生产基层管理干部技能

生产基层管理干部技能培训讲师：6/7/20241第一单元生产现场管理人员的角色6/7/20242生产现场管理人员的

职责与作用1、生产现场员工的调配与管理。2、生产现场工作秩序的维持与管理。3、生产产品质量的控制与管理。4、生产效率的提高和生产本钱的降低。5、工业平安的维护和5S活动的推进。6、员工士气的鼓励和提升。6/7/20243立志做好生产管理人员的理由〔一〕看在祖宗的份上：积极人生做生产管理人员。看在工资的份上：潇洒人生做生产管理人员。看在未来的份上：理想人生做生产管理人员.看在自我价值的份上：有所作为做生产管理人员6/7/20244立志做好生产管理人员的理由〔二〕不为专业而苦恼；赤手空拳做生产管理人员；不为资历而苦恼；积极跟催做生产管理人员；不为刁难而苦恼；对上负责做生产管理人员；不为学识而苦恼；凭点经验做生产管理人员；不为正派而苦恼；为人正派做生产管理人员；不为挫折而苦恼；螺旋上升做生产管理人员；6/7/20245生产管理人员正确观念与心态全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去〞。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。6/7/20246生产现场管理层别

及管理幅度没有标准的管理层别/幅度，适宜的就是最好的。假设员工的自觉自发性越高，管理幅度就会越宽。管理层别/幅度应随情况、时间的改变而改变。6/7/20247生产管理人员应该怎样

教导和培训下属1、真诚的从心底去保护、关心下属。2、严格要求下属，让下属不断进步。3、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。4、“讲给他听〞，“做给他看“，“指导他做“，“让他独立操作〞。6/7/20248生产现场管理人员现场

必须管理之事项Q(Quality)质量；C(Cost)成本；D(Delivery)交期/效率；M(Morale)士气；S(Safety)安全；6/7/20249生产现场管理目标设定Q：不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率……C：制损率，辅耗材消耗，标准工时，其它预算……D：生产效率，工厂效率，停工次数〔本部原因/外部原因〕。交货准确率……M：目标达成率，员工投诉件数，员工离职率〔每月……)S：惊吓事件发生率，平安事故发生率……6/7/202410工作委派与督导利用早会,合理布置/分派工作.用“二八原那么〞抓住重点跟催事项。督导过程是发现问题，解决问题的过程。督导过程是帮助下属培育下属的过程。督导过程是提高自已管理和技能能力的过程。6/7/202411员工心目中合格的生产管理人员〔1〕对班组内的员工能一视同仁，能公平公正。〔2〕有良好的工作心态〔工作中不带个人情绪〕、工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、培养员工。〔3〕班组长能以身作那么，工作认真负责，有较强的责任心和敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通。〔4〕有较强的组织协调能力、号召力，能调动班组内每个成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。〔5〕奖罚清楚，对事不对人，敢管敢抓，能有效的鼓励下属。

6/7/202412员工心目中合格的生产管理人员能很好的执行和落实上级的生产指令，能调发动工的工作积极性。身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误能给予一定的宽容。〔对下属不良行为能及时帮助其改正，在技术上能多加指导〕。有过硬的技术专长。是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头兵。能了解班组内员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。6/7/202413员工现在心目中的生产管理人员〔1〕素质普遍较低，管理方法单一简单，以罚代管。〔2〕

奖罚不清楚，分配不公平，带有一定的随意性。〔3〕对员工关心不够，出现问题后不问青红皂白就批评责骂员工，总认为自己永远是对的。〔4〕个别班组长在班内搞小团队，排斥异己，打击报复那些揭发、举报他的员工。〔5〕责任心差，对现场出现的问题视而不见，出现问题后推卸责任。

