企业战略管理之公司战略

教学目的与要求：重点掌握成长型战略每一具体战略类型的含义及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与收缩型战略的类型与优缺点；教学重点：重点讲解成长型战略每一类型战略的含义及其优缺点、适用条件重点概念：

一体化战略

多角化战略

企业并购

战略联盟1第一节、战略开发的基本方向概述一、稳定战略企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和和水平上的战略。有两种可供选择的稳定型战略：1、暂停或谨慎前进战略基本动因：（1）企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业之后，需要暂时停下来整合资源（2）产业进入成熟期，前景不明朗（3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测2、抽资战略企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待机会。2二、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的资源优势，以求的企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展3迪斯尼的发展19201930194019501960197019801990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。4海尔增长的三个层面层面一层面二层面三•

电冰箱主业--强大品牌，市场占有率第一--利润良好，尽管利润近年有下滑所•

更全面的家电产品，如---空调---洗衣机•

信息家电生物制药技术金融业等等还在发展目标成功的实现多元化，国际发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一5海南航空也在作出这样的努力从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。层面一•

几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线•

旅游业层面二•

公务机•

支线“毛细血管”网络层面三•

国际网络目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一6（一）可选择的方向1、产品、市场的扩张。安索夫：产品与市场战略组合72、企业边界的发展方向（1）一体化（2）多元化3、战略开发可选的方法（1）内部发展（2）外部发展并购、战略联盟8全球并购态势92009中国十大并购事件

1.国开行向中信国安发放首笔并购贷款

2009年1月20日，国家开发银行与中国中信集团、中信国安签署中信集团战略投资白银集团项目并购贷款有关合同，并发放贷款16.315亿元人民币。此笔贷款是自08年12月中国银监会下发《商业银行并购贷款风险管理指引》后国内第一笔实现资金发放的并购贷款。2.中信集团重组中信泰富

2008年底中信集团介入因投资外汇导致巨额亏损的中信泰富。而自2009年4月开始，中信集团加快了中信泰富的重组步伐：战略性的保留包括特钢、矿石开采与地产三大主营业务，而航空、发电以及海底隧道等业务则逐步从公司剥离。103.中国平安收购深发展2009年6月12日，中国平安公告将通过定向增发、换股等方式，最多认购深发展5.85亿股，并受让深发展大股东新桥5.2亿股，交易耗资不超过221.27亿元人民币。此次交易体现出对中国金融混业经营发展的探索和尝试，引起了中国金融界的高度关注。4.中石化集团500亿收购瑞士石油公司2009年6月，中国石油化工集团公司宣布通过下属子公司与总部位于瑞士Addax石油公司达成现金收购协议，以每股约316元人民币的价格收购该公司全部股份。收购总价约为495亿元人民币。在金融危机背景下，中石化集团把握住了一次获得海外优质资源的好机会。11

5.中国航空业竞购事件

2009年，中国航空业并购热潮初显：9月初，新加坡航空和淡马锡正式收购东航24%股权；但随后中国航空集团联手国泰航空增持东航H股并触发对东航竞购战。虽然国航“竞购”东航最终被作为三大航空公司大股东的国资委叫停，“竞购”行动也未获得相关行业主管部门的支持，但终于完成了“中国民航历史上第一次市场化行为”。

6.中投公司密集海外并购金融危机的全面爆发并没有让中国投资公司在2009年裹足不前，从9月开始的短短2个月内，中投公司传出数笔大型跨国投资交易，总投资额已近400亿元人民币，而投资组合更多地涵盖金融以外的包括资源、大宗商品等实业领域。

7.中石化集团500亿收购瑞士石油公司

2009年6月，中国石油化工集团公司宣布通过下属子公司与总部位于瑞士Addax石油公司达成现金收购协议，以每股约316元人民币的价格收购该公司全部股份。收购总价约为495亿元人民币。在金融危机背景下，中石化集团把握住了一次获得海外优质资源的好机会。12

8、新中基购番茄巨头——国内证券首次介入

9、中国国家电网成功竞购菲律宾电网运营权

12月12日，中国最大国有电力公司——中国国家电网为首的财团以约为296亿人民币(39.5亿美元)的价格，险胜唯一的对手——由食品与饮料制造商生力公司(SanMiguel)率领的另一个财团，赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。此笔交易可能成为菲律宾国家历史上最大的私有化交易，这也是中国国家电网规模最大的一笔海外交易。10、中粮全方位并购中粮集团在掌门人宁高宁率领下高歌猛进！3月12日，中粮旗下的中粮包装完成对镇江华鼎斯迪制盖的收购；3月24日，中粮集团宣布，旗下的中土畜三利发展股份有限公司完成对北京雪莲的4家民营股东股权的收购；8月，中粮可口可乐饮料有限公司与可口可乐中国实业公司(CCCI)进行了一揽子股权变更交易，其中，中粮可口可乐以2.7亿元收购CCCI北京的全部股本及股东贷款，由此成为北京市场可口可乐系列产品生产销售的“大庄家”1310大并购人物1.方风雷厚朴投资公司董事长2009年，方风雷领导的厚朴基金频频出手。1月，以约55.4亿港币的总价接手苏格兰皇家银行抛售的中行4.26%H股股份；5月，牵头财团接手了美国银行出售的135亿股建行H股，总耗资超过560亿港币；7月，厚朴基金与中粮集团耗资61亿港元购得蒙牛乳业20.03%股权；11月，厚朴基金再出手，签下10亿美元的民生银行股权认购意向书。

2.伍克波橙天娱乐董事长来自中国内地的橙天娱乐与香港嘉禾集团主席邹文怀先生达成协议，橙天娱乐购入邹文怀以及其女儿所持有的所有24.78%嘉禾集团股票及可换股债券，作价约为2亿多港元，自此橙天娱乐成为被誉为华语电影业传奇的嘉禾集团最大单一股东，李嘉诚为第二大股东。143.蒋洁敏中国石油天然气股份有限公司董事长

2009年4月，中石油与合作伙伴共同收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司，交易总金额约26亿美元；而6月和7月，中石油又先后将新加坡石油45.1%股权和新日本石油大阪炼厂49%股权揽入麾下；此外，中石油还两次将母公司数百亿资产注入上市公司。中石油通过海外并购增强了全球范围内优化资源能力，进一步完成全球油气战略布局。4.李书福吉利集团董事长

