并购商业公司中遇到的员工冲突及管理【HR员工管理】

本文由国内顶尖HR管理师收编整理，值得下载学习！并购商业公司中遇到的员工冲突及管理【HR员工管理】国内许多商业类公司效益不佳，但是普遍规模不大，资产变现容易，现金流量丰沛，因此商业板块成为并购重组的多发地带。然而大量的商业类公司在“城头变换大王旗”之时，往往遭到目标公司员工掀起的各种冲突，而且由于商业企业尤其是老牌百货类企业一般都位于城市的最繁华地区，因而企业内部冲突的信息向外传递速度快，社会影响程度大。

并购时的冲突事件

2002年3月份，金正集团借壳天龙集团(600234.SH)上市，成为天龙集团第一大股东并取得控股地位。之后，作为太原市重点企业之一的ST天龙亏损更加严重。2003年11月，天龙集团员工举行罢工，并数次在太原市繁华地段上堵街示威。

2001年12月深圳飞尚和钦舟受让了东百集团(600693.SH)股权并成为第一、二大股东，之后为压缩成本，采取了以“一次性离岗补偿”形式的减员，职工“反抗”，发生了东百集团所称的职工“闹事”。

2004年元旦刚过，*ST秋林(600891.SH)公布国有股权转让的提示性公告，称奔马实业将受让大股东全部国有股份。然而，由于对重组方案中员工的处置及待遇不满，员工提出了关于拖欠员工该涨工资、管理层公款旅游等问题，并在1月6日举行罢工，到市政府请愿，导致*ST秋林停业三天。当时正值春节前销售高峰，加之“冰雪节”的旅游旺季，正是商业企业一年的销售黄金阶段，可是员工停止售货，聚在营业大厅内议论不休。

2004年11月11日，南京国资部门为转让南京新百(600682.SH)国有股，派审计事务所到新百审计时遭遇员工集体抵制，原因是媒体披露新百的员工安置方案不公平，而政府已与潜在收购方金鹰集团达成“秘密协议”，于是出现了南京新百成立52年来的第一次拒绝开门做生意，员工以闭门停止营业的方式表示抗议。虽然通过政府说服，第二天新百开门营业，但店堂内冷冷清清，一楼的珠宝和化妆品柜台都没有出样，柜台空空如也，连营业员的身影也难以觅见，自动扶梯停运，家电柜台既找不到收银员也找不到发货的员工。商场内外还有四五百名“维持秩序”的警察。

物美集团(8277.HK)上市前，于1997年10月托管了一直处于亏损状态的北京石景山古城菜市场。古城菜市场的员工开始并不认同物美，认为物美是民营企业，他们转到物美没有前途，职工抵触情绪很大，许多人爬上商场的房顶，打出了”坚决不去物美“的条幅，为了预防闹事政府甚至出动了防暴警察。

冲突产生的条件

根据组织行为学的观点，产生冲突的必要条件(冲突源)可概括为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。并购商业类公司引发的员工的冲突中三种变量都有所体现：

1、沟通可能是引发这类冲突最主要的原因，它会阻碍合作，激发误解。沟通的问题一般出现在以下几方面：

忽视沟通。商业类公司尤其是上市公司的收购方多是民营企业，在并购过程中，基本上将目标公司员工作为成本考虑。实际上西方企业理论认为，股东、员工、社区、供应商、用户等都是企业权益的合法所有者(Steakholder)，资本的话语权应是有限的。就中国国情而言，处理好与被收购方员工的关系，重视“社会稳定”作用，应该是收购国有公司必须高度重视的问题。

沟通通道的选择错误。和谐社会是各级政府的重要执政目标，但有时政府会在并购事件中出现选择沟通通道错误：要么将沟通的任务完全交给自身尚处于风雨飘摇中的被收购公司的中高层管理人员，产生沟通中的“噪音”，要么将沟通工作完全交给收购方负责。

误解。沟通工作如果不具体、深入，仅止于“双方达成企业应获得良好发展的共识”等意见，那么在粗线条的沟通背后，可能存在着语义理解的差异甚至南辕北辙。

2、并购商业类公司中存在的结构变量，主要体现为不同主体在并购活动中的目标差异，当活动中不同群体追求的目标不同时，就会增加冲突出现的可能性。民营企业的收购方思考的出发点是收益最大化，降低成本、收回投资、赚取利润是其基本理念。在企业工作了多年的员工则希望能在此安身立命，企业的发展是其共同的愿望，但当自身的经济利益及安全感受到威胁时，就会产生排斥心理；政府则既有经济目标又有社会公共利益的诉求。

另外，商业企业属于劳动力密集型企业，而且工作地点集中，工作类型单一，因而情绪传导迅速，容易形成合力，增加了产生冲突的可能性。

最后一类潜在的冲突源是个人因素。并购双方高层决策人员如果都是强势个性，就可能导致冲突。在前述南京金鹰集团收购南京新百(600682.SH)过程中，南京新百原董事长李三宁一直态度强硬地对抗收购方金鹰集团的老板王恒，一度出现被收购方的关系单位新百集团出现两个董事长的局面。

