集成销售员手册模板

内部保密文件仅限内部使用集成销售员手册系统集成本部业务管理部汇编.06目录系统集成本部介绍1、企业组织架构图2、本部组织架构图3、本部相关职能部门介绍业务体系图及业务划分1.业务体系图（请见附件一）2.相关各事业部主营业务划分要求运作制度1、项目立项管理要求2、银行保函（确保金）管理要求3、项目预审管理要求4、内部承接管理要求5、信用证管理要求6、超长久保修/维护管理要求及实施细则7、中国采购管理要求8、国外采购管理要求9、技术中心收费管理要求10、印章使用管理要求11、收入确定标准12、两金计提标准13、项目结项管理要求知识文件1、商务知识2、票据知识3、银行保函介绍4、协议知识5、融资租赁知识6、协议分析汇报解释附件系统集成本部介绍企业组织架构图人力资源部审计部企业发展部经营管理部总裁室通用信人力资源部审计部企业发展部经营管理部总裁室通用信息产品事业本部物流中心区域平台：华东平台（上海、南京）、华南平台（广州、深圳）一般平台：武汉、西安、沈阳、成全部、香港、南京、深圳、济南系统集成事业本部移动通讯事业本部网络集团软件集团财务部集团办市场部信息化管理部行业发展部网络公司计算机系统事业部软件集成事业本部电信软件及服务事业本部国信信息技术管理系统有限企业软件外包事业部新龙企业企业系统事业本部本部组织架构图系统集成事业本部总经理室系统集成事业本部总经理室系统及处理方案事业部培训中心市场部自助产品事业部技术服务中心项目管理部金融行业事业部电信行业事业一部电信行业事业二部政府行业事业部业务管理部北京/上海/深圳/广州/成全部/西安/沈阳/武汉/南京/济南/香港服务产品部本部相关职能部门介绍业务管理部职能介绍经过实施服务、协调、监督和指导职能，建立、健全符合集成业务特点本部经营管理制度、激励考评体系和资源管理系统，提升职员满意度和用户满意度，推进集成业务健康、连续发展，圆满实现本部各阶段战略目标。项目管理部职能介绍关键负责系统集成本部售中组织和实施、用户关系维护、用户满意度调查、应收款回收工作。技术中心职能介绍向用户提供专业化规范服务，以实现用户需求为最终目标。负责集成项目协议中技术条款评审，任命集成项目标实施经理，监督项目实施，负责组织实施集成项目验收后支持维护。项目管理部体系介绍项目管理部是系统集成本部负责日常见户服务及项目管理部门，下设总经理室及7个项目部，分布在北京、上海、成全部、广州、深圳。项目管理部业务步骤是基于项目管理业务步骤。项目管理是项目活动中利用知识、技能、工具和技术，以满足和超出项目干系人对项目标需求和期望。项目实施五阶段：准备阶段：项现在期准备工作，证实一个项目应该正式开启。计划阶段：制订并维护一个可实施进度计划，以实现所负担项目所要抵达目标。实施阶段：协调人员和其它资源以实施计划。控制阶段：经过监控和测量过程，并在必需时候采取纠正方法以确保项目目标实现。收尾阶段：项目标正式接收并达成有序结束。技术服务体系介绍技术服务中心是神州数码系统集成本部技术力量关键部门，致力于向用户提供以应用为本集成处理方案，用专业化IT技术和服务精神为用户提供从需求分析到IT设计、制订处理方案直至实施全方面、规范化、高品质技术服务。服务内容包含：（一）专业咨询服务咨咨询服务是指向用户提供相关业务步骤改造和制订信息策略等确定方向服务。技术服务中心依据用户信息系统现实状况和发展需求，能够提供业务计划、步骤重组、信息发展策略、系统结构分析、产品推介、系统构建及系统管理等方面多层次、全方位咨询服务。（二）专业培训服务有一支分布在北京、上海、深圳含有专业认证资格老师队伍，能够提供CISCO认证培训、IBM认证培训、SUN认证培训、SNIFFER认证培训、项目定制培训及软件培训等初、中、高不一样等级专业培训。（三）专业实施服务根依据协议条款，以ISO9001为标准，以实现用户最终需求为目标，为项目实施服务各个模块提供分阶段或一体化服务，其中包含从环境准备、实施规范、系统资源划分到现场安装调试、测试验收及现场培训等。（四）专业维护服务依据用户所选择服务类型，我们为用户提供热线支持、现场处理、远程诊疗、系统管理等售后服务，用户可依据企业本身业务系统关键程度来选择服务等级及响应时间，服务等级分为：全方面加急服务（7*24）、加急服务（5*11）及常规服务。（五）IT外包服务以IT及通信基础设施为依靠，以优异网络通讯技术、丰富运行维护和管理经验为支撑，根据用户需要，为用户提供数据、语音、视频应用等综合业务处理方案，计划、建设、维护、管理用户所需要信息系统平台，并确保其稳定、可靠、安全、高效运行。企业物流体系介绍（一）服务宗旨：以用户为导向，满足不一样层次用户不一样需求，实现个性化服务。整合内外埠物流资源，降低成本，接轨市场，同时建立起完整用户档案，并据此建立有层次感用户服务标准步骤，以达成“用户满意”目标。服务对象：神州数码各平台各事业部。神州数码渠道代理、用户及委托用户。