在2009年世界汽车工业受金融危机影响而元气大伤时，李书福却带领吉利集团稳健扩张：在3月完成了对全球第二大自动变速器公司DSI的全资收购，随后于12月与福特汽车公司就收购沃尔沃事宜达成初步协议；而与此同时，吉利又获得高盛约22.77亿人民币的融资。从零部件到整车、从并购到融资，吉利整体资本运作脉络清晰。而无论最终收购沃尔沃能否成功，李书福勇敢做出了打通产业链的重要尝试。5.李炎四川华通投资控股有限公司董事长

2009年，四川腾中重工收购悍马的交易被市场热议。腾中重工通过对交易方案的调整，减少并购金额和审批环节，终于在10月初与通用汽车正式签订协议，获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。由于交易受到了国家监管部门和媒体的极大关注，使腾中重工的幕后推手李炎走到了前台。156.邓耀百丽国际控股有限公司主席兼执行董事继9月以4800万美金成功收购卢森堡FILA中国商标后，中国最大的女鞋零售商百丽国际控股有限公司(1880HK.下称百丽国际)宣布，出资16亿元收购江苏森达旗下5家公司，短短几天后，百丽再次宣布，以5.63亿人民币收购内地鞋商上海永旭的全部权益。分析人士指出，百丽此次收购，打造鞋业帝国的意图跃然纸上。7.张近东苏宁电器连锁集团董事长2009年7月，苏宁电器以人民币5729.52万元的价格收购日本上市公司LAOX27.36%的股份，成为LAOX第一大股东。虽然该交易规模很小，却是中国企业首次成功收购日本上市公司。获得日本连锁企业的先进管理经验和模式是其主导此次交易的主要目的，也是苏宁电器国际化进程的第一步。8.陈新华华润集团董事长一向以善于资本运作而闻名的华润集团好戏连台，华润旗下的华润雪花与华润万家等成为并购舞台耀眼的主角：华润雪花25亿元现金收购蓝剑集团100%股权；并购内蒙古巴特罕酒业；收购辽宁鸭绿江啤酒；华润万家全数收购天津家世界连锁超市有限公司股权；收购世纪联华广州与番禺地盘……169.徐和谊北汽集团董事长2009年底，四处出击寻觅收购对象的北汽集团，在曲线方式并购萨博的计划落空后，收购了萨博相关资产/知识产权和生产线，实现了海外并购获得技术的初衷。此外，北汽集团也通过收购福建戴姆勒40%股权的计划而成为戴姆勒在中国唯一合作伙伴。10.沈文荣江苏沙钢集团董事长号称中国“钢铁民企教父”的沈文荣再度出招。9月24日，沙钢宣布，出资20亿元控股河南安阳永兴钢铁公司80%的股权，这是沙钢继2006年成功并购淮钢后首次进行的跨省联合重组，也是全国首例民营钢铁企业间的跨省合并重组。与此同时，沙钢拟出资1亿美金，与瑞钢、香港泛亚共同出资，收购澳大利亚萨维奇河铁矿90%的股份。17三、撤退战略一般包括紧缩、转向、放弃三种格鲁克对全美354经理45年的战略选择调查18第二节战略性盈利模式的设计战略的目的在于实现企业价值最大化。而归根结底，价值最终体现在盈利（短期和长期盈利的结构）。所以战略必须为企业带来盈利，否则就没有存在的意义。191、整体解决方案模型定义：以客户的需求为中心，为客户提供一站式服务，整体解决方案是现代商业服务的必然产物，在不同行业中整体解决方案的形式并不一样，但其宗旨都是一样的-以消费需求为中心利润0时间20案例：GE：解决方案巨人许多人把GE解读为实业公司，主营电器产品，所以无法理解一个劳动密集型的电器公司怎么能从1892年一直活到今天，基业长青，且成为成功企业的典范。GE成功的原因很多，但提供产品服务的系统解决方案以获得良性循环是最主要的因素。早在20世纪二三十年代，电气产业仍然处于早期的成长阶段。要使电气公用事业持续增长就必须刺激用电需求，GE采用了良性循环这一策略来刺激用电的需求。通用电气为其所有的主要市场提供源源不断的创新型的电气产品和工业品，刺激电力在日常消费、工业、商业和公共市场上的使用。这就拉动了电力部门去生产、传输和分配更多的电力。电力部门进而需要购买容量更大、更先进的系统来扩展它们的网络。这就增加了对于传输、电力分配和电表等配套产品的需求，良性循环现在仍是GE战略的主要思路之一。211982年，韦尔奇将公司的64个业务分为“三个圈”：商业被界定为核心(将再投资产品和质量作为优先选择)，高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位)，服务(需要赋予杰出人士，并采取有关的并购)。从2001年至今的短短9年时间内，GE进行了三次业务集团重组和调整。2004年，GE围绕市场和客户，将其原有的13个业务集团重组为11个，新的组织结构包括7个增长引擎，4个现金增长点；2005年，GE将其业务部门整合，重新组合成六大产业部门；2008年，为了精简组织机构，GE再次对旗下的业务集团调整为四个：GE技术基础设施、GE能源基础设施、GE金融、NBC环球，这种强大的产品业务整合能力使GE总能迅速适应内外部环境的发展。产品自选配件附件融资服务利润区GE的战略设计：卖解决方案，而不仅是产品222、产品金字塔模型定义：在产品金字塔中，大多数利润集中在金字塔的顶部，但底部的产品也具有重要的战略作用。产量斯沃琪，弗利克，弗兰克，恩杜拉，兰卡汉米尔顿，卡尔文·克莱因天梭、色提那、米多、皮埃尔•巴尔顿欧米茄、浪琴、雷达布兰克培价格23案例：斯沃琪手表：金字塔建筑师有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新，这就是哈耶克——SMH(斯沃琪的母公司)的创始人和制造瑞士斯沃琪手表的企业家所做的事情。在以前，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。在哈耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点。哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。哈耶克为整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：“可以像天空一样高。”24哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息。就这样，他的消费者抛弃了一块表模式。从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。但是到1996年，也就是仅仅4年后，他就卖掉了2亿只手表！253、卖座大片模型定义：在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。案例：案例：收入成本美元\项目项目种类264、收益分成模型定义：“收益分成”模式一般由两方(或多方)签署收益分成合同，约定未来以商定的固定金额或销售收入总额分成比例的方式收取现金。一般情况，此种模式都有长期、稳定的回款收入，通常有一方要在前期进行补贴或垫付，前期投入将依靠后期的分成收入收回。27案例：金亚科技：分成我做主金亚科技公司是一家成立于1999年的民营广电企业，这家位于成都的企业主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。金亚的发展伴随着中国电视网络的改造过程，国内传统的电视网络为模拟信号，而近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。最早金亚科技是从销售软硬件开始，逐渐进行自主研发。与同类企业相比，金亚科技是惟一一个拥有包括CAS、SMS、复用器、编码器、QAM调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供，这大大节省了成本。金亚的商业模式比较类似2003年率先在全国进行数字电视整体平移的“青岛模式”，所谓的“青岛模式”即：不收费赠送机顶盒，增加频道数量，同时开办电视信息平台与商务平台，在以上这些基础上每月向用户定期收取收视费用。依靠收取后期的收视费，偿还前期垫付的资金。但与“青岛模式”所不同的是，金亚的模式是将项目实施的主体由广电部门变换成了公司，由金亚公司提供前期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种“收益分成”模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。2009年10月30日，金亚科技作为首批创业板公司在创业板上市，募集资金由预期的1.85亿元猛增至4.18亿元。285、专业深耕模式定义：“专业深耕”模式是指企业在自己的核心业务或者产品上不断进行研发，不断创造出新的产品，依靠这种持续创新拉开与其他竞争对手的距离，从而实现稳定占领市场。案例：英特尔：将钟摆进行到底商业模式和创新是企业和媒体最热衷的话题，尤其是在IT产业中。作为世界芯片厂商的领头羊，英特尔的成功不是偶然的。除去在运营和销售等方面的经验，几乎所有人都确信，英特尔在产品研发上的成功使它走在了所有竞争对手的前面，并一直领先至今。熟悉英特尔的人都知道，英特尔是芯片领域“钟摆理论”的忠实执行者，所谓的“钟摆理论”就是在奇数年，英特尔将会推出新的工艺；而在偶数年，英特尔则会推出新的架构。简单的说，就是奇数工艺年和偶数架构年的概念。29英特尔的钟摆策略，能够体现其技术变化方向。当英特尔钟摆往左摆的时候，这个策略会更新工艺，往右摆的时候，会更新处理器微架构。因此，整个行业在英特尔的带动下按着这个钟摆形成一种共同的结构向前发展。不过在英特尔强大的研发力量下，其他竞争对手只能跟在英特尔后面疲于奔命，除了AMD外，其他芯片厂商几乎已经失去了和英特尔竞争的资本，而英特尔的仓库中还有足够发布若干年的新产品。据了解，现在英特尔已经有团队在研发2015年芯片技术的产品和架构。回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。英特尔中国区总裁杨叙曾说过。“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是在技术驱动上找回动力。306、印鱼模式定义：