6/7/202414〔6〕执行和监督能力差，问题出现后不跟踪落实，不总结分析，导致小问题持续反复出现。〔7〕做事完全靠经验，遇到突发事故后不知所措。〔8〕人比较保守，不愿意把自己好的技术教给下属，怕下属抢他的饭碗。〔9〕在产量和质量发生冲突时，宁愿牺牲质量来保产量，有时带头和QC对着干。6/7/202415班组长心中合格的生产管理人员奖罚清楚、严于律己，能关心下属、体贴下属，对下属公平公正。有较强的敬业精神，能很好的调动下属的工作积极性。能协调并准确处理好内部所可能出现的各种问题。熟悉集装箱的业务，具有较强的专业操作技能。以身传教，做事果断，敢于承担责任，公私清楚，管理上对事不对人。6/7/202416能很好的抓好班组内操作标准培训，抓好班组内平安文明生产工作。对下属日常工作能耐心指导，批评下属时要以理服人，而不是不问是非乱发脾气、责骂。对班组管理纪律严明，管理灵活。对新人要细心指导工作，工作是工作，朋友归朋友，在工作中把朋友放在一边。以教育为主，辅以严厉的管理制度，在现有的条件下，最大限度提高全班组的集体战斗力。6/7/202417第二单元现场改善之一5S专题6/7/202418工厂不良现状分析1、仪容不整或穿着不整的工作人员 ●有碍观瞻，影响工作场所气氛。 ●缺乏一致性，不易塑造团队精神。 ●看起来懒散，影响工作士气。 ●易发生危险。 ●不易识别，阻碍沟通协调。6/7/2024192、机器设备摆放不当

●作业流程不流畅

●增加搬运距离

●虚耗工时增多6/7/2024203、机器设备保养不良●不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。●机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究。●机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直接影响生产效率，并使品质无法提高；●故障多，减少开机时间及增加修理本钱。6/7/2024214、原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放

●容易混料——品质问题

●要花时间去找要用的东西——效率问题

●管理人员看不出物品到底有多少——管理问题

●增加人员走动的时间——秩序与效率问题

●易造成堆积——浪费场所与资金6/7/2024225、工具乱摆放●增加找寻时间——效率损失●增加人员走动——工作场所秩序

●工具易损坏6/7/2024236、运料通道不当

●工作场所不流畅

●增加搬运时间

●易生危险6/7/2024247、工作人员的座位或坐姿不当●易生疲劳——降低生产效率及增加品质变异之机遇●有碍观瞻，影响作业场所士气●易产生工作场所秩序问题6/7/202425工厂不良现象造成的浪费1、资金的浪费2、场所的浪费

3、人员的浪费4、士气的浪费

5、形象的浪费6、效率的浪费

7、品质的浪费8、本钱的浪费6/7/2024265S的定义和特色1、5S定义

整理〔SEIRI〕：区分有用与无用物品，将无用的去除；

整顿〔SEITON〕：将有用的物品放好、标示

清扫〔SEISO〕：去除工作场所的脏物，彻底去除工

作场所的垃圾、灰尘和污迹

清洁〔SEIKETSU〕：维持以上3S的成果，持续推行

3S并使之标准化、制度化，保持工作场所干净整洁

素养〔SHITSUKE〕：养成从事5S工作之习惯，使之

成为日常工作中的自觉性为。习惯决定性格决定命运。6/7/2024275S项目内容Soft(分类)区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉Straighten（定位）将需要的物品合理放置，以利取用Scrub（刷洗）清除垃圾、污物Systematize（制度化）使日常活动及检查工作成为制度Standardize（标准化）将上述4个步骤标准化，使活动得以持续推行下去6/7/2024285S+Safety〔平安〕=6S

6S+Saving〔节约〕=7S

7S+Service〔效劳〕=8S

8S+Satisfaction〔满意〕=9S

关键还是5S。

香港人的五常：常组织、常整顿、常清洁、常标准、常自律。

6/7/2024295S的效能

1、提升企业形象2、提升员工归属感

3、减少浪费4、平安有保障

5、效率提升6、品质有保障6/7/2024301、提升企业形象●整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸引顾客●由于口碑相传，会成为学习的对象。●参观工厂是给客户信心，好的现场管理是给企业最好的广告●参观工厂的重点是5S6/7/202431

2、提升员工归属感●人人变成有素养的员工；●员工有尊严，有成就感；●易带动改善的意愿；●对自己的工作易付出爱心与耐心。●良好的环境和良好的习惯使员工有家的感觉●好司机和差司机的差异6/7/2024323、减少浪费●人的浪费减少；EX1做了5S人员减少了1/4，400人→300人，冶炼厂●场所浪费减少；EX2做了5S库存场所节约一半，400万/月→200万/月●时间浪费减少；减少寻找的时间。家庭作5S可减少争吵和节省时间。●以及以上所陈述的几种浪费减少；减少浪费就是降低本钱，当然就是增加利润。6/7/202433

4、平安有保障●工作场所宽广明亮；●通道畅通；●地上不会随意摆放不该放置的物品；●当然平安就会有保障。●平安意识的增强，养成认真的工作态度，减少因马虎而引起的平安事故.6/7/2024345、效率提升