（三）服务范围：仓储服务市内配送外埠运输提供物流咨询及计划物流增殖服务）服务内容：到货交接、验货、入库，帮助对到货破损进行定损索赔并考评送货运代；仓储货物管理、暂存管理、盘点，保质期商品到期予警等；货物出库、条码扫描，租赁、还货、换货、退货等业务办理等；广州市区货物送货上门和相关取送支票、发票服务；5、外埠发货运输服务，包含公路、铁路（一般铁路、中铁快运）、航空、EMS、多式联运等运输方法。市内配送、外埠运输信息跟踪及查询；运输货物破损索赔和理赔；8、对平台和总部事业部及有需要用户提供物流信息及报表、运输情况分析及运输计划；9、物流信息系统及网站管理和维护服务；10、未列在以上服务内容中，但应用户要求对仓储货物及承运货物提供增殖服务。业务体系图及业务划分业务体系图（请见附件一）相关各事业部业务划分标准：1、用户行业分类：电信：中国电信、中国移动、中国联合通信（联通）、中国网络通信集团企业（网通）、铁道通信信息有限责任企业（铁通）、中国卫星通信广播企业（中广卫）、广播电影电视总局（广电）、电信设备厂、其它运行商、其它金融：银行、证券、保险、其它政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其它非银行非电信类用户中间商：LTL、一般中间商、其它2、主营业务部门划分：电信行业事业一部：联通、中国移动、铁通、电信设备厂(另有立案)、广播电影电视总局（广电）；电信行业事业二部：中国电信、中国网通、中广卫；金融事业部：上述金融行业；政府事业部：上述政府行业，和其它新兴电信运行商；自助产品事业部：主营我企业自有品牌ATM产品；系统及处理方案事业部：中间商，和系统集成商。各事业部根据03财年划分主营业务范围实施，各事业部均专注主营行业用户、项目标开拓。和行业用户商务代理企业、进出口企业签署协议时，连同最终用户共同签署三方协议，由行业部实施。联通进出口企业和中兴康讯电子除外，可由行业部实施签约。5、最终用户有授权委托商务代理为其进行委托招标，在提供委托招标书前提下，可由行业部直接实施签约。不然，由系统及处理方案事业部实施。运作制度项目立项管理要求目标：为了规范系统集成事业本部项目立项管理，明确立项程序和实施步骤，做好项目跟踪，降低实施风险，提升签约成功率，特制订此要求。适用范围：适适用于系统集成本部根据项目核实全部项目。项目立项种类及定义：售前立项：目标用户或目标项目需求确定以后，业务部门决定投入资源进行项目跟踪而创建系统项目，称为售前立项。通常指和用户正式签署销售协议前立项。目标是为了确保售前技术力量有效投入，确保资源合理配置和企业风险有效控制，规范和考评销售步骤和行为，提升项目成功率。销售立项：和用户正式签署销售协议后立项，称为销售立项。目标是驱动各相关部门开启项目实施。各部门职责：售前立项：各事业部：前台信息系统中建立用户信息档案，明确项目关键性、估计投入费用及估计成功率等项目关键信息，创建售前立项申请；负责售前立项创建后项目跟踪，立即、正确将项目标进展录入前台信息系统；不管项目成功是否，立即填写项目总结汇报，提炼项目经验和相关知识；项目评定部：和销售人员充足沟通，依据企业相关管理制度和项目信息，立即审核立项；技术中心：依据前台信息系统售前立项及事业部技术需求申请，立即提供项目需要技术支持和服务；其它服务部门：依据前台信息系统售前立项及事业部需求申请，酌情提供相关服务。销售立项：各事业部：准备项目预算，提交立项申请；项目评定部：核实项目预算正确性，审核项目立项；技术中心及其它服务部门：依据项目立项信息，实施项目；项目管理部：依据立项信息，开启项目实施和项目各阶段管理。立项管理标准：售前立项：销售人员得到意向项目标信息后，决定投入资源跟踪项目进展前，必需进行售前立项，在前台信息系统中具体填写用户信息及售前立项相关信息；售前立项项目必需符合《项目预审管理要求》；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可开启跟踪项目进展、报销相关项目费用；售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可申请技术中心资源；销售人员须依据项目标实际进展情况，在前台信息系统中立即更新项目跟踪情况，确保系统信息和实际工作一致，项目评定人员将依据系统信息，定时报出项目跟踪报表给本部总经理室领导；售前立项项目成功签约后，转销售立项，项目编号不变；售前立项项目失败后，销售人员须在明确消息后一周内在前台信息系统中填写项目总结汇报，并关闭项目——结项，未立即关闭项目将影响到部门正确核实。销售立项：进行销售立项项目必需经过协议预审；销售人员须正确编制项目预算，并在前台信息系统中，填写《协议分析汇报》和立项申请；立项申请终审经过后，方可开启项目实施，商务人员方可开启项目标中国、外采购；预下订单项目在终审经过后，能够实施项目标中国、外采购，但不在系统中进行销售立项。在协议预审经过后，方可进行销售立项，开启项目实施。