集团公司财务控制管理制度样本

集团企业财务控制企业集团财务控制问题探讨

1.1问题提出

改革开放以来，中国企业集团取得了快速发展。截止到1997年底，全国省部级以上同意成立企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核实工业企业个数1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。但同时应该看到，在新改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，中国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内组员企业及经营管理者怎样有效地进行控制，尤其是加强财务方面控制问题，尤为需要加以探讨。

企业集团财务控制是集团控制基础手段，财务控制在集团管理中占关键地位。首先，企业集团管理控制不仅包含法人资产生产经营活动，还包含产权资本经营活动，而资本经营是经过价值形式实现，这自然离不开财务控制。其次，企业集团组员之间关系关键是资金往来关系和资本连结关系，企业集团规模大、层次多，其管理控制手段很多，比如，企业协议控制中托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最基础方法，它最能落实到集团管理每一个方面。所以，企业集团控制关键方面是财务控制。

中国企业集团在财务控制上存在很多问题，如：怎样对组员企业进行有效财务监控，怎样防范经营者短期行为及“偷懒”现象，怎样合理划分母子企业权限及职责等等。这些问题全部是共性、基础管理问题，处理不好集团管理财务控制问题，就会制约企业集团发展，甚或直接威胁企业集团生存，所以，我们有必需拓展企业集团财务控制方面认识。

1.2本文结构安排

管理学中控制是指在计划实施过程中出现偏差时给予调整和修正过程。其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。另外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此，企业集团财务控制过程能够了解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个步骤。而出资者和企业及母企业和子企业之间关系关键是产权关系，在财务控制上基础表现为资本和人员两种控制关系。所以企业集团财务控制关键经过资本控制和人员控制这两个路径来实现。所以，从步骤上看，目标控制包含目标制订、实施和考评，关键是经过预算及责任会计来实现；过程控制就其实施要素及方法来说包含组织控制、制度控制、人员控制；监督评价这一步骤包含财务控制关键是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看，资本关系控制包含资本结构和资本层次；人员关系关键是代理和激励控制。

按以上分析，完整意义上企业集团财务控制应包含这么多个方面：资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价。本文根据以上多个方面分七章进行企业集团财务控制问题探讨。

第一章，导言。提出企业集团财务控制问题，说明探讨此问题关键方法。第二章，概论。明确企业集团概念及其特征和财务控制方面问题，探讨企业集团财务控制订义及关键内容，并列举影响企业集团财务控制关键原因。第三章，资本及其结构控制。讨论资本及其结构控制涵义、方法及限制。第四章，目标管理。探讨目标管理两种方法：预算和责任会计。第五章，控制要素和方法。就组织、人员、制度等方面控制方法分别进行说明。第六章，监督和激励。探讨财务控制中监督和激励方法。第七章，控制实例。经过实际案例分析，深入说明前述相关财务控制方法。企业集团是庞大企业组织，而最高层管理幅度总是有限，所以企业规模扩大总和一定程度分权管理相联络。分权管理有利于调整调动各级管理者主动性，并降低组织内信息传输成本，从而加紧决议速度，提升工作效率。然而我们不能忽略权力分散可能带来局部和整体目标不一致，所以分权管理企业集团需要合适控制，而在企业集团内部经过设置特定组织形式，能够有效地处理局部和整体目标不一致矛盾。

组织控制包含方面很多，比如企业集团内部职能机构设置，能够依据不一样职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务企业及财务中心，这是因为这三种组织形式本身就是伴随企业集团发展尤其是适应财务控制需要而逐步完善，是企业集团特有且对其财务控制功效发挥相关键影响组织形式。

1，结算中心

财务结算中心是企业集团内部设置，由母企业负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各组员企业资金为关键业务职能部门。它受企业集团各组员委托进行资金管理，由母企业财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设置负责集团资金管理职能机构。财务结算中心在集团内部含有相对独立性。它即使是母企业一个职能部门，但因为它受集团各组员管理资金委托，同时又由母企业财务管理部门负责具体运作，所以现有一定中立性又有相正确权威性。

作为集团财务控制生要手段财务结算中心，除了和外部银行相类似地完成在企业集团内结算、信贷、出纳等职能之外，应该能立即分析各单位经营情况，为管理决议一内部业绩评价提供更多支持。财务结算中心职能关键有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。

财务结算中心基础模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购关键原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并经过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用关键性已经超出了传统提升资金利用效益作用，内部控制意义更为重大。

企业集团财务结算中心能够依据集团在管理体制上对集权和分权不一样选择，而采取不一样管理方法。当集团倾向于集中控制时，应采取集中度高管理方法，这时利用关键方法有：收入统一管理，即能够将组员企业收款事项统一由财务中心办理，预防收入分散造成资金失控；统一资金使用，即集团内资金支出由财务中心统一安排，如统一关键原材料采购等关键资金使用，以控制资金需求，能够降低采购费用，取得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应降低在资金控制权限方面统一事项或集中程度。这时能够采取统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，首先降低资金占用，其次能够控制组员单位资金利用。

选择财务结算中心管理方法时，应考虑企业集团实际情况。集权模式可能适适用于集团中各企业地理位置比较集中，各子企业之间关系紧密，集团领导层决议手段优进、管理水平高或集团规模不太在情况，以确保集权管理层能够灵活反应快速决议，而管理控制成本较低。相对分散财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子企业在生产经营内容上有较大差异，因为组成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用资金留在“体内循环”，从而节省了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成财务费用。

中国很多企业集团经过有效地利用财务结算中心这种方法，在财务控制上取得了很大成效。如南京金陵石化企业是一个特型企业集团，年销售收入超出100亿元，该企业资金调度结算中心和工行合署办公，对下属各工厂实施资金有偿占用，统一调度平衡；各单位收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间商品及劳务交换，根据内部转移价格经过结算中心办理结算。多年来该企业不管外部环境改变和内部机制中出现很多困难，全部保持销售利税率10%以上，有效资金管理是其中一条关键经验。

伴随银行体制改革，银行所提供金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行帮助大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃发展中商业银行所提供新型服务项目。这即帮助企业集团处理其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强大企业集团和银行间良好协作关系。如中国工商银行和海信集团2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是中国工商银行继春兰集团、ＴＣＬ集团等中国著名企业签署结算网络以后在山东省签署第一家企业。签约后，工商银行将利用自己技术优异、功效齐全、方便快捷资金汇划系统，为海信集团建立一条资金汇划“高速公路”。建立这个网络后，能够实现海信集团内各销售企业销售收入即时上划，加速资金周转，加强集团资金监控，提升集约化管理水平。

2，财务企业

财务企业是结算中心发展一个形式。因为企业集团结算中心通常依附在集团企业财务机构上，可企业集团内部单位全部是各自独立经济实体，所以她们之间资金不能无偿占用，为了加强资金管理机构在融资信贷、投资、等金融方面功效，集团内融资机构逐步从集团企业中分离出来，成为独立核实法人企业—财务企业。

财务企业是办理企业集团内部组员单位金融业务非银行金融机构，它是行政上隶属于集团企业（集团企业能够直接领导），业务上受中央银行管理自负盈亏，自主经营，照单纳税企业法人。财务企业股权结构有集团母企业独资和集团组员共同参股两种形式。其关键特点是封闭经营、稳健运作、服务优先。

财务企业作为金融企业，业务范围包含集团内部组员单位存款、贷款、投资、结算、担保、代理、贴现、信贷、融资租赁及同业拆借等，所以，财务企业在财务控制上关键功效是以资金为纽带，经过控制组员企业重大财务活动来实现。如重汽财务企业在开展融资租赁、外汇、委托担保、清理内部三角债、证券及房地产等关键业务同时，增强了集团内部向心力和凝聚力，强化了对组员企业资金控制。