价值系统的差异是个人因素中导致可能出现冲突的另一个重要原因。许多民营企业先入为主地认为国企职工竞争力弱，难以管理，传统国有企业的员工则愤愤不平于收购方的草根出身，种种偏见正是基于价值观的冲突的起因。

另外，归类分析商业企业员工的特性可以发现，一方面商业类公司多为国有企业或国有商业企业改制而成，员工深受多年计划经济思想的灌输，头脑中“企业的主人翁”、终身雇佣的意识强烈，在资本力量的冲击下一时难以适应，另一方面员工普遍业务技能单一、年龄较大、女性较多、好面子，因而再就业面窄，心理承受能力较低。这些特点都是发生冲突的原因。

选择合适的冲突管理战略

有学者使用了两个纬度来分析人们如果面临冲突时的相对稳定的决策方式：一是合作性(一方愿意满足另一方愿望的程度)；其二是自我肯定性(一方愿意满足自己愿望的程度)。并根据这两个纬度确定了五种冲突处理的决策方式：竞争(自我满足但不合作)、协作(自我肯定且合作)、回避(不自我肯定且不合作)和折中(合作性与自我肯定性均处于中等程度)。

那么各方管理者应采取哪些符合具体情境的行动，来降低并购商业企业活动中破坏性的冲突呢？可以考虑采取以下措施：

沟通

许多情况下面对面坦率真诚的交流是解决冲突的最好的办法，而且尽量进行直接、深入、详细的沟通。前述物美集团的案例发生后，物美董事长在政府的主持下与原菜市场的干部、职工对话，用市场竞争形势和物美的理念来说服员工，使职工的观念逐步得到转变，职工也意识到国有企业不改革就没有出路，他们对从国外回来的博士董事长和物美的领导班子产生了信任。以此为契机，物美对这些职工进行了长达一个月的培训，使他们的在文化观念、工作能力上有了较大的提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的万余元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高。最终做到政府满意、合作方满意、企业职工满意，同时收购方不断发展壮大的“四个满意”。

权威命令

当采取迅速果断的措施极其重要，而这些措施(缩减开支等)可能会不受承受方欢迎时，管理层就有必要运用正式的权威迅速解决冲突，并向冲突相关方明确传递自己的意愿。在前述深圳飞尚和钦舟并购东百的案例中，2002年2月深圳飞尚和钦舟全面入主东百董事会，由于2001年业绩大幅亏损，新管理层迅速采取一次性离岗补偿计划实施减员增效。执掌东百集团帅印15年的前董事长陈明魁也被以5万元买断个人工龄，以至陈在告别会上感慨：“我现在才感受到资本的强大力量！”。

折衷

即冲突双方各自作出退让。这种策略适用于虽然目标非常重要，但坚持自我肯定可能会带来更大的破坏性，或者时间紧迫需要采取权益之计时，这种情况在劳资谈判中较为常见。

拓展资源

如果冲突是因为资源匮乏造成的，那么对资源的开发就可以找到双赢的解决办法。在商业企业并购活动中，国企的大量冗员往往成为收购方最大的难题，前述案例中的物美集团2001年接收的崇文物美普金达便利超市公司冗余人员较多，物美没有简单地采取买断、内退等方法，而是在新开地铁便利店时主要使用崇文物美普金达公司的员工，这样既为地铁便利店输送了熟悉商业的人员，又为崇文物美普金达公司分流了人员，达到了人力资源的优化配置，提高了企业的效益。

缓和

通过强调冲突各方的共同利益从而弱化各自的差异性。前述南京新百的案例发生后，当天南京市府高官就来到企业与员工对话，在了解新百员工的要求之后，南京市政府当晚连夜开会，第二天发布了“告新百职工书”，一是表示媒体披露的信息不能代表政府的意见；二是强调员工的合法权益将依法得到保障；三是劝导员工不要采取过激行为。第三天新百就恢复了正常营业。

全面看待冲突

作为当代最新的关于冲突的“相互作用观点”认为，维持某种低水平的冲突，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新，不能简单地认为所有冲突都是有害的，冲突的好坏取决于冲突的类型。

当并购商业企业的活动中的冲突处于低水平时，如轻度的意见分歧、误解或者公开的质问、怀疑，那么对并购活动及并购后组织的发展是具有建设性的。

当发生罢工、堵门、上街游行时，则成了功能失常的、具有破坏性的冲突，严重阻碍了组织的工作绩效，引起的消极结果包括员工满意度下降、离职率提高、工作效率低下等等。但即使如此，我们依然可以发现冲突的正面效应：

传达出广大弱势群体的呼声，避免矛盾深层化、