印鱼外号“天生旅行家”，主要靠头部的吸盘吸附于游泳能力强的大型鲨鱼或吸附于船底，被带到世界各海洋。这种模式指小企业找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大案例：微软：捆绑IBM1977年，刚刚创立两年的微软公司从墨西哥州的阿尔伯克基搬到了西雅图，当时还默默无闻的微软主要依靠开发并销售PC机编程软件为生。1980年，IBM准备进军PC市场，同时选中微软为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是微软发展中的一个重大转折点。但以微软当时的实力并不能满足IBM的需求，于是比尔·盖茨坦率地告诉IBM，美国数字研究公司的CP/M操作系统符合他们的要求。CP/M操作系统是70年代未、80年代初最具影响的PC操作系统，可在当时流行的上百种PC上运行，是由海军研究院里的教授加里·基尔代尔开发。31然而，历史注定了这个机会最终仍然落到比尔·盖茨身上。对IBM公司的谈判代表，数字研究公司的人却没有表现出应有的热情。基尔代尔教授当时出差在外，接待IBM公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顾问拒不接受在会谈开始前的协议上签字的举动。他们认为这样做必使数字研究公司吃亏无疑。IBM公司的代表对数字研究公司表现出的不信任感大为不满，只好拂袖而去。基尔代尔教授出差回来后，表示完全可以签署这个协议，但因为他当时正同惠普公司谈判，认为达成那个协议，其利益将超过同IBM公司的协议。而心急火燎的IBM退而求其次，最终还是决定和盖茨的微软公司联合开发新的操作系统。于是盖茨用不到10万美元从一个名叫蒂姆·帕特森的程序员手中购买了一个被称为“快手和下流”(QuickandDirty)的操作系统，然后作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS-DOS。1980年11月，IBM与微软签订了合作协议，但这一协议并不具备排他性。微软授权给IBM的名称为PC-DOS，而由微软授权给其他PC厂商的则叫作MS-DOS。正是通过这种非排他性许可证方式，MS-DOS后续产品Windows操作系统走进了全球千家万户的PC机之中，“鱼”微软傍上了鲨鱼IBM。327、创新速度模式

定义：创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品。33案例：华为：专利取胜谈及华为的竞争优势，很多人甚至其竞争对手都会提及华为的低成本。但事实上，华为在专利研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面，华为将研发能力和研发规模视为自己与其他民营技术企业的本质区别。在数万人的员工队伍中，技术研究及开发人员占据了近45%，华为将每年销售额的17%作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。早在2001年，华为就以平均2天推出一项专利技术的速度，走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。而2003年后，华为逐渐走出“闭门造车”的状态，转向合作开放、互利共赢的现代研发模式。目前华为与超过100家通信、软件和其他专业技术公司建立了伙伴关系，这种合作关系一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。“终于在2008年，首家中国公司在名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首，这就是华为。华为在2008年提交了1737项PCT申请，首次成为全球第一大专利申请公司，这在华为自己看来似乎已经不是奇迹。348、“众人拾柴”模式定义：这种模式主要指某行业的主要从业者引入众多中小投资者，通过这些中小投资者分散行业风险，获得最大收益，同时这种模式还可以促进相关服务业、周边产业的产生和发展。35案例：分时度假联盟——旅游细分市场的火车头分时度假起源于20世纪60年代。在60年代早期，一位名叫亚历山大·奈特的德国人，在他所治理的位于瑞士提西诺的饭店中首先创造出原始的分时度假概念。他设想将度假地房产的股份出售给消费者，然后给予每个购买者在度假地住宿的权利，所有购买者被称为股东或合伙人。随后，他又创建了专门经营分时度假产品的欢乐迈格公司。这家公司是一家很成功的企业，在1968年就有8000多名股东购买其房产。到20世纪90年代，这家公司共有12.5万名股东和遍布欧洲15个国家的53处分时度假地。

