到愈加好利润空间。

2．利用规模采购，保持企业差异化经营优势和特点。

3．利用采配体系，降低经营管理成本。

经过对以上配送形式分析，对于类似第三方物流配送管理，现在有很多文章谈论，也很成熟。对于集中采购+小区域配送形式，也是比较成熟东西。现在连锁企业通常全部是选择采购+配送体系。就中国现实状况来说（交通相对落后，经济发展不平衡，城镇差距大特点），下面关键以集中采购+大区域配送型，来分析一下采配体系形成。

1．相关采配统一和采配分离问题：对于一个企业组建配送体系来说，在早期最好使用采配统一形成。对于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定规模。而对于企业采配体系，其配送业务关键起源于其本身，她配送量形成还要一个过程。同时在建立配送体系之初，配送成本控制和采配商品选择是亲密相关。假如将这两部分分开，将不利于很多问题处理。

2．建立采配体系基础：以企业本身为关键服务对象采配体系建立，它是要一定销售量来支持，按10%统一配送量来算，假如一个企业要想进行大区域配送，其每个月销售总额要在3千万以上。没有这个基础，做采配是有一定难度。

3．多方面选择配送商品：这是配送体系形成关键技术，下面就从多方面对这个问题进行部分分析：

a)依据不一样类商品销售特征，采取不一样管理策略。如食品类商品，其可挖掘利润空间小，但其销售规律性强，数量相对稳定。而非食品类商品，刚好相反，它可挖掘利润空间大，但商品改变快，销售规律性要差些。所以，在配送商品选择时，对食品和非食品要采取不一样策略。

对于食品类商品，因为其销售特点，在实现采配体系管理时，关键利用单品、品类、品牌等分析手段进行商品选择。而对非食品来说，关键是利用具类、销售趋势和价格带分析来进行商品选择。

b)依据经营目标不一样，从多方面分析选