●好的工作环境；

●好的工作气氛；

●有素养的工作伙伴；

●以厂为荣，以同事为荣，心情舒畅有利于员工潜力发挥。

●物品摆放有序，不用找寻；减少搬运时间效率自然会提升了。6/7/202435

6、品质有保障品质保障的根底在于做任何事情都要[讲究]，不[马虎]，5S就是要去除马虎，品质就会有保障。在生产数码产品等高性能，高精度产品时，5S更为重要，灰尘会产生不良。6/7/202436

5S活动是持续过程，须年年讲，月月讲，天天讲

5S的最高境界是在企业中成为一种宗教工作越忙越须要作5S，否那么会更忙乱才忙，忙更乱，越忙越乱，越乱越忙，恶性循环6/7/202437整理的实施要点

行动快速果断，当断不断，反受其乱

废弃的决心：

不能用，不再使用的物品无用物

很少用〔1个月以上〕的物品放储存室

经常用〔每天/周用〕的物品放工作场所6/7/202438

由指定人判定。判断无用后：1、作价卖掉2、转其他部门用3、修理修复4、废弃处理判定是其使用价值〔现在和可预见的将来〕残值，并非是购置时价值〔费用〕建立一套无用物品废弃的程序〔由谁提出，谁批准〕6/7/202439 ●腾出空间，空间活用； ●防止误用〔无用的、不良的〕、误送〔送错地方〕； ●塑造清爽的工作场所；事例： 1〕办公区及料仓的物品； 2〕办公桌、文件柜、置物架之物品； 3〕过期的表单、文件、资料； 4〕私人物品； 5〕生产现场堆积之物品。6/7/202440整顿的实施要点

把必要的东西留下来，依规定的位置整齐

摆放，加以标记。

三定原那么：定物、定位适宜的位置。位置固定，据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新分配、按类别→按出货频率；按类别→按重量〕，定量〔适宜的数量。不影响工作的前提下，越少越好→JIT，适宜的时间、适宜的数量〕6/7/202441

标识：进行合理的标识，走道、通道有明显标识。标识的两个问题：1、物品放在哪里？2、这是什么场所？生产区、检查区、物品存放区、通道。6/7/202442目的： ●工作场所一目了然； ●消除找寻物品的时间； ●整整齐齐的工作环境； ●消除过多的积压物品。 注意：这是提高效率的根底。效果： 1〕要用的东西随即可取得； 2〕不光是使用者知道，其它的人也能一目了然；6/7/202443

事例： 1〕个人的办公桌上、抽屉； 2〕文件、档案分类、编号或颜色管理； 3〕原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示； 4〕通道、走道畅通； 5〕消耗性用品〔如抹布、手套、扫把〕定位摆放。6/7/202444清扫的实施要点

·工作场所〔看得见和看不见的地方〕

彻底清扫，问题点的发现和解决

·机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)

·水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理

·问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、

难对付的问题点

·点检：对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝6/7/202445目的： ●稳定品质 ●减少工业伤害做法： 1〕清扫从地面到墙板到天花板所有物品； 2〕机器工具彻底清理； 3〕发现脏污问题； 4〕杜绝污染源污染源——对环境产生液体、粉尘、刺激气体、噪声的发生场所 ※领导者带头来做。6/7/202446

事例： 1〕办公桌面紊乱、粉尘、水渍； 2〕垃圾、废品未处理； 3〕玻璃门窗不干净； 4〕水管漏水，噪音污染处理； 5〕破损的物品修理。6/7/202447清洁的实施要点

·整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。

所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。

谁使用谁负责

·将整理、整顿、清扫的实施内容标准化

·(特别是发现问题解决问题标准化)

标准化：做事情的最正确方法。对最正确、最经济、

最有效率的工作方法文件化。6/7/202448维持上面3S的成果〔继续保持场所，设备等的清洁〕运作手法： 1〕红牌作战； 2〕目视管理。 3〕查检表。6/7/202449素养的实施要点

·持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作

·制定员工行为标准，使员工养成良好习惯

·不断对员工进行培训

·培养自觉、自主、自立“三自〞型员工。

培养员工的品质/问题/改善意识

手段：奖惩结合〔飞亚厂的例子〕6/7/202450目的： ●培养好习惯，遵守规那么的员工； ●营造团队精神。 一切活动都靠人，假设[人]缺乏遵守规那么的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。5S的最终目的——培养员工良好的习惯。6/7/202451整理：从心中就[应有与不应有]