1967年，法国闻名的建筑公司LesGrandsTravauxdeMarseille也设计了分时度假产品，这是全球第一个标准的分时度假产品设计，这家公司在位于法国阿尔卑斯地区的Superdevoluy滑雪度假地开始出售固定住宿单元的分时度假产品并一举成功。分时度假交换在20世纪70年代之后传入美国本土，70年代中期的石油危机中，房产大量闲置，客观上推动了分时度假产品在美国的发展。但引入分时度假概念并开始销售的美国经营者很快就发现一个问题：即产品过于僵化，缺乏灵活性，人们一旦购买了分时度假产品之后，只能年复一年地在同一度假地度假。为了解决这个问题，有人在分时度假系统的基础上进一步拓展开发出分时度假交换系统。拥有度假房产使用权的消费者，可以将自己的度假房产使用权，通过全球网络交换系统换取同等级别但位于其它地区的度假房屋使用权。目前分时度假已经进入中国，如果能够顺利建立起一个分时度假市场，将直接拉动巨额内需市场，直接盘活众多存量房产，增加就业机会369、配电盘模型定义：“配电盘”模式是在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。用户供应商37案例：红星家具：平台的商业灵魂红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机。从1997年起，红星采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先果断地砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上。有了规模的保证，红星大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，红星董事长车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。3810、利润乘数模型定义：所谓公司利润乘数模式就是公司利用自己的产品、服务、形象、商标、品牌，在不同的细分领域中重复的获取利润的方式。利润乘数模式成功的核心是基于公司的一个强大的消费品牌。公司强有力的品牌具有非凡的影响力，拥有持久的客户忠诚度，爱屋及乌，客户会对公司系列的产品、服务都关注、认同、购买。核心资产核心资产的应用39案例“史上最具市场价值的猫”三丽鸥公司预定推出一款小钱包，上面的图案希望能设计出一个崭新的人物。而Kitty的第一代设计师清水侑子在设计之初想到小孩子喜欢的动物，不外乎小熊、小狗和小猫而已，由于前两者早已推出过，因此她便决定采用最喜欢的猫咪了，因此这只系上红色蝴蝶结的小白猫便出现在钱包上。当时信太郎并不是很喜欢它，但是不可思议的是，这只小猫却以别人超乎想象的速度流行起来。草根式的营销策略造就了Kitty猫的深入人心。当年在推出Kitty猫时，三丽鸥公司几乎没有做任何市场测试和广告宣传，而且，只要不给Kitty猫可爱单纯的形象抹黑，三丽鸥公司对任何产品(除了烟、酒及枪支)几乎都会答应给予使用授权。

Kitty猫出名后，三丽鸥也很少刻意花费做广告，而是采用全方位行销的概念，HelloKitty被印在每一种你可以想像的产品，小至贴纸、笔、笔记本、衣服、玩具、手表、杯子、盘子、筷子、手机、烤面包机、垃圾桶，大至电脑、跑步机、汽车，甚至是可以让人们置身其中的冒险主题乐园！并偶而利用限量商品来刺激收集行为与重复购买率。

40Kitty猫的成功同时也给她的商业合作伙伴带来了巨大的商业利益。三丽鸥向日本超过500家公司以及海外的数百家企业进行了授权。

如今Kitty猫独特的形象已经出现在约2.2万种不同的产品上，畅销40多个国家。2004年，麦当劳公司正式在餐厅推出了迷你HelloKitty挂饰，不同的色彩搭配可爱的造型，立刻赢得了消费者的肯定。在台湾，由于麦当劳推出的迷你Kitty很抢手，是否为对方购买一套HelloKitty甚至成了情侣们认定对方是否爱自己的标志。新加坡的麦当劳顾客在排队买Kitty与她男友DearDaniel为主题的快乐儿童餐时，甚至发生了暴动。

一系列有效的销售策略，令Kitty猫的商业价值得到充分的发挥。据悉，Kitty猫每年为版权所有者三丽欧公司创造5亿美元的利润，同时也为获得授权使用其形象的公司赚取了几十亿美元的收益。据说，美国微软公司曾设想开价56亿美元收买Kitty猫的版权。甚至，她的影响溢出了商业领域——台湾政府认同的政治口水事件、香港的Kitty谋杀案、全球文化运动……直至有人拿她当论文的主题。“她就像我的吉祥符”，诚如好莱坞人气王斯佳丽·约翰逊所言，这只脸蛋圆圆的的纯真小猫在成就无数人的梦幻的同时也成就了自己的动漫商业王国。4111、高端模式定义：这种模式是指企业通过手中的稀缺资源，将商品或者服务用高价向高端客户销售，在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资。42案例：汤臣一品2005年上海房地产的“高端新闻”莫过于汤臣一品均价11万的天价楼盘。一夜之间，上海高档豪宅售价翻了近一倍。不过，自从汤臣一品开盘以后，一直是曲高和寡。经过近半年的时间，自我标榜为“献给颠峰世界的杰出人士”的汤臣一品，终于卖出了自己的第一单生意，据说，一位不愿意透露姓名的东南亚华人以1.3亿买下了一套900平米的“汤氏豪宅”。在卖出第一套豪宅后，汤臣一品又开始长时间的“潜伏”，有3年时间几乎没有任何销售。但从2009年6月中旬开始发力，汤臣一品在半个多月中竟售出16套单价10万元/平方米左右的房源。汤臣一品一直坚持不降价，这样的策略使得汤臣一品连登上海最贵和最难卖的楼盘，也让汤臣多次陷入舆论漩涡。而在汤臣一品坚守不降价策略的三年，上海豪宅价格飞涨，逼近汤臣一品的不胜其数。但与汤臣一品的无人问津不同，这些楼盘均有成交。而据汤臣最初的投资模式，在留有大量高端优质的收租物业前提下，通过打造少数几个顶级物业项目用于销售，回笼资金，随后便可在稳定租金收入的保障下持续发展。不过现实和愿望有着很大的差距。近几年，汤臣一品项目的销售及租赁收入占汤臣集团经营收益总额均不到10个百分点。不过，一贯“高高在上”的汤臣一品近年来还是有了变化，一改过去停止与外界沟通的作风，开始对外出售代理权。而且借助上海世博会的契机，汤臣一品推出一项针对世博会商务需求和高端客户的定制租赁服务，汤臣一品将把一栋公寓将作为总统套房出租公寓在世博会前推出，每月租金接近13万元。看来，汤臣一品还是要把高价进行到底。434412、专业化利润模型在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入专业化利润模型的应用并不仅限于产品，还可能是服务销售利润率万金油型厂商专业化型厂商45案例：ATA公司：做专家不做通才作为中国最大的考试服务公司，ATA选择了专注考试行业价值链中的服务链条。通常而言，考试产业有多个环节，比如标准的制定环节、培训环节、组织服务环节等。新东方是专注于培训环节，从而做成了中国第一个美国纳斯达克上市的英语培训公司，ATA则是通过专注服务成为了第一家纳斯达克上市的考试服务公司。