销售立项特殊要求：原销售协议中产品配置发生变更：销售人员须提供用户签字、盖章《协议变更确定书》，并在前台信息系统中进行协议变更申请，审批经过后方可实施，由采购人员操作采购；项目采购成本超支：项目采购金额超出《协议分析汇报》预留金额500元人民币以上时，须实施协议变更步骤。如仅增加采购成本、不包含配置变更时，不要求和用户签署《协议变更确定书》；协议中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单情况：销售人员立项填写《协议分析汇报》时，将“采购备件”预算金额填写在“超长久维护”项，由项目评定人员对照协议配置清单审核。解释及生效：本要求由业务管理部负责解释，从即日起实施，至新要求颁布时止。二、银行保函（确保金）管理要求（一）、总则1、目标：为了合理加强对资金管理，规范资金运行行为，特制订本管理措施。2、分类：投标保函(金)、履约保函、关税延付保函、付款保函等常见保函。3、管理标准：根据集团资金政策，对事业部因为业务需要提出保函申请做全线跟踪，为事业部运作提供良好环境。4、适用范围：本措施适适用于系统集成本部全体职员。（二）、管理机构及职责1、管理机构：系统集成本部业务管理部2、管理职责（内容）：负责银行保函管理和事业部额度申请协调。负责解答事业部相关开立保函方面问题。负责将事业部提交保函申请交集团办理，并将办理完成银行保函立案。负责统计银行保函（确保金）占用情况，并反应给各事业部。负责跟踪到期保函（确保金）退保。负责因为申请及开立保函发生费用分摊。（三）、保函操作步骤1、银行保函额度申请事业部在每三个月末落实下一季度资金盘子时，提出中国保函和香港保函额度申请；申请需由事业部总经理签字确定。如遇特殊情况需要申请超额，在有充足理由前提下，事业部将申请提前5个工作日提交给系统集成本部业务管理部。考虑额度申请需转集团资金部同意，系统集成本部业务管理部会尽可能提供，但不做确保。2、银行保函办理步骤因为现在平台没有银行授信额度，为了节省资金成本，在平台实施协议，按协议要求在中国开立银行保函，尽可能在北京使用授信额度开立保函，避免使用确保金。A、投标保函：为了避免事业部在参与项目标投标过程中，给事业部及企业带来无须要风险，投标保函申请步骤以下（含平台）：投标保函申请人填写本部投标保函申请表（见第五章文档模块）。投标保函申请人将有事业部总经理签字本部投标保函申请表，及招标书中包含协议商务条款部分，交集成管理部协议管理部（北京）审核。平台申请由平台集成管理部协议管理部转交集成管理部协议管理部（（北京）。投标保函申请人拿到经集成管理部协议管理部（北京）审核，并由本部总经理或授权人人同意本部保函申请表后，方可办理银行保函手续。保函申请人将准备好银行保函申请表（见附表1）、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本（书面+磁盘）、营业执照、协议中包含保函相关部分等交集团法务部，由集团法务部审核，并在银行保函申请表上签批。（各事业部在平台申请交给事业部指定代理人代为在北京办理）。平台保函除准备以上文件外，还需准备平台营业执照、法人身份证实、企业章程。集团法务部审核同意后，保函申请人将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字同意。保函申请人在保函递交用户前6个工作日将以上同意文件和银行保函样本等提交到系统集成本部业务管理部，由系统集成本部业务管理部交集团资金部到银行办理保函，办理完成后，通知事业部到系统集成本部业务管理部领取保函。注：在投标过程中，因为制作标书时间短、用户特殊要求等原因，必需用抵押确保金担保形式时，请投标确保金申请人按上述步骤将文件交集成管理部协议管理部（北京）审核。在拿到经集成管理部协议管理部（北京）审核同意本部保函申请表后，方可办理借款手续（30万元以上借款，需提前一周报资金计划）。确保金交给招标企业或用户后，投标保函申请人务必取得对应收款证实文件，并将复印件交给系统集成本部业务管理部立案。B、其它保函（除投标保函以外履约保函等）：中国步骤：事业部将准备好银行保函申请表（见附表1）、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本（书面+磁盘）、营业执照、协议中包含保函相关部分等交集团法务部，由集团法务部审核。并在银行保函申请表上签批。（各事业部在平台申请交给事业部指定代理人代为在北京办理）。平台保函除准备以上文件外，还需准备平台营业执照、法人身份证实、企业章程。集团法务部审核同意后，事业部将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字同意。事业部将以上同意文件和银行保函样本等文件，在保函递交用户前6个工作日提交到系统集成本部业务管理部。由系统集成本部业务管理部交集团资金部到银行办理保函，办理完成后，通知事业部到系统集成本部业务管理部领取保函。香港步骤：事业部申请开立银行保函，需提前10个工作日向系统集成本部业务管理部提交开立保函申请和包含到保函部分协议。