经过财务企业控制组员企业，有两个方面发生了改变：一是财务企业以债权人角度对借款企业进行债权控制，能够很好地处理委托代理问题。财务企业对组员企业贷款比较审慎，有时需要提供担保、抵押等，所以，当企业不能偿还债务时，财务企业就会实施协议，进而从经营管理者手中取得企业控制权。在外部资本市场不发达情况下，应用资本结构理论完成对代理人控制。二是引进市场机制，使企业集团内部控制外部化。财务企业即使是集团内一个子企业，但它在组织及业务上含有独特独立性，其独立性和通常组员企业相比更强，和原来经过内部职能部门来进行资金控制相比，含有一定外部市场功效，更轻易从资本增值保值角度约束组员企业。所以，财务企业相对于其它职能机构来说，资金控制效果更强。财务企业作为集团一员，在组员企业不能偿付债务时，不仅仅从本身收回资金角度，而且更会从整个集团角度调整和安排债务，进行债务重整。

不过，财务企业作为独立金融法律实体，有其本身利益和目标，不能全范围、全过程地对组员企业资金实施控制。另外，财务企业设置政策限制是一项关键原因。

3，财务中心

（1）集团组织扁平化趋势

现在，企业竞争环境发生了巨大改变，关键表现为用户需求、技术创新、产品生命周期、市场竞争等方面，企业不能适应用户需求、不能在猛烈竞争市场中保持连续“竞争优势”，不能快速响应市场改变，企业便不能生存和发展。在新竞争环境下，众多规模化大企业效益不停下降并日渐丧失市场竞争力，原管理体制对竞争环境不适应性日渐显露，且矛盾冲突不停加剧，最终引发了一场以“业务步骤再造”为关键并风靡全球管理模式革命。

业务步骤再造是二十世纪九十年代初于美国产生一个企业组织创新方法。业务步骤再造是指从用户需求出发，以企业步骤为再造对象，对企业运作步骤进行根本性思索、分析和设计，从而取得企业绩效巨大改变。其本质是顺应知识经济时代到来，对建立在工业经济时代基础上工作方法进行再思索，利用信息技术所提供巨大潜力，改变我们以往工作方法，实现企业对市场快速反应，从而取得企业绩效巨大提升。

业务步骤再造强调业务步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，设计和优化步骤中各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务步骤再造要求在重新设计出企业业务步骤以后，依据新步骤管理建立“扁平化”新型组织，尽可能消除纯粹中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更关键是提升了组织运转效率及对市场反应速度。

（2）集团管理对整合集中化选择

集团管理整合集中化趋势。从规模角度看，集团管理面临着集中化选择。当企业规模有限时，管理者很轻易进行集中化管理；伴随企业规模不停扩大，因为受管理手段制约，企业不得不采取“分散化”管理；而当今伴随IT技术飞速发展，地理上空间距离正在消失，大家能够借助IT手段突破管理能力约束，对跨地域经营企业实现“集中化”管理，使管理表现出从集中到分散再到集中管理模式转变。从职能角度讲，集团管理面临着整合化选择。企业在规模化发展过程中，因为管理活动复杂而形成了众多纵横交错职能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降，借助IT作为管理手段，企业能够经过整合管理实现对管理成本有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。

整合集中化管理能够真正实现企业集团内部资源集中、统一和有效配置。通常集团企业会在集团木企业内按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构，在所属组员中也会一样按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构。而进行整合集中化管理集团企业将会按采购、仓储、生产、销售、财务和人力资源等业务步骤划分，对集团内组员企业进行业务整合管理，经过设置采购中心实现对集团全部机构集中化采购管理；经过建立生产中心组织集团内部多地点（视为多车间）生产协调和管理；经过建立物流中心负责原材料或产成品在集团各地机构有效配送管理；经过建立营销中心负责对集团全部产品统一营销；经过建立财务中心负责整个集团全部机构集中化财务管理、资金结算和调配；经过设置人力资源中心负责整个集团人力资源统一管理和调配。（3）财务集中整合形式—财务中心

财务中心是一个整合集中化财务管理模式。它是指对整合范围内全部组员企业财务、会计业务进行管理职能机构。在行政上，原整合范围内全部组员企业财务、会计机构、人员、业务全部划归财务中心管理，财务中心为整合范围内全部组员企业提供有偿财务会计服务，独立核实，独立考评。在法律上，财务中心只是企业集团进行管理控制一个独立超级职能机构，不含有法人地位。

财务中心一项关键功效就是强化对组员企业财务控制。海尔集团拟建立资金流推进本部就是经过财务中心来控制下属组员整个财务业务，优化业务步骤。关键方法是成立资金流推进本部统管整合范围内组员企业财会机构和财会人员，全方面负责其会计核实、财务分析、资产管理、费用及成本控制、信用管理、税务信贷等财会工作，实施有偿服务，单独考评。嘉陵集团垂直功效型管理组织是一个近似财务中心控制模式。其关键点是：（1）横向职能部门综合化。集中到企业业务，在坚持专业分工前提下，简化横向分工，通常能由一个部门或个人管理业务，就不设多个部门或多个个人管理。（2）纵向结构实施集中管理。集团内关键管理权限和管理业务集中在企业，由企业集中领导统一经营，各生产厂不设职能部门。（3）建立垂直功效型组织。把企业经营管理从生产作业管理中划出来，使基层生产部门专门从事生产，而职能部门则专门从事各项经营管理。

财务中心实现条件是有网络化、集成化管理软件支持。企业实施业务步骤再造和建立财务中心时，经过建立集成化计算机信息系统来支撑新业务处理步骤和新型组织运转。在企业实施业务步骤再造时，首先，业务决议点下放到业务处理步骤上，众多串行业务处理被改造为并行业务处理，这在很多情况下全部需要中央数据库系统支撑；其次，在业务决议和处理权下放同时，需要完善数据信息体系监控各业务步骤运转，评价各业务处理步骤效率并立即反馈可能出现多种问题，以强化对业务处理集中化管理，这一样离不开集成化管理信息系统。现在，中国部分管理很好、效益显著企业集团已经开始实施管理系统信息化建设。在目前条件下，ERP（企业资源计划系统）是一个有效实现方法。中国多数企业集团财务电算化滞后，财务核实和管理手段还比较落后，财务信息处理不立即。如海尔集团某销售总企业每日帐实相差上万台；数据不能集成，有企业间有巨额往来款项或采购业务，在某一长时间不进行帐务处理，而集团确不能立即掌握。这些严重影响了报表质量，财务控制信息失实，所以，财务信息集团内集成化是实施有效财务控制基础。

财务中心是一个集权化管理方法，有其适用范围，如：组员企业之间联络紧密，依存度高，产品种类或业务范围相近，地理距离较近等。财务中心实施也有一定限制条件，需要有采购、销售、生产、人员、技术等业务方面同时实施集成化管理模式以相互配合，单独实施财务中心模式，势必会造成相关组员利益冲突，致使管理控制协调难度显著增加，不仅会弱化财务控制效果，甚至影响相关企业正常生产经营活动。

5.2人员控制

１，财务总监制

财务总监制度是在企业全部权和经营权相分离和多层次管理体制下，由企业全部者在企业内部所建立意在保障全部者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、方法等原因有机组成财务监督和管理机制总称。

财务总监制度是企业集团财务控制中处理“委托—代理”问题有效方法。因为全部者依据委托代理理论设计激励机制，仅能缩小但不能从根本上消除全部者和内部人效用目标差异，从而也不可能完全避免内部人种种败德行为。这时实施财务总监制是完善控制机制有效手段。首先，财务总监能监督管理者，确保“用手投票”机制健全。其次，能掌握充足信息，降低监督成本。不管是股权代表，还是企业企业内其它监督主体，她们掌握信息全部不可能比经营管理者多，而要掌握和代理者相对等信息，又要付出很高代价，财务总监掌握信息却很充足，在很多方面还胜过代理人，所以，任何不利于股东经济行为全部会置于财务总监监控之下。