ATA所从事的考试服务业务，就是承揽考试认证机构的组织服务工作。比如，每年的全国证券资格考试，ATA通过自己在全国几千家考试网点，提供场地、设备、监考人员等服务。它的主要客户为政府机构、行业协会，还包括很多企业的培训、招聘等考试服务业务。由于考试往往是每年都要举行，所以ATA的业务能够实现很好的可持续性。现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。其实，不仅仅是中型公司，很多大企业亦是如此。就如同现在很多的IT代工巨头一样，就是专注于产业价值链中的制造环节，从而成为了世界级的企业。不过专家也指出，作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。此外，专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与其他模式比如行业标准模式搭配运用效果更佳。4613、独门绝技模式定义：从商业的角度来说，独门绝技指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。由于该模式往往具有独占性，因此一旦确定了优势将具有极大的垄断性商业价值。47案例“可口可乐：“秘方”的妙用在美国亚特兰大一个银行的保险库内，藏着商界最大的秘密之一，可口可乐延续120年的神秘配方。120多年来，秘方就像《达芬奇密码》中的“圣杯”一样，吸引着人们前仆后继地去探求，想方设法去盗取。事实上，秘方的确是有。但是从印度要求可口可乐公司公布秘方，到秘方一而再再而三被传“失窃”，人们不由得想问，秘方究竟是一个商业机密还是一种营销手段？从某种意义上说，聪明的可口可乐管理者正在将二者最大效果地应用。自1886年药剂师约翰·潘伯顿发明可口可乐配方以来，这个配方已经几易其主。几年后，可口可乐的股权移转到大富豪艾萨·凯德勒的身上，他大力投资可口可乐，让这种软饮料获得了成功。1919年，可口可乐新的投资者开始把秘方以及秘方的故事作为一种营销手段，他们把秘方锁进亚特兰大银行的保险箱，在美国的流行文化中为“秘方”赢得了一席之地。其实，业内专家指出，可口可乐的配方其实已经不再是其核心竞争力的全部。“百事可乐也没有将秘方锁到保险柜里，但是一样做的也不坏。”而是可口可乐将秘方不仅仅当成独门绝技，还通过这种独门绝技的事件营销手段，为人们展示了其高超的品牌运作手段。4814、行业标准模型定义：在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。市场份额利润49保护利润的强度指数战略控制手段案例高

中

低

无10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气6品牌，版权许许多多52年的产品提前期英特尔41年的产品提前期罕见310％－20％的成本优势瑞士航空公司2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多50案例：DVD标准中国因为没有参与DVD标准的行业标准指定，因此生产DVD要缴纳巨额专利费用，在DVD研制初期，由于不同的生产商制定了各自的DVD标准，其中以东芝、松下等公司制定的SDCD格式和以索尼、飞利浦等公司制定的MMCD格式，因而有两种光盘技术并存的局势、没有达成统一的标准，后来在IBM和微软等公司的协调下，这两大集团经过反复协商握手言和，在98年达成了DVD标准。以东芝为首的6C，以飞利浦为首的3C。汤姆森的1C等多家制造巨头分别结成联盟，面向全球发放许可。中国电子音响工学协会与这三个标准持有联盟签订协议，每出口一台DVD，分别需要缴纳4美元、5美元、1-1.5美元费用，还有杜比公司等因为拥有某项DVD专利标准，也需要支付费用。也就说，中国每出口一台DVD，假如价格90美元，那需支付标准费用22.3美元。每年中国大概出口DVd1300万台，按此规模计算，需缴纳3亿元。5115、低成本企业设计模型定义：这种模式是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。经营成本常规企业设计低成本企业设计52案例：如家快捷酒店：低成本的领跑者1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。而从2005年开始，中国经济型酒店业燃起一股狂热的投资热潮。在如家登陆美国股市的刺激下，7天连锁、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新开几百家门店的速度疯狂地跑马圈地，一时间群雄并起。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。