在申请中请注明项目号、保函受益人、保函类别、保函金额、保函开立期限和其它需求。系统集成本部业务管理部同意后，交集团资金部办理相关手续，办理完成后，通知事业部到系统集成本部业务管理部领取保函。（四）、相关费用中国部分：集团资金部不收取中国银行保函承诺费，但开立保函相关银行费用由事业部全额负担。银行费用收费标准（参考）履约保函：整年按保函金额4‰，保费不足500元，按500元/季收取。投标保函：整年按保函金额2‰，保费不足300元，按300元/季收取。香港部分：香港平台负责支付相关银行额度成立费和年费；事业部对已经核定银行保函额度，於每三个月初一次性交纳0.03125%承诺费；开立保函相关手续费由事业部全额负担。银行费用收费标准（参考）（五）、银行保函使用期中国部分：为了控制企业风险，事业部申请开立银行保函使用期不得超出十二个月。香港部分：除相关公用事务(如水电、报关等)银行保函外，保函使用期最长十二个月。（六）、银行保函条款因银行保函条款会直接影响企业整体经营风险，事业部按业务通例和收证人协定条款，争取和用户处理条款内容和平衡风险；保函内容条款，应符合银行各项要求。（七）、银行保函（确保金）到期管理银行保函：银行保函在限期前或到期后，均可要求取消，在系统集成本部业务管理部经过事业部向担保持有些人取回正本保函。收回正本保函後，向银行申请即时取消，银行接纳後，才可正式取消及减低额度占用。确保金：确保金到期后，由系统集成本部业务管理部通知确保金申请人收回。（八）、银行保函展期事业部已经开出银行保函如碰到项目进度调整及其它事项，需要将银行保函期限展期，应提前6个工作日向系统集成本部业务管理部提交银行保函申请表及相关资料，系统集成本部业务管理部转交集团资金部负责办理银行保函展期手续。三、项目预审管理要求1、目标：为了使系统集成事业本部所属各事业部，明确主营行业目标市场，跟踪健康项目，提升签约成功率，确保本部资源合理调配和使用，规范签约条款，降低协议风险，提升协议签约质量，确保项目按时按质顺利实施，特制订本管理要求。2、适用范围：适用部门：系统集成事业本部全部事业部。适用范围：售前立项、项目投标、预审立项、预下订单、分包协议预审。3、项目分类：3.1、系统集成类项目：直接和最终用户（或最终用户指定进口代理商、采购企业）签署系统集成协议项目。3.2、直接供货类项目：直接和最终用户（或最终用户指定进口代理商、采购企业）签署供货协议项目。3.3、渠道供货类项目：和中间商签署供货协议项目。3.4、软件开发类项目：单独签署软件开发类项目。3.5、技术服务类项目：对外提供技术服务而签署服务类协议。3.6、培训类项目：对外提供培训业务培训类项目。4、用户行业分类：4.1、分类明细：电信：电信、移动、联通、网通、铁通、中广卫、电信设备厂、其它运行商、其它金融：银行、证券、保险、其它政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其它非银行非电信类用户中间商：LTL、一般中间商、其它4.2、各事业部根据03财年划分主营业务范围实施，各事业部均专注主营行业用户、项目标开拓。面对“中间商”销售业务由系统及处理方案事业部实施。5、技术规范：各事业部要对本身提供技术产品、技术服务制订明确技术规范，包含明确系统产品（服务）范围、产品（服务）质量确保、系统服务响应时间等方面，并严格根据规范对用户提供产品和服务。由事业部总经理总体把关。6、包含部门及职责：6.1、各事业部：负责根据管理制度提出立项、预审等申请，并确保项目顺利实施；6.2、项目评定部：负责根据管理制度审核协议商务条款、法务条款、服务条款；6.3、技术中心：负责审核协议技术条款、技术方案；6.4、产品部：负责审核协议中包含产品配置；6.5、本部财务部：负责根据立项通知，在ERP中创建项目。7、项目预审基础标准：7.1、项目估计签约金额标准（下限）：·系统集成类项目、直接供货类项目、渠道供货类项目标估计签约额不得低于50万人民币或5万美元；·软件开发协议（对外）签约额不得低于10万元人民币或1万元美元；·技术服务签约额不得低于10万元人民币或1万元美元（和集成项目打包服务项目标签约额，不受此限制）；·和本部签有长久合作协议用户无签约额底线控制，但长久用户协议需要经项目评定部审核、立案后方生效；·开拓行业、大用户低于上述签约额下限项目在满足下列条件下，许可签署：⒈不动用技术中心、项目管理部资源；⒉协议净毛利率、收款期、估计咨询服务费三项必需全部符合企业要求。⒊而且，低于上述签约额下限项目，不参与项目奖励。7.2、项目估计毛利率标准（下限）：·系统集成类项目标估计净毛利率不得低于8%；·直接供货类项目标估计净毛利率不得低于5%；·间接供货类项目标估计净毛利率不得低于3%；·软件开发、技术服务、培训类项目标估计净毛利率不得低于20%。（和集成项目打包服务、培训类项目标净毛利率，不受此限制）净毛利=协议总收入-预留支出-中国（外）采购成本-分包项目-直接营运费用；