就国有企业集团财务控制来说，设置财务总监是一个有效方法。（1）国有企业集团中，国有产权占有很大百分比，处于绝对控股和相对控股地位，国家这个大股东肯定要经过产权约束和管理来确保集团顺畅运作，而产权约束和管理最终要落实到一系列财务活动下，如财政配置、投资决议、资本形态转化、收益分配和最终产权处理等等。（2），中国股份制经济还处于发育阶段，资本市场和证券市场全部还比较幼稚，国有股权转让还很困难，国家不能经过市场转移剩下索取权和对应风险，也就是不能发挥“用脚投票”功效。为确保集团经济正常运行，不得不加强“用手投票”功效。

实施财务总监制度一个关键方面是确定财务总监委派方法，即使财务总监制度关键是作为处理“委托—代理”问题而出现，但对于企业集团来说，因为存在多层次产权关系，所以其委派方法有不一样选择。财务总监委派方法关键有董事会委派制，即由董事会向企业行政管理当局委派财务总监制度；母企业委派制，即由母企业向子企业行政管理当局委派财务总监，对子企业经理及其行为进行监督。

对于不一样委派方法，财务总监权限、责任也会有不一样侧重，但总来说包含这么多个方面：（1）审核关键财务报表和汇报。（2）重大经济事项和总经理联签制度。（3）参与财务机构、制度、预算及利润分配方案拟订工作。（4）定时汇报。经过财务总监权限，我们能够看出财务总监是一直以财务控制为基础工作。

现在，很多企业集团已经采取了财务总监这种形式，即使有部分集团并没有真正建立起财务总监控制机制。上海友谊集团经过财务总监制度取得了很好效果，其作法是由集团企业向子企业派出财务总监，其编制在母企业。各子企业财务责任人对所在企业经理和财务总监负责，集团财务总监对总经理和董事会负责，各子企业财务总监对集团财务总监负责。经过责任制、汇报制、例会制方法实施财务监控，取得了提升会计信息质量、确保资产保值增值、降低财务风险及强化监督机制等显著成效。

实施财务总监制度也会出现部分问题：首先怎样从制度上确保财务总监既能对内部人进行有效监督，又不干涉企业自主经营。其次财务总监本身存在委托代理问题，怎样使其在收益和被监督企业绩效挂钩基础上有效推行职责。

２，委派财会人员

委派财会人员是经过对财务主管任免，统一管理控制组员企业财务工作，规范会计组员行为。集团企业经过选择高素质财务人员，委派到下层单位做财务责任人，其薪金福利由集团企业统一负责、统一考评，财务责任人代表集团企业参与子企业经营活动，使财务控制和生产经营有机结合在一起，提升控制效果

人员控制可依据控制程度不一样而采取不一样形式，以下属企业全部财务人员完全由母企业派出，财务责任人由母企业派出或财务责任人只由母企业任命，而其行政利益关系在下属企业等形式。

人员控制一个关键方面是财会人员素质控制。有集团内部分企业一些存货帐面余额出现负数，部分金额很大，甚或有很多存货数量金额存在正负互异情况。这即使关键是因为财务基础工作不到位，但也和财会人员业务素质有很大关系。

委派财会人员也存在一定问题，如不一样地域组员企业委派人员存在定时轮换、异地从业问题，易于出现管理控制行为短期化倾向。同时，委派财会人员定位也是一个关键问题，它不仅直接影响财会人员管理控制职能发挥，而且还包含到委派财会人员和所在单位管理者关系问题。

5.3制度控制

制度控制是经过统一制订集团内财务会计制度，来规范组员单位财务行为，统一集团内组员单位处理方法和程序，以实现对组员单位财务活动有效控制。财务控制在制度方面可分为财务制度和会计制度。

１，财务制度

为了规范企业财务行为，强化企业财务自我约束，设计一套适合企业本身经营特点和管理要求内部财务制度就尤为必需。

财务制度有广义和狭义之分，广义财务制度是由国家权力机构和相关政府部门和企业内部制订用来规范企业同各方面经济关系法律、法规、准则、措施及其企业内部财务规范总称。狭义财务制度又称企业内部财务制度，是由企业管理当局制订用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系具体规范。我们通常所讲是狭义财务制度。

企业内部财务制度是多方面，按不一样标准可划分为不一样体系财务制度。按管理对象可分为企业内部财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入费用管理制度、财务汇报和评价制度。企业内部财务管理体制制度规范以下三方面内容：一是说明财务机构设置措施；二是明确企业领导人、财务责任人、财务部门、各职能部门在财务管理方面职责和权限；三是对财务人员业务素质及条件要求。资本金管理制度关键要求企业资本组成、筹资起源和方法、审批程序、责任归属、权利义务和资本保值、增值、使用、核实等。资产管理制度关键要求企业货币资金及往来款项、存货、对外投资和固定资产、无形资产等管理方法、程序、权限要求及责任等。成本费用制度关键要求企业内部各支出项目、范围、标准、审批程序、权限和责任等。收入利润制度关键要求收入利润估计，日常管理、货款结算和收回和利润分配方法程序、百分比及其内部分配使用范围、标准、审批程序及责任等。财务汇报和评价制度关键规范企业应编制财务预算、汇报种类及格式、内容、报送程序、报送时间和财务评价指标体系建立、财务分析方法确实定、财务指标计算口径和评价方法等。

实施财务制度控制关键是确立财务制度权威性。企业集团规模大，内部机构和层次众多，各组员企业之间因为存在目标差异，所以在具体包含利益分配经济活动中不可避免会产生摩擦，这时权威性财务制度会经过其本身标准规范自动地调整各方行为，另外，财务制度也应尽可能制订严密，规范、可操作性强，以确保制度控制有效性。

2，会计制度

会计制度是要求各项经济业务判定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任业务规范。企业集团会计制度是企业集团依据会计准则和行业会计制度，针对本企业集团特点及组员企业具体情况，为了满足内部经营管理和会计核实需要和外提供信息而制订会计业务规范。

企业集团会计制度不一样于通常会计制度，它在规范核实业务同时，愈加重视集团内会计工作控制功效，所以它在内容上更侧重于责任区分和指标一致性。其基础内容有：会计核实制度，如科目设置和应用，报表种类和编制方法，合并报表编制方法等；责任会计制度，包含单轨制和双轨制选择，处理步骤，责任中心划分，指标范围、设置内部凭证和报表等；会计电算化制度，包含软件统一、系统设置，职责权限限制等

第六章监督和激励

依据委托代理相关理论，健全企业集团财务控制机制肯定包含监督和激励。首先，企业实质是一个“团体生产方法”，团体中组员经过相互协作共同完成生产。因为最终生产结果是一个共同努力结果，每个人贡献不可能得到正确测量，所以也就不能够按每个人真实贡献去分配，从而就会产生“搭便车”行为。这种行为将使团体组员缺乏努力工作主动性，造成生产效率降低。为了消除或降低“搭便车”行为，需要监督者来监督和限制其它组员行为。其次，企业是股东（出资者）、债权人、经理和工人等一系列利益相关者在要素市场上缔结一组长久合约集合。不过因为不确定性和缔约成本（交易费用）存在，使得合约是不完全，即合约不可能将在全部可能发生情况下权利责任关系全部要求清楚。这时就会产生剩下控制权（即合约中未能明确要求部分），在现代企业中这部分权利实际利用在很大种度上被企业管理者所控制。为了处理因为合约不完全和乘余控制权和剩下索取权不对称，就应处理激励问题，给予管理者一部分全部权及乘余索取权，以降低管理者机会主义行为，从而提升企业运行效率。所以，监督和激励是互为补充。审计是企业治理结构关键组成部分。企业治理分内部治理和是外部治理，不管是内部治理还是外部治理，一个关键和关键步骤是全部者能够正确评价经营者旅行受托经济责任情况。而审计活动存在恰好填补了这一步骤。对审计要求已不仅仅是资本全部者单方要求，而是资本全部者和经营者共同意愿，审计作用在平衡不对称信息、促进股东利益和经理人员利益最大化和使代理协议有效实施过程中得到充足表现。所以，审计在企业治理结构中有着不可替换作用，已成为成为监督控制关键手段。