2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。如今，如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的成本管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。5316、“排行榜”模式定义：此种模式通过运作某种类型的企业或企业家的排行榜形成品牌影响力，再利用影响力举办活动和杂志，获取商业利润。也可以整合排行榜中的资源，从其中的细分市场中寻找商机。54案例：胡润：百富榜的造金力量从1999年开始，胡润把富豪排行榜当作可为之奋斗的事业来做，最早进入这个领域并坚持了11年(1999年—2010年)。胡润百富榜的整体比较独立，他把榜单品牌维护和商业活动区分的很分明，品牌独立，活动商业化。可以肯定，制作发布富豪榜榜单本身并不赚钱。胡润自己也多次在公开场合这样说过。确实，富豪榜不比其他的荣誉榜，很多富豪前脚上了这个榜，后脚很多政府部门就会找上门。因此，胡润富豪榜刚诞生的那几年很多人就戏言，胡润的盈利点在于很多富豪都为了不上富豪榜而掏腰包。胡润的第一个盈利点就是对这个榜单的冠名。从2004年开始，“观澜湖”、“皇家礼炮”和“清水湾”先后为其冠名。而这个冠名费用到目前已经达到了上千万。也许是吃了当年没有自己的发布平台而挂靠《福布斯》的苦，2005年初胡润创办了属于自己的刊物《胡润百富》，由此开创了榜单之外的盈利点。随后，《名校指南》、《马球与马术》等杂志相继出炉。“其实我们的盈利模式跟一般的媒体并没有太大的区别。”胡润表示这一块的盈利主要靠广告收入。不管胡润把百富榜切割成多少个子榜单，发布榜单的频次总是有限的，因此，举办各种以富豪为受众的活动成了胡润引起持续关注的手段之一。目前，胡润操盘的活动主要有：生活奥斯卡慈善晚宴、至优尚品、名流晚宴、游艇会名流晚宴、论坛峰会等等。随着其他媒体也进军榜单市场，胡润逐步转为中国富豪生活方式和消费习惯的代言人。5556571585917、“准金融公司”模式定义：“准金融公司”是市场对那些不直接操控金融服务、但其业务涉及大量资金往来，有稳定的现金流，通过现金停留时间差进行类金融活动。实际上，准金融行业模式涉及行业比较广，盈利率较高。60案例：香港八达通卡：钱包终结者几乎所有香港人都会承认，出门必须得带“八达通卡”，其重要性不亚于家里的钥匙。香港的八达通卡是一个城市小额支付成功应用的典范。通过八达通非接触式智能卡的电子缴费系统，八达通卡的使用者不但可以用它坐巴士、地铁，而且可以在各种便利店使用，是香港人名副其实的“电子钱包”。而这绝非此卡的惟一用途。它同时也可以作为核准持卡人身份的通行证，出入学校、住宅区和商厦。

2007年的一项社会调查结果显示，在“最影响香港人生活模式产品”排名中，八达通排名第二，仅次于手机。自1997年推出以来，八达通已经成为世界上使用率最高、应用范围最广的智能卡：只有700万人口的香港，市面上流通的八达通卡或产品超过1900万，每天交易宗数超过1000万宗，涉及金额超过9000万港元。16至65岁香港市民中，九成半拥有八达通卡或产品。对服务供应商来说，八达通系统提供富有弹性的收费系统，减少处理辅币的行政费用，而且系统安全减少人为错误，减低处理现金的成本，从而进一步保障盈利。而香港社会则向无辅币城市迈出重要一步。6118、“长尾路线”模式定义：长尾理论由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本和销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。62案例：天宇朗通：积小成多天宇朗通的崛起轨迹绝对是中国企业成长的最好参考样板之一。无论是其起家时中国竞争激烈的手机环境，还是进入手机领域后的战略方向的调整，无疑都对于中国的企业极具借鉴意义。如果天宇朗通也是按照国外手机厂商的发展思路进行下去的话，今天恐怕人们不会看到排名前三的中国手机品牌。天宇朗通在产品的搭配上很好地实践了长尾理论。由于联发科的出现，通过模块化的生产，手机的整体成本一下子有了翻天覆地的变化，手机的制造门槛一下子被大大降低，于是所谓的一系列山寨手机层出不穷。天宇朗通也抓住了这样的产业机遇。在产品的研发中，根据不同小众人群的特点，通过很小的技术处理，为手机增加些许的新功能，比如为很多对假钞辨认有难度的人群推出了能进行验假钞的功能，有的加了小小的收音机功能等。它将很多主流手机厂商不屑或者不愿去做的小众人群，变为自己的重视用户。天宇朗通通过这些小众人群的积累，使自己成为了令国外手机巨头也忌惮的中国行业老大。6319.“跟进尾随”模式定义：作为行业的先驱，其开拓精神让所有人钦佩，它往往能够享受到新蓝海的滋润和发现细分行业新大陆的成就感。不过，现实中也有很多先驱成为了先烈，即便是没有成为先烈，这些先驱者也常常背负巨大的压力。因为作为先进者必须时时警惕后来者的挑战和颠覆。在先驱者不断提高门槛，聪明的后来者往往可以采取“跟进尾随”的方式，进行复制跟随战略，从而大大降低进入的难度和风险，并在过程中丰满自己，伺机超越先驱者。64案例：蒙牛：跟随出的老大牛根生带领蒙牛与伊利的竞争大片，可谓是跟进尾随战略的经典案例。当初牛根生出走伊利，某种程度上处于被排挤的无奈。出来单干，拉起蒙牛这一摊后，伊利显然对这个“背叛者”不会如此轻易罢手。据说，在蒙牛刚起步时，蒙牛的运奶车常常会在路上被截住，然后被人把鲜奶全部倒掉，可这种事情又由于取证困难，只能是哑巴吃黄连。蒙牛在1999年创立时仅有千万左右的资金，显然无法与伊利直接竞争。于是，蒙牛首先调整姿态，放低身段。一方面，蒙牛在关于伊利的奶源争夺中，很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。在营销策略上采取暗度陈仓。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。在这个过程中，蒙牛借助神州六号、“超级女声”等事件营销成功地将蒙牛打造成了第一乳业品牌。6520.“渠道为王”模式定义：这一模式的核心逻辑是掌握了终端就掌握了胜算，掌握了渠道就牵住了牛鼻子。通过强大而完善的渠道，无论销售何种产品，都能够迅速到达终端。这一模式既有安利等直销公司，又有神州数码、国美等专做渠道的公司。66案例：安利：赢在渠道作为全球最大的直销公司，安利所采取的直销性质的模式，被很多人称为最有争议又是最好的营销模式，每个安利产品的代理人都成为了安利公司的移动渠道。安利采用的是直销性质营销模式，并且实行会员分红政策。有人评价说安利是合法的传销，其实这种说法是不正确的。因为传销的本质是发展下线，以此挣钱，而安利的宗旨还是靠出卖产品挣钱，所以这也成为鉴别直销和传销的区别的标准之一。目前安利的直销模式被相当部分人认为是最好的营销模式，这种人人都可以做代理，的确为安利带来了巨大的利润，也为相当一部分人带来了利润，所以说安利在成就自身品牌的时候，也成就了一些人的财富。安利现在的直销人员已经遍布全球。安利由于其强大的渠道优势，使其对很多品牌具有吸引力。不少专家表示，如果安利除了自身的产品外，开始代理其他品牌产品的话，那将是很多渠道商和经销商的噩梦。据悉，安利目前已经开始代理其他品牌的产品，比如代理诺基亚、摩托罗拉等品牌的手机。其实，在这一模式中，除了安利等直销企业外，国内的最大IT分销商神州数码、国美电器等更是将渠道开辟成了一个细分的行业，并成就了多个上市公司。此外，包括现在的很多网购平台，也是通过做网购通路，来搭建渠道，从而完成对于企业最为重要的销售环节的把控。6721、欲擒故纵”模式定义：所谓欲擒故纵，原意是如果想抓住某人，就故意先放开他，使他放松戒备，充分暴露，然后再把他捉住。在商战中，很多人又将这一模式灵活运用为“先播种后秋收”、“给你一些甜头让你割舍不掉”等等策略。68案例：征途网游：长线钓鱼中国网游市场在征途出来之前基本是盈利模式相差无几，都是通过买卖点卡来赚钱。史玉柱的《征途》则是颠覆了这一模式。《征途》首先在网游引入了免费的模式，不需要买点卡，更甚者是史玉柱宣称不仅免费，而且还给玩家发工资，立马在所有网游玩家中激起千层浪。所谓“工资”，其实是游戏币，对《征途》来说，一点成本都没有，属空手套白狼，改个参数就是了。而对成千上万冲着“工资”涌入《征途》的玩家来说，要拿100元的虚拟工资，必须先花费10倍、几十倍的现实金钱或时间。征途对领工资制度有非常详细的规定：每月一个账号角色必须达到4800点荣誉值以上才可以领工资，必须带50级以下的账号才可以获得荣誉值。不仅如此，《征途》还规定凡每月在线时间少于60小时的账号都拿不到工资，而只有每月在线超过120小时才有可能拿到价值100元的“全额工资”。此外，对于《征途》玩家来说，最大的一笔开支莫过于装备。《征途》的装备系统是国产网游中最烧钱的。与《传奇》等老网游不同，《征途》并不直接卖装备，而是卖材料。一套装备12件，包括衣服、项链、头盔、盾牌、鞋子、护腕、腰带、戒指……每件装备先由各种原始材料合成不同等级的打造材料，方可打造完成。除此之外，史玉柱在《征途》中设计了各种各样的花样，总之一句话，让你花钱没商量。在一些大赌场里，庄家会免费送新赌客一些筹码玩，人一旦上瘾，欲望就是刚性的。6922、“出奇制胜”模式定义：孙子说：“作战的一般法则：以‘正兵’正面对敌，以‘奇兵’出奇制胜。”在竞争激烈的商业世界中，出奇制胜同样重要。出奇制胜模式往往能够凭借令人眼前一亮的创意和点子，先入为主，赢得先机。案例：