直接营运费用=采购运保费+技术中心收费+财务利息+超长久保修（维护费）；

净毛利率=净毛利/协议总收入。7.3、项目估计收款条款标准：·系统集成类项目（行业用户固定付款条件在立案后，许可使用）：收款方法协议内容收款条件电汇（T/T）、支票方法一硬件设备部分收款条款a、协议签署后一周内，硬件设备金额30%作为协议预付款。

b、硬件设备交货后一周内，支付硬件设备款70%技术服务费部分（集成费）收款条款a、硬件设备交货后一周内，支付技术服务费（集成费）50%；

b、系统安装完成，在我企业提交初验收汇报后一周内进行初验，初验期为一周，初验合格后一周内支付技术服务费（集成费）40%。

c、协议系统试运行期不得超出3个月，试运行结束后，在我企业提交终验收汇报后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付技术服务费（集成费）10%。培训费部分收款条款a、协议培训开始前，支付培训费50%。

b、协议培训结束后一周内，支付培训费50%。电汇（T/T）、支票方法二全部协议金额收款条款A、协议签署后一周内，支付最少协议总金额30%作为协议预付款。

B、系统安装完成，在我企业提交初验收汇报后一周内进行初验，初验期为一周，初验合格后一周内，支付最少60%协议货款。

C、协议系统试运行期不得超出3个月，试运行结束后，在我企业提交终验收汇报后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付10%协议余款。信用证（L/C）方法全部协议金额收款条款A、协议签署后发货前30日，收到用户开出L/C（100%或90%）。

B、协议硬件设备交货后一周内，凭议付文件，议付90%L/C。

C、协议系统试运行期不得超出3个月，试运行结束后，在我企业提交终验收汇报后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后，议付10%L/C或T/T支付10%协议余款。·直接供货类项目（行业用户固定付款条件在立案后，许可使用）：收款方法协议内容收款条件电汇（T/T）、支票方法全部协议金额收款条款A、协议签署、设备交货前100%付款交货；或：A、协议签署后一周内，硬件设备金额30%作为协议预付款。

B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款70%。特殊情况下，有一定信用用户可酌情给1个月帐期，即交货后1月内支付设备全款。信用证（L/C）方法全部协议金额收款条款A、协议签署后发货前30日，收到用户开出即期、不可撤销100%协议金额L/C。

B、协议硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。或：A、协议签署后发货前30日，收到用户开出即期、不可撤销90%协议金额L/C。B、协议硬件设备交货后一周内，T/T支付。特殊情况下，有一定信用用户可酌情给1个月帐期，即交货后30天议付。·渠道供货类项目：收款方法协议内容收款条件电汇（T/T）、支票方法全部协议金额收款条款A、协议签署、设备交货前100%付款交货；或：A、协议签署后一周内，硬件设备金额30%作为协议预付款。

B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款70%。特殊情况下，有一定信用用户可酌情给2个月帐期，即交货后2月内支付设备全款。但用户必需经严格认定。上述内容许可使用远期银行承兑汇票。期限同上。信用证（L/C）方法全部协议金额收款条款A、协议签署后发货前10日，收到用户开出即期、不可撤销100%协议金额L/C。

B、协议硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。或：A、协议签署后发货前30日，收到用户开出即期、不可撤销90%协议金额L/C。B、协议硬件设备交货后一周内，T/T支付余款。特殊情况下，有一定信用用户可酌情给2个月帐期，即交货后60天议付。但用户必需经严格认定。对于被企业、本部列入“黑名单”代理商，采取全额预付方法。·软件开发类项目：1）协议签定后一周内，最少20%协议预付款。2）软件具体设计完成后一周内，最少30%协议金额。3）协议测试完成/试运行后一周内，最少40%协议金额。4）协议正式上点运行后一周内，10%协议余款。·技术服务、培训类项目：1）协议签定后实施前，最少50%协议款项2）协议实施完成后一周内，50%协议款项。·和本部签有长久合作协议行业用户根据协议实施，但长久用户协议需要经项目评定部审核、立案后方生效。·收款方法为L/C方法时，协议中相关开证条款，必需符合《系统集成本部信用证标准条款》要求。7.4、特殊行业用户常规条款标准：对行业用户和长久合作伙伴可依据实际情况给予合适放宽。如中兴、华为。特殊行业用户常规条款，需要在项目评定部进行立案。7.5、项目估计咨询费预留标准：按摄影应管理措施实施。7.6、项目估计投入费用标准：各项目在决定跟踪之前，需要预估项目从跟踪开始到项目正式签约时止费用投入。由销售人员进行预估，事业部总经理审批。8、售前立项审核标准：8.1、符合“项目预审基础标准”项目放才能够办理售前立项手续，售前立项审批经过后，才可正式进入项目跟踪阶段；8.2、全部跟踪项目，必需进行售前立项，审批经过后，方可进行项目跟踪；8.3、在售前立项阶段，“项目预审基础标准”中内容假如不能完全确定，则可填写“未知”，表示默认为完全符合，销售人员在跟进过程中假如发觉不符合点，应立即修改原来预审内容，重新进行审核，由相关人员决定继续跟踪或终止跟踪；8.4、售前立项审批经过后，方可进行费用报销，许可调动技术等资源；8.5、已经售前立项项目，确定跟踪失败后，销售人员应在一周内填写项目总结，并在前台系统中，关闭项目。8.6、审批：8.6.1、审核内容项：A、估计毛利率低于“项目预审基础标准”要求；B、估计咨询服务费预留超支；C、估计收款条件劣于“项目预审基础标准”要求；D、业务范围：超部门范围实施；E、估计签约额低于“项目预审基础标准”要求；F、其它商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。8.6.2、完全符合“项目预审基础标准”售前立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意立项；8.6.3、完全不符合“项目预审基础标准”售前立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，和销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行售前立项；8.6.4、部分符合“项目预审基础标准”售前立项，分别由下列人员审核/审批（按表中次序进行签批，最终一个签批人含有最终审批权；不符点内容也根据下面次序优先排列）：不符点内容项目评定员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计咨询费估计收款条件业务范围估计签约额其它商务条款风险9、投标审核标准：9.1、符合“项目预审基础标准”项目方才能够办理投标申请手续，投标申请审批经过后，才可正式对外递交标书；9.2、凡招标文件中明确要求有商务、法务条款内容，在投标文件中必需具体应答，并经预审人员审核后方可盖章、正式投标；9.3、标书技术部分需由技术中心或产品部审核确定，以免技术方案漏洞给企业造成无须要损失。9.4、正式递交投标文件，假如发生变更，需重新递交审核，由事业部总经理把关，审核经过后方才可再次提交标书；9.5、投标文件没有正式审核经过前，不得对外支付任何形式投标确保金；9.6、审批：9.6.1、审核内容项：A.估计毛利率低于“项目预审基础标准”要求；B.估计咨询服务费预留超支；C.估计收款条件劣于“项目预审基础标准”要求；D.业务范围：超部门范围实施；E.估计签约额低于“项目预审基础标准”要求；F.其它商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。9.6.2、完全符合“项目预审基础标准”投标立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意参与投标；9.6.3、完全不符合“项目预审基础标准”投标立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，和销售人员进行沟通，如不能修改，则不可参与投标；9.6.4、部分符合“项目预审基础标准”投标立项，分别由下列人员审核/审批（按表中次序进行签批，最终一个签批人含有最终审批权；不符点内容也根据下面次序优先排列）：不符点内容项目评定员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计咨询费估计收款条件业务范围估计签约额其它商务条款风险9.7、“投标专用章”使用要求：9.7.1、前台信息系统中审批经过投标项目，方可在审核过文件中加盖“投标专用章”。由财务部审核并实施。9.7.2、紧急情况，需要申请借用“投标专用章”时，投标审核必需经过，并根据企业印章借用相关要求实施。由财务部审核并实施。10、协议预审标准：10.1、符合“项目预审基础标准”项目放才能够进行协议预审，预审经过后方才能够正式对外签约；10.2、协议签定时应将硬件设备金额、技术服务费用（集成费）、培训费用单独签署协议，如不能单独签署，必需将硬件设备金额、技术服务费用（集成费）、培训费用分别列示；10.3、要求协议中必需标明最终安装、初验、终验结束明确日期或相对可判定日期；10.4、要求协议中必需签有：假如因为用户原因不能立即验收（到货验收/初验/终验），则在我企业提交验收汇报之日起15以后视同验收合格，并确定明确最终收款日期条款。10.5、协议预审其它条款要求：*交货期条款：A、美元协议美国交货，自协议签定之日起不少于45天（自然天）。