因为审计是企业治理结构关键组成部分，所以审计首先受企业治理结构影响。在不一样治理结构模式下，审计职能和组织形式、多种审计之间关系也会有所差异，即不一样企业治理结构模式产生了不一样审计模式。英美企业含有全部权多元化和易变性特点，市场对董事会制约性很强，所以产生了由非实施董事组成审计委员会，帮助董事会在企业会计政策、内部控制、财务汇报方面推行职责。审计委员会是一个独立组织形式，并非管理当局下级机构它不侵犯管理者权力，不参与企业管理决议，对企业业务并不负担责任。委员会作用在于确保企业公布财务信息和业务信息充足可靠，评价管理当局业绩。德日企业股权相对集中，股票流动性差，难以经过市场对董事会进行有效控制，所以形成了内部治理方法，并在此影响下建立了监事审计制度。监事会没有经营管理职能，使内审不能直接服务于经营管理，限制其职能全方面推行。

中国股权相对集中，市场机制不完善，且企业法要求了监事会机构存在及地位，所以设置监事会是很好选择。但对于很多国有企业集团，因为存在全部者缺位现象，设置审计委员会会起到愈加好控制作用，只是不一样是审计委员会关键由实施董事和内审机构责任人组成。除了审计模式外，审计功效发挥还需要有完整内部审计准则和内部审计制度，一定规模子企业还应设置自己审计部门，审计人员在业务上应由集团统一领导。管理者要有效管理庞大集团，就必需依靠各个部门和分企业内部控制机制，

中航技深圳企业探索出了一个有效审计模式：其关键方法是：（1）以资产为纽带，以强化集团资产控制为根本，建立两极审计责任审计网络，坚持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业内审，下属集团企业设置专门审计机构和审计人员，开展对三四级企业日常内审工作。（2）实施审计委员会制度。下属集团企业（飞亚达和南光）设置审计委员会，在总经理领导下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。（3）加强审计规章制度建设，1994年以来，该企业制订了内审要求等9项审计制度，并实施了总审计师制度。中航技深圳企业审计在财务控制方面发挥了关键作用，但它关键是从管理者角度下属组员企业控制。

企业集团在进行监督控制同时，要考虑部分限制原因。首先，实施监督要兼顾“成本—效益”标准。监督实施不能超出其预期成本，因为监督效益起源于资本或资产可能遭受损失，使得推断监督效益是困难，这时确定监督成本合理点就关键依靠相关人员主观判定。其次，监督会影响经营管理效率。首先，监督工作包含直接管理活动，使得业务复杂化，其次，监督会造成监督者和管理者之间摩擦，管理上效率下降。最终，监督者也有委托代理问题。监督者委托代理问题和监督者委派方法是直接相关，监督者往往不能有效地监督自己派出机构，甚或是同级机构。

6.2激励控制

人一切行为全部是受到激励而产生。管理学上激励是指人一个心理状态，它是经过加强和激发人动机，从而推进并引导人行为，使之趋向于预定目标。激励有利于将管理者个人目标引导向企业目标。个人目标是管理者行动基础动力，它和企业目标有差异，激励能够诱导管理者为了满足个人利益，而把个人目标和企业目标统一起来，从而推进管理者为实现共同目标而努力工作。

企业集团更需要激励控制。我们知道，企业是一个不完全合约，这是由信息不完全对称经济环境造成，而在企业集团中，财务信息不对称愈加严重，这是因为：（1）两权分离愈加根本，所以股东极少有机会参与企业内部经营活动；（2）财务信息愈加复杂，如合并报表编制等，使得股东对财务汇报信息了解难度显著增加；（3）多级委托代理。因为产权关系多级化，使得母企业也成为出资者，和下级组员之间形成了委托代理关系。

从集团特点看，其激励控制包含两方面内容，一是对经营者激励控制，二是对内部组员企业激励控制

1，经营者激励控制

在企业集团中，因为全部权和管理权分离更根本，经营管理人员管理效率占据着愈加关键位置，对经营者激励约束成为决定企业能否健康发展关键原因。所以，就要将经营者酬劳和其行为结果挂钩，让经营者负担一部分或全部偷懒或背德行为损失。

中国外企业运作经验证实，经理者酬劳设计对其行为有直接影响。最优酬劳设计必需把经理者个人利益和企业得益联络在一起，使其收益和企业绩效和经理者经营业绩联络在一起。管理者酬劳通常由工资、奖金、股票和股票期权组成。每种酬劳形式全部有其优缺点。工资通常是相对固定，在要求期限内和经理者业绩无关，从而难以提供较强激励，但它是一个稳定可靠收入，能够部分消除经理者对收入不确定性预期；奖金是基于当年管理者业绩而发放，利用灵活，含有较强激励作用，不过因为它只和当年业绩相关所以轻易引发经理者短期行为；股票使经理者能够享受部分剩下索取权，从而使企业绩效提升和其收入增加直接挂钩，而且其股票价值还会伴随企业发展壮大而升值，所以股票对经理者激励作用最大，不过因为一个企业股票价格不仅和该企业绩效相关，同时还取决于股市整体情况，所以有较大风险。股票期权是企业赠和管理者将其薪酬一部分在未来要求时期内以约定价格购置本企业流通股选择权。管理者在企业要求期限以后，能够将其持有股票逐步变现。管理者能够行使该种权利，也能够放弃这种权利。它被认为可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”目标。但同股票一样股票选择权也要受很多外部原因影响，所以风险也较大。总而言之，最优酬劳设计应该是依据不一样企业情况和其所处行业不一样特点采取上述多个形式最优组合。

现在，中国在经理者酬劳设计上关键存在两方面问题：首先是上限过低，劳动部曾要求经营者收入不得超出工人平均工资4倍，而据调查，现在国有企业经理人员平均工资仅仅是职员平均工资2.2倍。而在美国经理平均收入是通常职员158倍，在日本则是32倍。这使得国有企业经理者更多地经过多种措施去追求在职消费，滋生了多种腐败行为；其次，国有企业管理人员酬劳结构单一，通常全部以工资和奖金组成。多年来，经济理论界一直在探讨国有企业在改革和转换企业经营机制过程中怎样建立和实施有效激励约束机制问题，企业界也为此进行了多个尝试和探索。5月上市企业吴忠仪表股份引入股票期权说明激励控制关键性。吴忠仪表股份引入期权股票操作模式内涵为：经过分配上激励约束机制和产权重新划定，即股票期权＋期权＋职员持股企业受让国有股权，达成转换企业经营机制、对企业经营者和技术骨干和经营管理骨干激励和约束并重、使经营者更关心企业长远发展目标。

激励控制需要对应机制或环境条件。资本市场发育程度。在发达资本市场上，能够经过资本市场（股市）升降，来反应评价经营者行为，刺激其愈加好地完成出资者目标；管理者市场是否完善。健全管理者市场能够促进管理者重视培养自己良好形象，重视所经营企业业绩，并能提供可替换人选，形成竞争，从而给管理者以外部压力，使得管理者愈加努力地推行代理职责，同时全部者也能够经过管理者市场自由地对管理者进行选择。

2，内部组员企业激励控制

企业集团对内部组员企业激励控制关键是设计合理评价体系。评价目标是判定资本赢利能力、发觉财务控制中微弱步骤、为管理控制提供依据。

企业集团经营规模、经营范围越来越大，对评价集团内各组员绩效指标要求也越来越高，反应经营情况和财务结果通常会计报表指标已不能满足企业集团对组员企业进行财务控制、评价需要，这就需要提供分部分级财务评价信息，提升集团财务控制效果。

分部分级评价方法是企业集团进行财务管理关键依据，它是把组员企业按分部归类，将多种评价指标划分为不一样级次并给予不一样分值，然后经过各指标汇总得出总分值对组员企业进行考评和评价。现代企业集团向跨地域、跨行业方向发展，按统一标准提供评价指标不能揭示不一样地域、不一样行业、不一样规模、不一样成长阶段组员企业在盈利水平、增加趋势及机会和风险等方面差异。因为同一指标同一数值不能区分出面对不一样机会和风险不一样组员企业差异，评价中缺乏可比性及灵活性。