的区分，并把不应有的予以去除的观念。整顿：从心中就有[将应有的定位]的想法。清扫：从心中就有[彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱]的想法。清洁：从心中就有保持清洁，保持做人处事应有态度的想法。素养：心中不断追求完美的想法。6/7/202452

●员工应确实遵守作息时间，按时出勤；●工作应保持良好状况〔如不可随意谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食……等〕。●服装整齐，戴好识别卡；●待人接物诚恳礼貌；●保护公物，用完归位；●不可乱扔纸屑果皮。●乐于助人。6/7/202453第三单元

现场改善之二

如何消除浪费6/7/202454你的企业是否

每天在“烧〞钱？成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，不易识别；设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；设备保养不当：易生故障，增加修理本钱，影响品质；物品随意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。企业存在的现象6/7/202455但凡超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的局部都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少〞的界限，也是浪费。什么是浪费？6/7/202456工厂中常见的八大浪费⑴不良、修理的浪费,⑵过分加工的浪费,⑶动作的浪费,⑷搬运的浪费,⑸库存〔含中间在制品)的浪费,⑹制造过多〔早〕的浪费〔最大〕,⑺等待的浪费,⑻管理的浪费.6/7/202457

①不良、修理的浪费是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。a)材料的损失；b)设备、人员工时的损失；c)额外的修复、选别、追加检查；d)额外的检查预防人员；e)降价处理；f)出货延误取消定单；信誉下降；6/7/202458

②加工的浪费亦称为“过分加工的浪费〞，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要要高，造成资源的浪费。a)需要多余的作业时间和辅助设备；b)生产用电、气压、油等能源浪费；c)管理工时增加。6/7/202459IE专家认为：一般来说作业者的一半时间是“无效的〞。⑴两手空闲⑺转身角度大⑵单手空闲⑻移动中变换“状态〞⑶作业动作停止⑼不明技巧⑷动作太大⑽伸背动作⑸左右手交换⑾弯腰动作⑹步行多⑿重复／不必要的动作常见的12中动作浪费6/7/202460

④搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。a)物品移动所需要的空间浪费；b)时间的浪费；c)人力工具的占用。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。6/7/202461〔a)库存水平高问题被淹盖不良品故障点点停缺勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面6/7/202462〔b)减少库存发现问题不良品故障点点停缺勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面库存是万恶之源6/7/202463制造过多〔早〕的浪费⑴提早用掉费用，没有实在的好处。⑵隐藏“等待的浪费〞，失去持续改善的时机。⑶增加在制品，使制品周期变长，空间变大。⑷增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。⑸库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加。6/7/202464

等待的浪费因断料、作业不平衡、方案不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大局部时间无所事事。6/7/202465

等待的浪费主要有：a)

生产线的品种切换；b)

每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；c)

时常因缺料而使机器闲置；d)

因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；e)

机器设备时常发生故障；f)

生产线未能取得平衡；g)

有劳逸不均的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。6/7/202466

管理浪费所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想方法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。6/7/202467工厂中有的浪费是

不可防止吗？浪费是可以防止的，否那么就不称为浪费。从旧的观点方法来看，浪费是不可以防止的要消除浪费，必须先改变观点方法。5S就是提供新观念新方法，它解消除浪费。6/7/202468工厂中很多浪费是员工的不良习惯造成的，怎样消除这些不良习惯。先给员工“洗脑〞用5S、TPM、JIT等新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法，﹙可通过宣导和培训﹚。制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。利用奖罚来标准员工行为→养成好习惯。重复23次便可改变。6/7/202469目视管理目视管理用乃利用视觉化的方式，让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理，就可称之为目视管理。根本上，目视管理有以下的作用：1、减少因语言工文字传播所引发的误解。2、代替繁琐的说明。3、易建立共识。4、如果用在工作的管理上，可以有效传达工作上相关的讯息。6/7/202470目视管理的应用范围作业管理排程管理品质管理设备管理环境管理6/7/202471目视管理的实施重点制定目标从5S活动开始彻底确立物品放置方法的标示。标示物品、人员的动态、流向。确立并标示基准用颜色协调。显示异常状态。从远处看就能看得清楚。从P、Q、C、S、M五方面思考标示想管理的工程。对于〔正常〕、〔异常〕或〔好〕、〔坏〕能立刻分辩出。大家都容易遵守，且能立刻矫正。力求标准化。6/7/202472目视管理应用范例一、排程管理1、生产进度管理板。2、产量管理。3、生产方案表。4、派工看板或排班板。二、作业管理。1、人员配置图。2、责任区图。3、平安标示。4、区域线。5、进货或库存色别管理。三、品质管理。1、仪器量规层别管理。2、供给商供货状态排名表。3、异常状态位置图。4、仪器校正色别管理。5、进货或库存色别管理。四、设备管理1、加油色别管理。2、仪表平安范围色别管理。3、管路色别管理。4、紧急开关〔红色〕。6/7/202473现场管理的金科玉律找出问题的真因，否那么问题会再次发生。为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。要创根问底，连问数个为什么，才能找出真因。现场人员最易找出真因。找出真因需要一些方法。6/7/202474