B、美元协议香港交货，自协议签定之日起不少于55天（自然天）。

C、美元协议口岸交货，自协议签定之日起不少于50天（自然天）。

D、美元协议经香港至口岸交货，自协议签定之日起不少于65天（自然天）。

E、人民币协议国外采购经口岸至用户指定交货地点，自协议签定之日起不少于65天（自然天）。

F、人民币协议国外采购经香港、口岸至用户指定交货地点，自协议签定之日起不少于75天（自然天）。

G、人民币协议中国采购（现货）交用户指定交货地点，自协议签定之日起不少于10天。注：以上交货期确实定是以原厂生产期为30个工作日，即42个自然天计算，遇特殊节假日除外。*违约罚则条款：A、交货违约罚则：逾期交货，应按日支付逾期所涉金额不超出万分之五违约金，违约金总额不得超出逾期所涉金额5%。

B、付款违约罚则：逾期付款，应按日支付逾期所涉金额不超出万分之五违约金，违约金总额不得超出逾期所涉金额5%。*保修期条款：标准：企业只向用户提供原厂商承诺产品保修期和保修内容，和十二个月系统无偿技术维护期。超长久保修/维护遵照《相关系统集成本部超长久保修/维护管理措施》要求实施。A、IBM产品保修期为交货香港后十五个月。

B、CISCO产品需用户购置维护服务，维护系统分为:

a、基础维护服务(三年)、备件提速维护服务（三年）、快速维护服务（十二个月），维护期从安装调试后开始计算。

b、SMARTNET快速维护服务系统，以年为单位，用户能够按年度和CISCO企业逐年签约。

C、HP小型机保修期为出厂期+45以后1年。HP服务器/主机/PC保修期为出厂期+45以后3年。

D、SUN小型机保修期为出厂期后15个月。

E、NCR保修期为香港交货后十二个月。

F、DIEBOLDATM保修期为原厂商发货之日起十二个月零三个月(其中含三个月安装期)。

G、富士通打印机保修期产品出厂后两年或发票日期后十二个月。

H、联想PC保修期：

关键部件（主版、硬盘、显示器、内存、CPU、软驱、电源）为出厂日期以后三年零三个月，其它部件（键盘、鼠标、光驱、音箱）为出厂日期以后十二个月零三个月。10.6、审批：10.6.1、审核内容项：A.估计毛利率低于“项目预审基础标准”要求；B.估计咨询服务费预留超支；C.估计收款条件劣于“项目预审基础标准”要求；D.业务范围：超部门范围实施；E.估计签约额低于“项目预审基础标准”要求；F.其它商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。10.6.2、完全符合“项目预审基础标准”预审立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；10.6.3、完全不符合“项目预审基础标准”预审立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，和销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行商务立项；10.6.4、部分符合“项目预审基础标准”预审立项，分别由下列人员审核/审批（按表中次序进行签批，最终一个签批人含有最终审批权；不符点内容也根据下面次序优先排列）：不符点内容项目评定员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计咨询费估计收款条件业务范围估计签约额其它商务条款风险10.7、协议签约主体要求：签约主体必需合格：主体必需是法人、非法人其它经济组织、个体工商业户、农村承包经营户。法定代表人签署经济协议，必需在本企业经营范围之内；如授权代理人，则代理人必需取得委托证实并在经营范围和授权范围内实施。10.8、签署外贸协议注意事项（为避免外贸协议风险而约定）：10.8.1、外贸协议买方必需是境外注册企业或拥有进出口代理权企业；10.8.2、签署外贸协议时交货补充条款：*CISCO产品境外交货，和LTL签署协议能够申请在出厂地交货（因为签约时无法确定具体出厂地点，所以只能约定出厂地交货），其它用户均要求在香港交货；*其它产品假如要求在美国、墨西哥、爱尔兰等海外交货（FOB/FCA海外或EXW），则必需要求用户货代为我企业指定或认可，我企业不接收在美国、墨西哥、爱尔兰等海外将货物直接交给对方货代条款；*上海、北京、深圳以外海关口岸可申请作为交货地点，但销售员必需在协议预审时提供运输货物体积和重量，经项目评定部审核同意后可作为交货地点；假如经项目评定部审核确定无法运输，则对协议收货地点给予对应修改。因国家政策原因，企业不接收包含转关业务；*香港交货条款（FOB/FCA或香港当地交货）：货权转移证实文件可签成空运副运单或签收证实，具体文件类型依据项目综合情况决定；*境内港口/关口交货条款（CIF/CIP港口或关口）:协议中货权转移证实文件须签成空运副运单。11、预下订单预审标准：11.1、因为预下订单将给企业带来潜在风险，故应尽可能降低预下订单情况；11.2、因为某种原因，不能立即和用户签署正式协议，决定采取预下订单方法项目，事业部在申请预下订单前，必需得到用户签字、采购通知书和明确配置需求，原件交项目评定部存档；11.3、事业部在申请预下订单前，应和用户就签约关键条款进行协商，协商一致后方许可预下订单，并将估计签约条款写入预下订单申请，预审员将根据签约规范进行初步审核；11.4、预下订单付款确定：*企业要求协议未成功签署，不得向供给商付款。预下订单在协议正式签约前，如需实施付款时，需要在前台系统中填写预下订单付款申请表，审批经过后，方可实施付款；*国外采购预下订单付款方法应选择信用证方法，特殊情况需使用OpenCredit方法付款，需在递交预下订单申请同时，进行预下订单付款申请，审批经过后，方可使用；*中国采购预下订单申请必需和预下订单付款同时进行，均得到审批后，方可实施。11.5、预下订单发货确定：*预下订单在还未签约前，不许可发货；*特殊情况，需经本部总经理审批、集团主管财务高级副总裁审批。11.6、预下订单项目可提供原厂商标准文件：*预下订单向原厂商付款方法选择L/C支付时，可提供原产地证实、质量/数量证实、木质熏蒸证实、非针叶木证实。*预下订单向原厂商付款方法选择OPENCREDIT支付时，可提供质量/数量证实、木质熏蒸证实、非针叶木证实。*不管任何自原厂商取得证实文件全部不得作为用户L/C付款议付文件。11.7、预下订单后，销售员在其承诺估计签约时间内补回所缺协议，并申请预审及立项。在要求时间内如未能正式签约，销售人员应提交备忘录将情况通报给事业部总经理及项目评定部人员。11.8、撤消未付款预下订单必需由销售员填写《预下订单撤消通知单》，经过事业部总经理、业务管理部总经理/授权人同意后立即停止该项目标预下订单工作并通知财务部。因为撤消预下订单造成采购撤单罚款由事业部负担，计入事业部当期损益。11.9、协议签定前销售员如须修改预下订单配置，需提供新配置清单外，还必需另外具体说明改动之处。11.10、协议签定后若协议设备清单和预下定单申请表不符，而销售员事先也未修改，所造成损失由项目所在事业部负担。11.11、审批：11.11.1、审核内容项：A.估计毛利率低于“项目预审基础标准”要求；B.估计咨询服务费预留超支；C.估计收款条件劣于“项目预审基础标准”要求；D.业务范围：超部门范围实施；E.