企业集团财务分部分级评价方法。首先应选择合适评价指标。评价指标是企业集团进行财务控制有效手段，企业使命在于发展和盈利，所以，和盈利和发展相关财务指标是评价关键内容。这方面关键指标有：销售额、销售利润率、剩下收益、现金流量，投资酬劳率、总资产酬劳率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。依据指标选择标准及评价可操作性，评价指标数量应在十个以内为好。不一样集团可选择不一样指标，不一样性质组员企业也能够给予不一样考评指标范围。

其次确定分部分级标准及各级分值。按行业和地域进行划分是一个基础分部划分标准，指标分级划分标准应依据分部标准和经营及管理需要确定，分级不宜太多，分值应便于计算。考评指标按行业和地域进行分部后，按不一样等级给予不一样分值。

最终应制订汇报及评价方法。依据分部及分级方法，假设选择十个指标进行考评，每一指标分为三级，分值分别是3、2、1，同时要求每一指标对应各级数值范围，如投资酬劳率大于20%分值为3，在5%--20%之间为2，小于5%分值为1，则每一个企业分值全部在10-30之间，依据相关数据（如同期预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、中国或国际优异指标）划分评价区域，如：10-15分之间为危险区，15-20分之间为警戒区，20-25分之间为安全区，25-30分之间为理想区。对于处于不一样区域企业采取不一样处理方法，如：危险区内企业考虑是否终止、清算或合并，并采取一定处罚方法；警戒区内企业严格监管，挖掘潜力，取消奖励；安全区内企业扩大结果，兑现奖励；理想区内企业巩固优势，额外激励。

海尔集团9A评价平台就是一个分级未分部评价方法，关键方法是：选择销售额等9个评价指标，每一指标就其各自指标值区间分为三级，分别代表国际很好、中国优异和末级水平，每级分值分别是A、0.7A、0.3A。这么，依据各组员所处不一样区间（9A至2.7A之间）作出评价。不足是它没有进行分部划分，使不一样行业、不一样发展阶段组员企业计算结果可比性差。

7.3结语

在探讨企业集团财务控制问题仍有几点需要明确。首先，母企业对子企业在企业体制、生产经营管理体制安排，完全出于经营管理实际需要，不存在固定对应关系。如企业组织结构在法律上是多层次管理体制，但在业务管理上却能够采取集成化模式。所以，不管是企业体制还是生产经营管理体制，全部是母企业用以取得经营效率关键手段，集团企业体制和生产经营管理体制，即能够是经典类型一致，也能够是经典类型交叉。其次，每一个财务控制方法全部是灵活，比如说组织控制选择及其应用中侧重。

企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性很强实践问题，所涉内容很多，本文在很多所论及问题上仍有待于深入探讨。同时，企业集团财务控制也有一个不停发展改变问题。面对猛烈竞争、不停改变市场环境，企业集团发展战略也肯定处于动态之中，其战略目标修改或修正频率越来越高，组织结构也要作不停调整和重新设计，在财务控制上，其控制方法、关键等也要对应改变。3.1资本及其结构控制涵义

资本及其结构控制控制包含出资者和企业集团两个方面，从其内容来看包含资本数额控制，出资者结构优化，债务、权益资本百分比及其内部结构控制等方面。它是企业集团进行财务控制时首先应考虑原因。

我们能够先从资本结构理论和代理理论两个理论方面分析资本及其结构控制原理及其必需性。依据资本结构理论，在资本结构中包含债务对于企业是有利，因为在企业税法对债务利息有利要求能够降低资本成本，而且企业资本结构对企业价值有很大关系，企业应该充足利用债务；但同时借债意味融资风险增加，借债越多，破产可能性越大，所以破产成本越高，所以借债有一定界限。代理理论说明，资本结构是影响管理者行为关键原因，经过资本结构控制能够有效约束管理者及组员企业财务行为。依据代理理论，“代理成本”是企业全部权结构决定原因。代理成本起源于管理人员不是企业完全全部者这么一个事实。在部分全部情况下，管理者工作主动性不高，却热衷于追求额外消费。于是，企业价值也就小于她是企业完全全部者时价值。这二者之间差异即被称做“代理成本”。让管理者成为完全剩下权益拥有者，可消除或降低代理成本，但管理者成为完全剩下权益拥有者能力又受到她本身财富限制，这时举债筹资可能有所帮助，当取得债务资本时，经营管理者就必需向债权人作出承诺，经营管理者在其经营活动中就必需压制追求个人目标欲望，从而确保企业价值最大化目标。假如不能偿还到期债务，她就会所以被全部者剥夺对企业控制权，所以，因为有债务资本存在，企业必需确保一定资本收益率水平，才能偿还到期债务。所以，企业及管理者会倾向于提升资本收益率，降低或停止不赢利和赢利率低项目，从而符合投资者目标。然而，举债筹资可能造成另外一个代理成本，在举债筹资下，管理者作为剩下权益获取者，她有更大主动性去从事有较大风险项目，因为她能够取得成功后利润，并借助有限责任制度，把失败造成损失留给债权人去承受。所以，均衡企业全部权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间平衡关系决定。

我们再从实际中看资本及其结构控制必需性。因为企业集团规模巨大，生产经营范围广泛，这就需要企业集团有足够资金来进行生产经营和资本运行，进而支持集团发展战略。而企业集团本身财力总是有限，因为资本市场限制，筹集资金不仅会负担更高资金成本，而且债务额加大会使其面临更大财务风险，所以企业集团发展扩张最好选择是用有限资本去控制最大资本。同时，资本百分比下降引出资本结构问题是母子企业财务控制中关键问题。

3.2资本及其结构控制方法

资本及其结构控制关键包含：优化母企业股本结构、对子企业资本结构进行控制、比率指标控制、资本层次控制等。

1．优化出资者股本结构。

优化出资者股本结构是指对母企业股东组成进行优化，实现股本多元化。对多数国有企业集团来说，优化出资者股本结构就是经过引入多个投资利益主体，来改变原有企业集团单一股本结构。应该采取方法有降低国有股百分比、提升法人股百分比等。

从优选和监控经营者角度来说，法人股股东是最理想人选。和国有股东代表者相比，她们有动力，因为她们享受优选和监督经营者收益；和公众股股东相比，她们有能力，因为她们股权相对集中，有利于形成较统一意见，而且她们也有经营管理及控制经验。

引入法人股也面临着一定问题。法人持股目标是为了取得控制权，为了给投资企业施加一定影响力，方便有力地支持连续性交易，所以法人持股有强化企业联合趋势，这么轻易形成垄断。法人持股多元化还有可能产生大股东之间对立，从而降低企业集团控制效率。参与控股法人多是在业务生产经营技术市场资本等方面和所投资企业有着这么那样联络，所以，法人持股是为了控制，而不是为了分得股利，不会因为股利降低而降低或放弃持股，所以其倾向于采取低股利政策，使股利发生蜕化，进而影响其它股东利益和企业价值和形象。

从实现优化股本结构路径来看，具体做法是：（1）资产置换。即经过不一样法人之间资产转换，实现相互参股和投资主体多元化。（2）增资扩股。（3）合资新建。即多个投资主体（能够是国有企业、内资非国有企业、外资企业）共同出资建立新企业。（4）股本转让。立即原有企业部分股权以一定价格（协议价格或市场定价）转让给其它投资主体。（5）组建股份。即经过发行股票引入新投资者。（6）股份合作制和职员持股会。

中国国有企业在优化出资者股本结构方面已经开始了有益尝试。据统计，截至1998年底，上海3689家国有工业企业（国有独资或国有控股）中1815家推行了投资主体多元化改革，占49.20%，推选投资主体多元化改革在财务控制上关键成效是理顺产权关系，提升管理效率。实施投资主体多元化改革后，在一定程度和范围内处理了政企难分问题，理顺了政企关系，政府干预企业经营和企业过多依靠政府现象得到改变。而且实施投资主体多元化使投资企业优势互补，推进企业发展，企业效率有了显著提升，即使进行投资主体多元化改革1815家工业企业只占全部国有工业企业数49.20%，资产总量和总产值也只占34.03%和44.98%，但利润总额达97.51亿元，占国有工业企业88.57%。