第四单元现场改善之三如何管理现场的品质6/7/202475品质的意识品质是指产品、效劳为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续开展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感；所以，产品品质应站在消费者立场考虑。品质的好坏使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：A．令顾客满意的有用性。B．适当的价格。C．能经济地使用。D．长期不易起变化。E．平安、无害。F．容易使用。G．容易制造。H．容易丢弃。6/7/202476何谓品质管制为了经济有效地提供符合顾客要求品质的产品或效劳而应用的一种手段之体系。从以上定义我们可了解：A、检查不是代表品质管制。B、品质管制不是只有品管的事。C、品质管制不是只有某个阶层的事。D、品质管制应依科学精神。E、品质管制是体系化活动。6/7/202477品质管制的演进作业者的品质管制。领班的品质管制。以检查为手段的品质管制。以统计为手段的品质管制。全面品质管制〔TotalQualityControl)(TQC)全公司品质管制(CompanyWideQualityControl)(CWQC,TQM)6/7/202478现场品质管制的主要原那么顾客指向A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、创造出来的。C、应急—再发防止—防患未然。事实导向A、与问题解决.B.情报的收集、整理、分析、回馈。过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者—做好，劳力者—做完。B、自主PDCA，被动—主动。6/7/202479重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法A、思考原那么。B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。B、不要轻视小问题。C、品质第一。D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做时机教育。D、鼓励属下自我启发。落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。6/7/202480APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划调查实施6/7/202481拟定方案〔Plan〕P1：明确目的、目标掌握顾客要求。预测未来趋势或条件的变化。考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因依重要原因，制定达成目标的方案。多角度评估各方案，选定最适者。拟定方案，以5W1H予以整合，并对“如何做〞订定相关标准。订方案须让相关人员参与。6/7/2024825WIH审核表·何人〔Who〕 谁做的?谁该做?为何要他做?还有谁能做？·何事〔What〕 要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？·何地(Where) 要在那里做？在那里完成的?还可以在那里完成？还该在那里做？6/7/202483·何时(When) 什么时候做？什么时候完成的？ 该在什么时候完成的？为什么那个时候做？·为何〔Why)为什么是他做？ 为什么要做？为什么在这里做?为什么那样做？·如何(How) 要如何做？ 是如何完成的？ 该如何完成？这方法还可用在别处吗？6/7/202484实施〔Do〕D1：教育培训主管有教育部属之责任。防止命令、要求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣道，以筹划其责任感及内发性动机。以5W1H方式系统化教育，并使其了解方案的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施“贯测实施〞意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。6/7/202485调查〔Check〕C1：查检原因调查是否遵照方案的方法或标准进行作业。管理者经常巡视现场，假设过程与方案有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因。C2：定期以结果来查检结果以数据与目标值〔或管理基准值〕来比较。应用统计分析，开掘潜在问题及真因。见树见林。6/7/202486处置措施〔Action〕A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧法结合。6/7/202487如何拟定方案明确目的、目标1、使问题〔事情〕的状况清楚、以掌握现状。2、考虑上级的目标或方针。3、预测未来状况或条件的变化〔内在与外在〕掌握可能发生的问题。4、要把最终目标和目前目标分别清楚。5、目标是否达成要如何评价。6、目标能数量化。7、多元性目标须列出优先顺序。8、注意目标不可与公司或上级抵触。6/7/202488决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定方案，内容含5W2H。Why……目标或目的What……何事When……何时Where……何地Who……誰做How……如何做Howmuch……经费、效益6/7/202489如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。防止以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以筹划其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生〔内发性〕动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。6/7/202490工作实施A、主管须将“贯彻实施〞的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改C、实施过程假设遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。6/7/202491如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使方案能如期达成目的。6/7/202492查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程假设与方案有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管〔班、组长〕负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管〔课长以上〕点检.6/7/202493结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与方案有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、老实地面对自已。统计解析配合固有技术。6/7/202494如何处置实施的过程或结果与方案有差距时，那么采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1、暂时除去异常现象。2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3、治标--〔头痛医头〕〔发烧退烧〕。4、以应变、调整方式来改正结果。5、须掌握时效。6/7/202495再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥成效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。6/7/202496管理活动的分类管理活动—维持、改善。