案例70第三节、一体化战略一、一体化战略的概念通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其它成本、提高经济效益目的的战略。二、一体化战略的类型（一）纵向一体化1、后向一体化战略2、前向一体化（二）横向一体化71三、纵向一体化的优缺点（一）有点1、提高了企业的经济效益（1）联合经营提高了经济效益（2）加强了企业内部控制及协调（3）加强了信息的收集与处理（4）节约了交易费用（5）可以合理避税2、有利于开发新技术3、提高了进入壁垒（二）缺点1、提高企业在行业中的投资，从而增加运营风险2、依赖的是企业内部活动而不是外部资源，这样所付出的代价可能随时间的推移而变的比外部资源更昂贵3、降低企业经营的灵活性4、管理复杂四、纵向一体化选择原则（一）前向1、现有的销售商成本高昂、或不可靠2、采用会使企业获得竞争优势723、所在行业是快速增长或预期将快速增长4、具备前向的资本和人力资源5、前向存在较高的利润机会6、当稳定的生产对企业十分重要时候，因前向可使企业更好预见对自己产品的需求（二）后向1、当前的供应商不可靠、或供货成本高、或不能满足企业的需要2、供应商数量少而需求方竞争者数量多3、企业具备自己生产原材料、资本、人力资源4、输入品的价格、质量、供应保证的稳定性对企业至关重要5、后向存在较高的利润机会73六、横向一体化的优缺点（一）有点1、实现了规模经济2、减少了竞争对手3、巩固了市场地位。提高了竞争优势（二）缺点1、协调工作量大、管理成本增加2、质量难以保证（三）选择原则1、行业正在成长2、规模的扩大能带来很大的竞争优势3、企业具有成功地管理更大组织、经营更大规模所需的人才与资本第三节、多元化战略年代1949～1959（％）1959～1969（％）1981~1987(%)多元化业务回归保持原样21.71.377.025.01.173.98.520.471.1美国大企业战略的变化7475一、多元化战略的含义及分类多元化战略水平型垂直一体化同心圆型混合型销售与技术相关型销售相关型技术相关型安索夫的多元化战略分类76多元化战略集约型扩散型主导型无关联型集约型扩散型垂直统一型鲁迈特的多元化战略分类关联型771、单一产品战略企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95％以上。2、优势产品战略企业的一项产品的销售额低于七销售总额的95％，高于其销售总额的70％3、技术相关产品战略企业的一项产品的销售额低于销售总额的70％，但其技术商相关联的产品群的销售额大于销售总额的70％，而这些产品的基本经济用途和目的是不同的4、市场相关产品战略企业的一项产品的销售额低于销售总额的70％，但其市场相关产品销售额大于企业销售总额的70％，而这些产品的基本经济用途和目的是不同的5、市场技术相关型企业的一项产品的销售额低于销售总额的70％，但其市场相关产品技术相关产品销售额大于企业销售总额的70％6、菲相关产品企业市场产品的销售额和技术相关产品的销售额之和低于其销售总额的70％二、多元化战略的目标风险和时机78多元化战略目标与关键性条件战略目标关键性条件战略性行业转移战术性发展范围经济提高或获取核心能力分散风险追求成长现有行业逐步衰退新行业吸引力较大少量投入可进入新行业拥有核心能力技术/市场关联度高现有行业市场/技术变化大现有市场饱和/产品竞争力低79（一）战略性行业转移