2．母企业对子企业股本结构控制。

所谓母企业对子企业股本结构控制首先是指母企业对全部各类子企业投入股本百分比控制，其次是指母企业对各类子企业发展孙企业时投入孙企业资本额控制。

通常而言，母企业可依据各子企业生产产品特点，经营领域不一样，和对母企业或对集团企业关键程度来决定其投入到各子企业股本百分比。显然，那些对母企业或集团相关键影响子企业可考虑全资控制；而关联程度相对低部分子企业可考虑控股，控股程度能够掌握两种，一个是以50%以上股权实施绝对控股，一个是以掌握众多股东中最大股份方法实施相对控股。另外，母企业还需要依据自己实力来通盘考虑其投入到下属企业整个投资额和投资分散程度，即使理论上并没有说，母企业只有将投资额集中于多个子企业实施控股效益才最好，但假如过于分散时，绝对控股会增加集团资本成本，相对控股则可能因为是参股而丧失很多约束力，使集团企业资产一体化运行效果下降。

母企业对下属子企业发展各自子企业也应该进行限制。从资本控制角度讲，限制方法是要求子企业投资额上限、投资最高百分比等。当然只有当母企业是这些子企业控股企业时，母企业才有可能作为股权主体设定下属企业对其它企业投资资本额度及百分比限制，这种限制出发点是控制子企业过分发展所属孙企业，以免失去有效控制，或投资失去约束力。从理论上及法律上说，子企业对其下属企业或其它企业投资不得超出子企业本身股本50%。具体百分比则由母企业依据企业法及本企业特点确定。

3．权益利润率和资产负债率控制。

集团企业对组员企业资本结构控制中很关键一个方法，是下达子企业权益利润率和资产负债率具体指标。

权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷全部者权益

从权益利润率公式来看，权益利润率和资产利润率和资产负债率成正比，并和二者之间对立改变相关，能够表现为不一样资产利润率和资产负债率组合。权益利润率高低由资产利润率和资产负债率高低决定，假如资产利润率不变，而资产负债率提升，则权益利润率提升；假如资产负债不变，资产利润率提升则权益利润提升。所以，假如用权益利润率作为衡量子企业资本结构控制和资产回报一个指标话，则能够使子企业管理者尽可能降低资本占用额，增加负债比率。然而，负债又和资本市场供给情况、价格、子企业本身资信等相关，更何况负债越大，对应财务风险也就越大。所以，母企业必需对各子企业负债比率给一定控制。通常而言，集团企业全部期望用尽可能少资本去支配更多企业资产，以获取最好资本收益，权益利润率符合这首先标准。不过，负债越大风险越大，故母企业因为要负担投资风险，就要对子企业负债百分比作出限定。企业集团对下属子企业具体负债比率高低视各子企业生产经营特点而定，并没有一个固定标准，但通常控制在该子企业自有资本50%—70%，有甚至更低些。

当然，采取权益利润率和资产负债率控制是有条件，这需要资本市场等方面配合，并不是全部组员企业全部能决定自己负债，而且有组员企业甚至不能作为利润中心来考评。

4．母企业资本层次控制。

母企业和各类子企业、孙企业形成资本层次体系是由母企业对子企业投资控股、子企业对孙企业投资控股形成。在这么一个资本层次体系中，子企业以其资产对孙企业投入来取得孙企业股权后，子企业能够经过孙企业董事会直接对孙企业进行控制，但这一层次控制作为企业集团母企业而言是间接，控制力度肯定大大减小。依这类推，母企业无法对各孙企业总体股本结构加以考虑，也无法直接下达让孙企业董事会接收母企业要求资本利润率和负债百分比控制。所以，母企业应该对其投资资本层次进行控制，以避免管理失控、资本流失。母企业资本层次通常控制在三级之内，即母企业、子企业、孙企业。这么能够能够有效降低管理幅度，提升控制效率。为了进行资本层次控制，能够将三级以下企业股本结构进行调整，使其变为三级甚或二级企业。

3.3资本及其结构控制限制

企业集团进行资本及其结构控制时，需要有必需外部环境条件，这些条件关键有：（1）资本市场发达程度。发达有效资本市场能够为企业集团提供立即、足够资金支持，使其在需要资金时能够快速筹集到所需数额，而且还会提供股票、债券或借款等多个选择方法。（2）资本转让不存在限制。当企业集团进行资本调整时，不存在法律、政策等方面很多限制。（3）健全市场机制。在健全市场机制中，资本运行效率能够经过市场完全反应，资本调整方向受市场竞争约束，所以，资本及其结构控制是作为市场行为出现。

现在在中国，企业集团进行资本及其结构方面控制仍受很多条件限制。中国资本市场还处于发展阶段，企业集团经过发行股票方法融资受政策限制影响而不能有效利用，而经过负债来募集发展资金对很多资产质量不高集团来说显得很困难。国家对国有资产转让限制仍然存在，而在国有资本范围内进行资本引入及资本结构调整可能性有限，比如在股份企业国有股东减持股问题上，据相关消息称，长虹现在正和国外著名跨国企业洽谈转让股份事宜，但这方面政策仍是最大限制。中国破产机制并没有完全市场化，在资本（关键是国有资本）退出市场问题上行政居主导方面，使得企业集团在面对应破产组员企业进行资本重组或收回资本时，不能坚持资本效率标准。所以，对多数企业集团来说，利用资本及其结构进行企业集团财务控制，其可操作性及有效性受客观条件限制很大。企业集团财务控制中关键一项内容就是依据集团发展战略及计划，确定经营管理中反应经济责任和绩效具体财务指标，并经过科学方法对其完成情况进行监督考评。为了使集团经营活动合理化、规范化，为了确保管理决议落实，并提供立即可靠内部财务管理信息，就必需对财务指标及评价标准进行管理和控制。

企业集团财务控制中目标管理关键方法有预算控制和责任会计管理等方法。

4.1预算控制

1，预算控制概念

预算控制是财务控制中一个有效方法，它是相关企业发展整体性计划，通常要事先确定目标，然后搜集、归纳、总结能够反应实际运行情况信息，并将此二者进行比较，再依据差异分析来决定控制方向和强度。预算包含了企业发展中价值目标全部方面，企业经营活动和财务活动全部应受预算控制，所以，预算是由多种活动、多种业务所反应指标组成，且多种指标之间是有机结合，它们共同组成了预算总体。

预算含有全方面计划、动态控制等特征。预算以价值形式反应了企业生产经营、财务管理全部活动，它通常包含生产经营方面销售、生产预算、采购预算等，财务方面现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是经过动态、实时监控来实现目标管理功效。

预算是财务控制中目标管理有效手段。财务控制目标就是确保财务管理活动有效性、效率性、规范性，实现财务管理目标，而预算关键功效之一就是控制，而且是财务指标方面控制，所以，预算是目标管理有效工具。预算制订要以财务管理目标为前提，依据企业发展计划计划生产经营活动，并经过计划形式，具体系统地反应出企业为达成经营目标所拥有经济资源配置情况。预算编制就是将企业经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理和考评评价依据；预算实施就是将每一指标落实到实际经营活动中；预算控制就是对预算所反应财务控制目标进行动态监督反应、修正、改善，使实际和预算相一致。