维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常〔安定〕状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的根本，假设是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成方案并确实执行，当然要随时掌握实施结果，假设有反效果或无法达成目标情形，那么须再深入检讨，採取处置措施。6/7/202497不管是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性转动PDCA,从稳定中求开展，如此单位的的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.6/7/202498第五单元现场改善之四如何发现问题和解决问题6/7/202499何谓异常应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。6/7/2024100异常管理的不合理现象1、担当单位划分不当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位那么以应付的心态处理。2、异常处理与改善混为一谈。将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。3、异常处理单只由品管填发。制程异常的发现好似只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。6/7/20241011、未能掌握时效。发生异常时须很快回复正常，时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。2、找理由、找借口。未找到事实3、未能追根究底。只有找到源头〔根本〕原因，并採取有效对策，才有可能防止发生同样原因的异常。如：作业人员将反响时间缩短为5‘。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。4、未追踪确认效果经异常处置后,没有进一步确认措施是否有效?5、仅採治标措施没有进一步採取消除造成异常的根本原因之措施。6、缺乏过程的记录异常分析时无法深入.6/7/2024102问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一局部精力花在维持组织的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的局部回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道6/7/2024103何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否认现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态〞和“现状〞的差距。应有状态的内容包括方案、指令、标准、法令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态〞时，将产生新的问题。6/7/2024104问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题发现类问题预测类问题问题所在层次分类法：业务层次的问题管理层次的问题战略层次的问题6/7/2024105提高问题意识没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了差不多，没什么大碍这是行不通的，应该……强烈的企图心，多方开掘问题贸然改进缺乏问题意识常见的现象重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。平安问题常发生。无标准作业书。标准性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作外表化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质6/7/2024106主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。6/7/2024107解决问题的方法解决问题的方法对症治疗根本治疗解决问题的标准程序6/7/2024108分析问题方法把握问题、现状调查。问题表达QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。问题分析表6/7/2024109分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。假设要因明确且可采取对策者，立刻进行依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。6/7/2024110制定对策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力可解决的对策/活用创造性思考原那么/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望到达的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/﹙图表﹚6/7/2024111实施对策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，标准遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素参加考虑其他方面有无反效果假设效果不佳应重新把握问题，分析原因。6/7/2024112标准化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别本卷须知，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾6/7/2024113解决问题失败十诫超出实力的难题会导致失败，不可黑夜里放枪，盲目行事，不可未曾根据事实情报做解析会导致失误未集合众智共同磋商而独断独行，不可问题太笼统未予重点归纳易导致失败，不可应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决，不对未设立品质管理的问题解决方法，一味凭藉经验、第六感、胆识、妥协来处置问题，太冒险问题遭到曲折就不了了之，却不思反省、检讨、注定要失败。未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要行动力就可以解决。6/7/2024114发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验6/7/2024115发现问题的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪费Uselessness5WIH法，流程4MIE法，五大生产要素Man人员Machine设备Material材料Method方法Environment环境六大任务法，现场6/7/20241166/7/20241176/7/20241186/7/20241196/7/2024120发现解决问题的思考方法根本的想法整体的看法不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察做根本的、重点的思考分类思考依据数字来思考经常意识再前一个目的相信绝对能解决问题。6/7/2024121发现解决问题的原那么合理化ECRS原那么Eliminate剔除Combine合并Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原那么廉……本钱正……正确快……速度乐……轻松6/7/20241226/7/2024123复印100份资料的例子首件检验制度