当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。这类行业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。80（一）战略性行业转移

实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。81（二）战术性发展

这是与战略性转移相对的战略目标，其特征是：（1）可选择性。即其战略目标可为也可不为：而战略性转移目标大多是是无选择性的，必须作为，否则企业将会进入“死亡期”。（2）局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。82（二）战术性发展

（3）“不以成败论英雄”。这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。83（三）范围经济

范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。84（三）范围经济

范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的：（1）充分发挥企业技术装备能力；（2）充分利用原材料和副产品；（3）共享技术，以节约研究与开发费用；（4）利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。85（三）范围经济

这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。86（四）提高或获取核心能力

以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。87（四）提高或获取核心能力

日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。88（四）提高或获取核心能力

当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。89（四）提高或获取核心能力

一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。90（五）分散风险

当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。91（五）分散风险

很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营？92（六）追求成长

当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。93汤姆森的5标志原则1、现有行业的增长潜力已达步到公司的期望2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引力很高3、进行相关多元化时，业务共享能大量节约成本4、拥有多元经营所需的资源5、具备多元化战略的所要求的管理技能94我们的判断1、企业实施多元化的前提是企业要有剩余资源。2、开展多元化经营的规模起点，与所在国的市场经济发达程度是正相关的3、行业的技术特性行业的技术结构呈收敛型（产品是由众多、不同种类的技术组成），不适合多元化（汽车，飞机、电脑）行业的技术结构呈发散型（产品技术可用于较多领域），适合多元化（电器、化工）4、行业发展周期专业化专业化或多元化多元化行业生命周期与企业多元化战略关系95风险：1、管理冲突2、进入新的业务领域，面临新的风险3、分散企业资源4、对管理者素质要求较高三、多元化战略的评估（一）注意的问题1、企业规模较小时而产品和市场都在不断增长时候，不宜多元化2、深入研究采用那种多元化战略3、处理好多元化与专业化的关系（二）对多元化的评估96Gainingshare30%30%15%15%增长速度XX产量增长率LosingshareD(16%)B(5%)各业务单元的增长率比较EC(11%)A(1%)97说明：权数合计＝100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分，很差为1分企业比较项权重ABCD生产能力营销（销售）能力财务（融资）能力研发能力质保能力

合计303020101033434545444335553554评分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)9090803040150120100404012090605050330100450370430评分评分评分(1)*(5)150901005040衡量各业务单元的实力98各业务单元的市场竞争地位(圆圈大小代表销售额）0%30%60%90%046810市场份额实力BAGFCD99评价各业务单元的发展趋势51015202530354045市场份额#3#2#1实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者100第四节、发展型战略的外部发展路径一、并购（一）含义及类型发生在不同企业之间的资产、负债、业务、机构以及人员的重新安排，导致一些企业对资产、业务等控制范围的扩大，这类行为可以称为企业的并购

3、间接收购按收购标的分类1、股权收购2、净壳收购按收购方式分类1、协议收购2、要约收购101按收购标的分类股权收购：收购方认为拟收购目标公司具有持续发展的潜力或与自身业务直接相关联，通过直接收购公司控股权，获得对目标公司的实际控制权，或全部保留原有主业，继续投资发展，或保留大部分原有主业，通过注入与之相关联的资产扩大企业规模，持续发展。按收购方式分类3、间接收购按收购标的分类1、股权收购2、净壳收购1、协议收购2、要约收购102注入资产员工安置中介机构费用全面要约收购成本间接上市成本：收购股权净壳收购：承担债务间接上市两者比较上市途径直接上市1、区别2、海外上市2、间接上市的基本条件间接上市两者比较上市途径直接上市2、海外上市1、买壳上市2、基本条件按收购方式分类3、间接收购按收购标的分类1、股权收购2、净壳收购1、协议收购2、要约收购净壳收购指通过整体资产置换，使公司的实质控股股东或主营业务发生根本改变。基本环节一般包括（A）原有资产和债务的处理；（B）股权的转让及股东的变更；（C）新资产的进入。按收购标的分类103注入资产员工安置中介机构费用全面要约收购成本间接上市成本：收购股权净壳收购流程：承担债务间接上市两者比较上市途径直接上市1、区别2、海外上市2、间接上市的基本条件间接上市两者比较上市途径直接上市2、海外上市1、买壳上市2、基本条件按收购方式分类3、间接收购间接上市方式按收购标的分类1、股权收购2、净壳收购1、协议收购2、要约收购按收购标的分类卖壳方买壳方上市公司原资产负债的转出股权转让新资产的注入104注入资产员工安置中介机构费用全面要约收购成本间接上市成本：收购股权间接收购：承担债务间接上市两者比较上市途径直接上市1、区别2、海外上市2、间接上市的基本条件间接上市两者比较上市途径直接上市2、海外上市1、买壳上市2、基本条件按收购方式分类3、间接收购间接上市方式按收购标的分类1、股权收购2、净壳收购1、协议收购2、要约收购按收购标的分类通过收购目标企业母公司的控股权实现间接收购。具体运作模式：通过受让目标公司母公司的股权，实现控股母公司的收购，从而间接控制目标公司。该收购方式一般在直接收购目标公司有较大的难度或存在政策性障碍时使用。105按收购方式分类注入资产员工安置中介机构费用全面要约收购成本间接上市成本：收购股权协议收购：

协议收购是收购人通过在证券交易所之外以协商的方式收购公司的股份，从而控制该公司。由于目前我国上市公司中的国家股与法人股均未上市流通，一般只能采取协议方式收购，而且其在上市公司股份总额中所占比例较大，往往只有收购国家股或法人股才能达到控股目的，加上其收购成本远较要约收购低，所以，目前我国上市公司收购的实践中，对非流通股一般采取协议收购方式进行收购。间接上市两者比较上市途径直接上市1、区别1、发行A股2、间接上市的基本条件间接上市两者比较上市途径直接上市1、发行A股1、买壳上市2、基本条件按收购方式分类3、间接收购间接上市方式按收购标的分类1、股权收购2、净壳收购1、协