企业集团尤其需要加强预算控制。首先，企业集团需要预算来进行控制。企业集团通常是多层次组织结构，伴随管理幅度增加及管理活动复杂化，使得管理者极难进行直接管理控制，这就需要一个有效管理方法来确保集团经营目标落实；同时，因为组成集团组员单位之间目标存在一定差异，使得各方之间利益会发生冲突，所以也需要一个权威有效方法来明确各方责任和利益，规范其经营管理行为，进而使得各组员企业目标和集团目标保持一致。其次，预算更适合于企业集团。（1）预算编制是采取从下到上方法，考虑了下级意见，照料了下级利益，下级单位及管理人员易于接收，这有利于调动组员企业主动性，有利于各组员企业从企业集团角度来审阅其经营活动。（2）预算整体性及全方面性，使得组员企业在实施过程中需要相互配合和协调，提升管理效率，降低磨擦，增强凝聚力，易于形成协力，从而增强或提升整个企业集团竞争优势。同时也能够使得企业集团内资源配置达成最优，如避免反复建设投资等。（3）从目标上看，预算以企业发展计划为依据，确保企业目标计划实现。预算能够给每个组员企业以明确经营管理目标，明确各方责权关系，便于各组员企业进行自我控制、评价、调整。

预算不足之处是其目标确实定是预期，有很大主观成份，所以正确性难以有效确保。另外，预算即使含有一定弹性，并含有一定反馈功效，但相对于外部环境和内部经营活动改变来说，仍有其滞后、不灵活一面。这首先影响经营管理效率，其次也使预算评价功效降低。在实际实施过程中，预算不能订得过高，不然使大家感到没有可能完成，所以产生放弃实现目标努力，但预算又不能订得过低，不然会造成不负责任和低效率。

2，预算控制机制

预算是一个逻辑紧密动态控制方法。预算首先有一系列标准组成，使生产经营在开始前就有了明确目标。确定标按时要假设未来行为含有一定确实定性，依据大量估计数据及历史数据来编制不一样方案并进行择优决议，依据择优方案来作预算。其次，经过实施预算过程中信息反馈，来纠正实施预算过程中偏差，使得实际经济活动结果符合预算标准。在预算实施时经过业务核实和现场观察结果，立即把被控活动实际信息和预算标准进行比较，当实际运行结果超出预算要求范围时，就提出纠正偏差控制方法，来消除行动效果和既定标准偏离，确保控制目标实现。再次，在经济活动结束以后，经过实际和预算比较，来评价经营管理业绩，考评预算目标完成程度，同时为下十二个月预算制订提供依据。

经过对预算运行机制分析，我们能够归纳出预算控制通常步骤有编制预算、实施预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考评预算控制绩效等。

企业集团在进行预算控制时应该考虑其本身特点，使预算含有战略性和全局性，而且保持一定弹性。在具体实施预算时，集团高层管理者应给全力支持，重视预算所含有激励功效，落实预算考评，使集团目标成为各个组员乃至个人目标，确保全部组员在一个共同目标上形成协力。各组员企业及各相关部门要重视信息沟通，经过建立责任会计制度等方法，来强化预算目标管理功效。

4.2责任会计

目标管理实际上是一个自我管理，当责任预算目标确定以后，各责任者就明确了自己奋斗目标，所以在实际实施过程中就十分关心自己业绩，并随时调整管理行为以影响或控制实际向目标靠拢。责任会计正是专门责任核实手段，成为目标管理有效工具。

在企业内部以责任单位或项目为核实对象而实施内部管理会计工作就是责任会计。实施责任会计原因是内部考评和对外汇报核实不一。对外汇报依据税法及公认会计准则，法律主体必需是会计主体，对外提供汇报是其法律责任，内部核实侧重于内部管理及内部考评需要，会计主体界定不受法律主体限制，成本费用范围及收入确实定标准可依据管理经营责任进行要求。对于企业集团来说，责任会计是实施预算控制肯定和有效手段，也是为进行内部管理控制而明确责任、评价绩效基础方法。

实施责任会计首先应设置责任中心。健全组织结构肯定是权责明确，对每一组员企业及其经营管理者权责全部应有明确要求。被给予一定权限和责任单位即是责任中心。设置责任中心标准关键有三种，即内部部门或单位、协议项目、人员，每一个标准又可按其责任范围划分为成本中心、利润中心、投资中心等形式。

明确责任中心后就应确定责任考评范围。确定责任范围时除了考虑可控性、可预见性、可计量性以外，还应注意全方面性，也就是依据稳健标准应将或有事项、坏帐准备等纳入内部核实体系，责任核实不仅重视应收应付事项，而且可依据内部管理需要采取现金收付制作为收支确定标准。

最终是制订会计制度。制订责任会计制度关键问题是单轨制和双轨制选择。单轨制就是将内部责任会计核实和对外财务会计核实融合在一起进行会计核实体制。立即按国家统一会计准则或会计制度要求而设置会计科目和按企业内部责任会计要求设置核实科目有机结合在一起，依据会计准则和会计制度编制对外汇报财务报表，依据内部责任会计要求编制对内汇报业绩汇报。双轨制就是将内部责任会计核实和对外财务会计核实区分开来分别进行，各自依据不一样财务要求、不一样方法来进行会计资料归集和数据计算。所以需要设置两套凭证、帐簿、报表及核实程序。现在，单轨制是企业集团选择方向，尤其是因为信息处理技术发展，多种管理信息系统中辅助项目核实模块功效日益完善和强大，使得这种趋势愈加显著，这能够从联想集团经历从模拟利润核实到双轨制责任会计核实，再到集团经营下单轨制责任会计核实模式中得证实。

责任会计也有其不足。责任会计是建立在这么一项假设基础上，即企业全部成本费用全部是能够控制，而企业内各责任部门和责任者全部因负责某种工作，而对其可控范围内成本费用负有管理责任。所以，实施责任会计就是明确责任，划分责任中心，而责任划分是以可控性为标准，即只有可控收支才能纳入责任中心考评范围。可经营管理者在作决议时总是面临着一系列不确定原因，存在决议风险，假如只以经营者能够控制收支进行考评，就会将经营者和其决议中风险分割开来，不能确保经营者决议目标全部是全部者利益最大化。所以，在责任会计系统设计中怎样引入风险是一个关键问题。只有正确考虑全部者和经营者之间风险分担，才能使责任会计有效地控制企业各个步骤，使局部目标和总体目标一致。

企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择适宜控制方法，以建立完善控制机制，提升管理效率。2.1企业集团产生、发展及特征

1.企业集团产生、发展

企业集团作为一个生产组织形式，它产生可从客观实际和理论两个方面加以解释。从客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达成一定程度产物，社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越含有社会性质，而市场经济趋利动机则会造成竞争加剧。显然，这两方面原因全部会使单一企业面临相当多生存发展问题，进而呼叫有一个更适应社会化大生产和市场经济竞争需要企业组织形式应运而生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说，因为交易费用存在，企业有一个不停将相关企业一体化倾向。当一体化达成一定程度时会产生规模不经济，企业为维持其组织完整性，即企业和市场界限保持稳定，需要支出昂贵组织成本，所以，主体企业开始尝试不把全部企业全部一体化，而是将一些企业作为其外部组织，并经过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为亲密联络，这些企业仍然是独立法人，但和主体企业又有亲密合作关系。企业在节省交易费用同时，仍在一定程度上享受一体化组织规模、范围和分散风险经济性。这么，一系列介于企业组织和市场组织之间，被称为“准一体化组织”企业集团也就产生了。

企业集团发展从规模上看，企业集团在资本驱动下，为了最大程度获取利润而不停地调整生产经营活动，优化产品组合和结构，在规模上表现为横向一体化扩张、纵向一体化扩张及多角化经营等方面；从产权关系上看，规模扩张伴伴随技术和管理过程复杂化，全部者知识和能力总是有限，这就要求由专业管理者来进行管理，所以全部权和管理权不得不分离，而企业集团资本全部权和管理分离愈加根本；从企业组织结构来看，企业规模扩张意味着一部分市场交易内部化于企业之中，原来由市场协调机制实施一部分资源配置职能现在就必需由企业内部行政协调机制来实施了，所以，市场交易内部化要求由企业层级组织来进行资源配置，这表现为管理层级制形成和发展上。