对开机时的第一件产品进行仔细认真的检验，并经签字确认后，方可批量生产的制度。6/7/2024124巡视制度

由专职或兼职人员在生产过程中，定时对正在生产的产品进行检验，以确保产品质量稳定的制度。6/7/2024125何为标准化1、标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人事、物等各项业务活动加以制定。2、标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，为标准化。6/7/2024126标准化的重要性1、是一切管理活动的根底，有标准才能运营PDCA。2、脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3、责任与权限得以明确化。4、使全公司人员彻底了解上级经营方针。5、个人技术转换为公司技术。6、使公司各项业务有效营运，到达合理化、效率化。7、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。6/7/20241271、摸索方法〔不断设计各种方法〕2、实践〔不断试用各种方法〕3、记录〔不管结果好坏，都记录下来〕4、标准化〔使产品质量保持一致性、稳定性〕ISO精神怎样做怎样写怎样写怎样做6/7/2024128质量控制中的标准化1、发现质量问题2、解决质量问题3、制订操作和控制标准，使问题不再发生。6/7/2024129第六单元现场人员的人际关系与团队训练6/7/2024130人与人相处的方式◆以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需。◆以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。◆以“站在公平、对待条件上的〞与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。◆所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。6/7/2024131人必须学习与别人相处人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的不外是幸福与成功。人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居。由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济型更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题。6/7/2024132人际关系定义：学理上的定义：“人与人相处时所发生的一切活动，双方透过这个互动的联接，影响双方的行为，从而到达最正确状况的一种动作〞。简单定义：“人与从相处时应有的礼节和伦理关系〞或“与人相处是否能自然的交流〞6/7/2024133与人交流不自然﹙影响人际的障碍﹚的主要原因是我们都有好恶之心﹙中国人很好恶是一个感性的民族﹚和防人之心。不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?6/7/2024134与别人不能同流之人自命非凡的人，达官贵人，高学历者，年长位重者，宗教执着者，泛道德者，死人个性者，女流之辈。低：同流合污与人同流三种境界中：同流不合污高：同流去污6/7/2024135用智障的脸对别人认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和鼓励的能力人际关系互动管理能力EQ的五大定义6/7/2024136

1、善用自己情绪：不是想生气/有情绪，便生气/有情绪。而是该生气/有情绪，便生气/有情绪。2、不能“角色错位〞：每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父/母、儿/女、夫/妻。该扮演何种角色，便是何种角色。6/7/2024137

3、在情绪失控时：不要说任何话—沉默。不要做任何决定—拖延。不要见任何人—隔离。4、养成控制自己情绪的习惯：习惯→性格→命运6/7/2024138感恩节寄语“给你的敌人最好的东西是宽恕；给对手最好的东西是容忍；给朋友最好的东西是你的心；给孩子最好的东西是一个好的典范；给父亲最好的是崇敬；给母亲最好的东西是为人处世让她为你骄傲;给你自己最好的东西是尊敬；给所有人最好的东西是慈善。〞

—弗朗西斯．梅特兰德

6/7/202413921世纪出人头地的方法让人提拔和栽培让人拥戴和推举拥有成功的条件和智慧复制成功人士的智慧，去创造向成功人士追随和学习6/7/2024140■良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上■针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%■某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者那么占90%■根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%6/7/2024141沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知〞的范围扩大，“不知〞的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓开工作情绪。6/7/2024142人际关系的六大误区■自我限制---我天生就不善于处理人际关系■把人际关系当成对立的：你好，我不好；我要成功就要打垮别人■自尊心强的人，面子不能轻微受损■人善被人欺---真善待人，反而被人欺压■对付蛮横者，最好使其在大庭广众“泄气〞■善于外表功夫---认为卑贱谗媚者才能搞好人际关系6/7/2024143问题：企业内常见的沟通障碍

有哪些？正式沟通渠道〔会议、文书〕不畅员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧6/7/2024144语言及文字表达技巧简捷、清楚、用最简单的词句，最易让人理辞。伪专家：将简单的问题复杂化。真专家：将复杂的问题简单化。案例：三分钟自动断线的设置。某外企的一页纸规那么。6/7/2024145企业内沟通技巧1〕鼓励你的同事改进各种类型的沟通。2〕注意：善于沟通的人更善于管理。3〕在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。4〕尽量使沟通媒介与信息内容相配。5〕尽可能利用视象材料进行沟通。一、改进沟通6/7/2024146一个人最关心的是谁？A自己B与自己最亲的人C自己最爱的人6/7/20241471、自我与满足“自我〞■人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物■人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值■人希望透过别人的赞赏以满足自己■人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人■人的自我满足了就不会对人采取敌对态度■人常有意或无意的保护、满足“自我〞6/7/20241482、人际关系之“道〞■能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重■经常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意识增强自我概念6/7/20241493、人际关系之“术〞■微笑，发自内心的微笑■态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！■待人热诚，热诚是能感染人和环境的■表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任■注视对方，并于心中认为他是最重要的人■在言语行为上使对方感受〔你对他有好印象〕6/7/2024150■真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌■勿自夸，“谦受益，满招损〞■真诚关心别人■勿喜欢批评别人■保持沉着不迫的态度■正面肯定对方：接纳，鼓励，重视6/7/2024151■最优秀的向上沟通是想方法将自己的看法变成上司的看法■即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功绩标在上司的头上，而不是放在自己头上■要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确■有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏〞，你必须有耐心等待6/7/2024152企业中向上沟通要点从“他帮你想〞到“你帮他想〞“管理期望〞——管理上司对你的期望多汇报——注意上司的不平安感多沟通——主动让上司了解你多称赞——上司也需要鼓励6/7/2024153▲尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记▲要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记▲不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案▲与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴▲见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时▲进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的根底6/7/2024154挨上司骂要领▲工作挨骂，人之常情▲表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子▲低头不语，偶而点头▲辩论之前，先抱歉“对不起〞▲众人前挨骂也不在乎别人的想法▲了解上司在骂什么，改正就是，把骂当成教导▲找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中▲上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但外表上装出反省的样子▲次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜6/7/2024155三种思维方式：1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维6/7/2024156