2.企业集团概念及特征

明确企业集团概念及特征，是分析企业集团财务管理问题前提，进而为我们探讨企业集团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为关键，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批含有共同利益，并在某种程度上受关键企业影响多个企业联合组成一个稳定多层次经济组织。它通常是一个含有较强竟争力跨全部制、跨地域、跨行业法人联合体。

企业集团包含财务管理方面关键特征有：

（1）资本是关键联结形式。企业集团以资本作为内部各组员企业之间关键联结纽带，企业集团资本联结形式决定其关键关系是控制关系，集团组员或以协议或以控股或以管理者互任等方法形成控制关系，其中股份控制是最基础最有效方面。企业集团母企业依据其占所属企业注册资本百分比来确定拥有或控制关系，不一样于以行政命令确定企业之间隶属关系组织方法。

（2）多层次组织结构。企业集团是以企业制为基础组织结构形式，以母企业为关键独立企业法人联合体。企业制是企业集团基础组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又含有相正确独立性。所以依据紧密程度分成关键层、紧密层、半紧密层和权散层等，相互之间组成了母子企业关系体制。

（3）规模巨大。企业集团资产占有量通常全部大，资本力量雄厚。大型企业集团资产总额通常达几十亿元、几佰亿元，甚至超出一千亿元，资本相当雄厚。企业集团不仅拥有大量有形资产，而且含有部分无形资资产；不仅拥有大量固定资产和流动资产，而且含有相当数量长久投资。同时企业集团通常含有多个经济功效，经营多个系列产品，在不一样地域经营，含有相当市场影响力。

（4）权责关系明确。首先，企业集团全部权和管理权分离愈加根本，企业管理者地位并不是因其兼有资本全部者身份，因为企业集团规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位不再是她们股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化特征决定了选择高层管理者标准是其工作能力，所以，从内外两个方面全部要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，企业集团内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。企业集团通常设置股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责权利相结合运行机制；集团内部通常实施三级或三级以上管理体制，如集团企业、本部、事业部、子企业、孙企业等。可见，企业集团是一个产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学现代企业制度组织形式。

（5）财务活动复杂。企业集团内部分级核实，财务核实单位多。企业集团大多跨地域、跨行业、跨全部制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，含有各自经济责任和权益，含有多个经营模式和核实形式。所以在财务管理上不一样于单一企业，其管理内容更为复杂。企业集团内部组织组成单位可能在有全部制、行业和规模方面有差异，从而使企业集团在筹资、投资决议等财务管理方面更为复杂。另外，企业集团财务控制难度显著加。财务控制是企业集团内母企业或关键企业对子企业或非关键企业进行实质上控制关键方面，企业集团财务控制在难度上显著增加了。这既表现于上述财务管理在管理对象、管理职能和管理方法上复杂性增加难度，更表现于企业集团财务控制体制，也即财务实施分权管理和集权管理两难选择。

2.2企业集团财务控制涵义及内容

国际会计准则对控制解释是：“控制，指统驭一个企业财务和经营政策，借此从该企业活动中获取利益权力”。

借鉴国际会计准则对控制订义，结合企业集团特征，我们能够将企业集团财务控制订义为：是在出资者全部权及企业法人财产权基础上产生，为确保财务管理目标实现而进行管理活动和手段。其关键涵义是：财务控制目标是获取利益，取得利益应和控制付出相适应，取得利益不仅包含现金流入量增加，还包含实现集团财务计划、目标，降低税费等。财务控制是一个权力控制，一方对另一方进行控制，肯定基于一个或多个权利，如：全部者对经营者控制是基于出资者全部权，经营者管理控制是基于企业法人财产权。财务控制是一个管理活动，管理关键职能就是控制，而控制又是管理关键手段。财务控制实质上是对企业中利益相关组织、人员行为控制，即经过控制财务活动中组织、人员行为，来协调各方目标，确保企业目标实现。

企业集团财务控制是集团管理控制基础。企业集团财务控制包含两个方面：出资全部者财务控制和企业管理者财务控制。从出资者角度看，现代企业本质特征是出资人全部权和企业法人财产权分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就和债权资本结合在一起组成了企业资本，形成企业法人财产，出资者这时失去了对法人财产直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值目标，就只能经过控制其资本方法操纵法人财产，以实现出资者资本价值最大化。而控制资本既是产权控制关键内容，也是财务控制前提和基础。就企业内部管理角度看，其财务控制对象就是其运行法人资产。出资人目标及资本本质决定了法人财产运作目标是价值增值，即使在法人财产运作过程中表现为实物形态资产流动，但其价值流转过程才是资本本质反应。所以，法人财产控制基础是财务控制。就我们讨论企业集团来说，它不仅有和通常企业相同委托—代理问题，而且，因为企业集团是一个多层次、产权网络化法人联合体，在本质上是一组多重契约关系，其委托代理双方信息愈加不对称，两权分离层次多、跨度大，所以管理者违反全部者目标，而追求个人目标效用最大化倾向问题就更为突出，使全部者资本面临风险深入加大。全部者为了降低、降低这种风险或损失，实现其资本增值目标，就要经过资本控制来控制代理成本。所以，企业集团产权控制—资本控制尤为必需。

企业集团财务控制关键内容。在出资者全部权和企业法人财产权“两权”分离条件下，由企业管理者对企业法人财产进行管理，出资者及债权人和企业管理者关系是一个“委托—代理”关系，这时管理者管理活动是在推行其“受托责任”，其管理对象是“受托资产”，而管理依据是“受托权力”—法人财产，所以，从管理者角度看，其财务控制关键是法人财产运行财务控制，这包含预算控制、目标考评、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。企业资本全部者和企业契约关系其实就是资本关系，所以企业资本全部者对企业控制基础就是资本控制。出资者对其资本进行控制包含两个方面：一是出资者对被投资企业“股权—资本”控制，二是出资全部者对管理者“委托—代理”问题控制，这时出资者控制对象是其资本和产权关系，依据是出资人财产全部权，所以，全部者产权控制关键任务是资本增值目标管理和控制，资本优化及结构控制，资本层次控制，业绩评价和激励等方面。总而言之，企业集团财务控制关键内容包含资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励、业绩评价等方面。

财务控制作为财务管理活动关键组成要素，其基础目标应服从于财务管理目标，同时，财务控制作为财务管理目标实现手段，也有其本身具体要求，关键是确保资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程监控，对经营结果作合理评价。财务控制手段多个多样，选择标准是看其所能达成控制目标程度，比如，企业集团内部组织结构就能够依据控制需要进行设置，而无须和法律形式相一致。

企业集团作为一个企业联合体组织形式，它财务控制肯定包含单一企业财务控制基础内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，在这里，我们就不将这些列为本文讨论范围了。

2.3中国企业集团财务控制基础问题

1.产权控制不到位，股权结构单一

企业集团基础就是产权关系，控制中最有效最根本控制是产权—资本控制，而股本结构是影响产权控制效率关键原因。中国大多数国有企业集团不是市场机制产物，所以在财务控制上存在产权控制不到位、股权结构单一问题。截止1998年年底，上海市共有净资产10亿元以上，销售额30亿元以上国有企业集团54家。对其现实状况调查发觉产权监控不到位，有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层和监事会，对相互制约职能缺乏认识，董事会往往只确定标准，具体运作撒手不管，由经理全权处理，造成经理权力过大，董事会失控。也有董事会组员和经理班子组员相互兼职，起不到制衡作用。监事会主席由受控于董事长、总经理人员担任，使监事会难于推行监督职责，成为一个摆设。另据原国家体改委对该委负责联络现代企业制度试点企业集团1994-1997年度相关问题进行问卷调查结果，说明多数试点企业集团产权结构单一，在30家试点企业中，国有股权百分比占绝对多数，国家股和国有法人股累计占90%以上。可见，中国多数企业集团产权控制不到位，而这又和股权结构单一有相当联络。

2.财务监控不完善，财务政策缺乏一体性

有效财务监控应形成一个健全运行机制，因为企业集团包含多个利益关系人，规模