换位思考的关健点。换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种气氛。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：6/7/2024157部门间横向沟通要点■多了解其他部门的业务运作情况■多学习其他部门的业务知识■凡事应站在整体利益的立场考虑问题■对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些■从自己做起，从现在做起6/7/2024158■倾听下属的声音，随时表扬鼓励下属■关注下属的进步，适当授权给下属■一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确6/7/2024159表扬与批评场合：人越多越好人越少越好情绪：平和时平和时时机：越及时越好原因：越清楚越具体越好6/7/2024160如何责骂下属责骂什么事情要明确指出把事情搞清楚后再责骂不可当众人之面责骂人只就事论事，不搞人身攻击不可骂粗话，不可伤人自尊心暴怒时最好不要责骂下属6/7/2024161如何说服下属自信的语气更易说服下属“牧师布道的故事〞。间接的说服有时更有效，通过“第三者〞说服必须简单扼要。书面批评更有效。说服的场合必须舒适和安静。6/7/2024162轻松领导下属让下属了解事情的全局。命令明确，何时/何种要求。赞扬下属，每周﹙至少每两周﹚一次。老实和值得尊敬“言必行，行必果〞。提出问题，而不是简单的下命令。以身作那么，用实践来管理。6/7/2024163做一个尊重别人的上司不要对下属指手划脚。多用礼貌用语，谢谢/对不起/请。专心致志倾听员工的建议我。对待员工要一视同仁，不被个人感情左右。6/7/2024164赞美下属的技巧赞美是最好的鼓励﹙比马龙效应﹚。确实看出他人之长处。努力从正面的角度去观察别人﹙优势管理﹚。让赞扬更具隐蔽性通过“第三方〞传递。赞扬具体的事情。赞扬应发自内心﹙真诚﹚.6/7/2024165爱妻5大法那么1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。6/7/2024166爱上司／同事／部属5大法那么1、上司／同事／部属不会错；2、如果上司／同事／部属错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为上司／同事／部属不会错；5、你的日子一定过得很不错。6/7/2024167团队建设﹙1﹚

—注意沟通，建立共识重视沟通讨论：管理是借助他人自发性的协助和努力，以到达预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中，只有“建立共识〞能起到很好的效果。尽可解以体谅的心态来看人：以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每个人的特点和价值。6/7/2024168团队建设﹙2﹚

—创造轻松愉快的工作环境防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多倾听他们的意见。6/7/2024169团队建设﹙3﹚

—培养下属的团队意识对公司认可程度决定员工的团队意识。缺乏团队意识及是企业组工作无法顺利进行的最在原因。包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。6/7/2024170建立一个真正的团队目标明确：目标的“所有权〞归大家，是“我们的〞目标。各负其责：每人明白自己的角色，防止角色冲突和重叠。强烈参与：会聚的力量是不可估量的。相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。畅所欲言：用“头脑风暴法〞群策群力。团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸互相接纳。互相认同：不要互不服气/买帐。6/7/2024171第七单元现场管理干部如何培养部属员工6/7/2024172激励理论地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的其中局部潜能的开发一般人达不到1%6/7/2024173激励理论鼓励——保健因子理论鼓励因子：成就感、认同、工作本身、责任、开展、成长。保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。X理论Y理论Z理论6/7/2024174比马龙的故事比马龙效应：人重视我，我自重人爱我，我自爱比马龙效应的根本推论：推论1：有高度工作期望价值那么工作表现会较佳，反之那么较差。推论2：对工作喜好的人那么工作表现也较佳，反之那么较差。推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可防止的现象。推论4：假设是对他人有期望，