估计签约额低于“项目预审基础标准”要求；F.其它商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。11.11.2、完全符合“项目预审基础标准”预下订单（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；11.11.3、完全不符合“项目预审基础标准”预下订单（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，和销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行预下；11.11.4、部分符合“项目预审基础标准”预下订单，分别由下列人员审核/审批（按表中次序进行签批，最终一个签批人含有最终审批权；不符点内容也根据下面次序优先排列）：不符点内容项目评定员事业部总经理业务管理部总经理/授权人本部总经理/授权人估计毛利率估计咨询费估计收款条件 业务范围估计签约额其它商务条款风险预下订单金额超出30万美金项目，需要集团财务部总经理/授权人审批经过。12、分包协议（对外）预审标准：12.1、总则：企业标准上不进行项目对外分包，只有在特殊情况下，经过企业同意方可进行对外分包。12.2、项目分包定义：项目分包是指将某个项目中软件开发、技术服务、培训部分或全部任务交给企业之外组织(即分包商)来完成事项。12.3、项目分包同意条件：12.3.1、企业人力资源不够；12.3.2、企业技术能力不够；12.3.3、用户出具经协议授权签约人签字、而且有用户盖章书面指定分包证实；12.4、分包申请审批：在主体协议预审时，对其中需分包部分进行审批，以确定是否同意分包。因为分包内容和主体协议紧密关系，对于是否同意分包审核，和主体协议审核同时进行。12.5、分包协议签约规范：12.5.1、分包协议中完成份包任务时间应不迟于主体协议要求时间。12.5.2、付款条款应要求付款在我方收到用户对应协议款项后进行。12.5.3、我方有权依据用户意见确定分包工作验收是否经过，不经过则延期付款，直至经过为止。12.5.4、相关超期处罚条款，超期所收罚金应不低于付给用户罚金。12.6、分包协议预审：12.6.1、分包申请经过同意后，事业部能够和分包商洽商分包协议；未经过者，由事业部依据修改意见修改，修改后再次审核，审核经过后盖章签署；12.6.2、分包协议预审包含分包商认证和分包协议审核。12.6.3、需提交必需文件：*分包商资质、技术认证；*分包商营业执照；*税务登记证；*法人代表身份证件；*分包协议草本。12.7、分包协议审批权限：12.7.1、事业部技术服务和培训分包申请，由项目管理部总经理审批；12.7.2、事业部软件分包申请，由各事业部总经理审批。13、文档管理：正式签署协议、最终确定版配置清单、正式递交投标书及其它各阶段关键文档，必需在立项、投标、预下订单、预审等阶段放入前台信息系统中，由申请人员负责，项目预审员进行审核。14、此管理措施由业务管理部解释，从颁布之日起生效，到新措施出台时废止。四、内部承接管理要求目标：为了落实本部财年战略，激励各部门共同完成本部本财年服务、培训销售任务。有效利用企业内部资源，提升服务、培训类业务签约金额，使得本部对这类业务管理愈加专业化、系统化，从而提升服务管理水平，特制订此要求。适用范围：服务包含范围：本部全部系统集成、供货项目中包含备件服务部分和技术中心工作范围以外服务；独立签署服务协议；注意：如包含超长久维护内容，服务、培训部分参考此措施实施。培训包含范围：本部全部系统集成、供货项目中给用户承诺需要实施中国、国外培训；独立签署培训协议。范围约束：上述范围中，包含服务、培训部份，应全部转至服务事业部、培训事业部实施，双方协议承包金额；双方协议不成或服务、培训本部内无法满足时，许可外包。但全部外包业务需委托服务事业部、培训事业部负责对外签署转包协议。服务/培训承接方法：服务事业部、培训事业部承接其它事业部项目中服务、培训部分时，需要在每次承接时，签署内部承接协议，协议格式见附件；协议经双方总经理/授权人签字后生效，并在评定部立案后实施；在服务事业部和培训事业部，承接协议编号应由专员负责；由项目评定部将承接协议转交财务部、项目管理部立案和实施。双方结算标准：原行业事业部主协议为系统集成、供货协议：在主协议发货70%时，根据双方协定金额100%支付，由摊入事业部填写《费用分摊表》，经过内部收入和内部成本科目划转，交财务部实施；原行业事业部主协议为独立签署服务/培训协议：在收入实现70%时，根据双方协定金额100%支付，由摊入事业部填写《费用分摊表》，经过内部收入和内部成本科目划转，交财务部实施。注意：《费用分摊表》中，请在“项目号”处填写“项目号-平台-#”。此处“平台”请填写：BJ、SZ、SH、CD。内部成本科目：6820400，内部收入科目：6810400。服务、培训质量保障：服务事业部、培训事业部有责任根据双方签署协议中要求，按时、按质提供服务，由项目管理部负责实施质量监督；因为承接服务、培训原因引发用户投诉，由业务管理部进行评定考评，酌情对承接部门进行经济处罚。信用证管理要求（一）、适用范围：用户开给神州数码集成全部信用证及其相关文件。（二）、信用证审核部门：各地商务中心项目实施部负责信用证相关文件接收及预审工作。HKOC负责信用证相关文件实施及帮助审核工作。北京项目实施部负责信用证相关文件终审工作。（三）、审核步骤：（1）集成管理部在审核以信用证为付款方法协议预审表时，须依据《DCA信用证标准条款》来审核协议中相关信用证条款叙述，且协议中之叙述须和之相符。（2）任何和《DCA信用证标准条款》内容不符协议，在签定前，须经集成管理部确定后，方可签署。对得到集成管理部确定不符内容，在实施中，项目实施部将不将其作为不符点。（3）收到和用户销售协议正本后，当地项目实施部负责在三个工作日内向用户提交《开证通知书》，并负责在用户向其开证银行提交“信用证开证申请书”前，取得其开证申请书。（4）各地项目实施部负责用户“信用证开证申请书”接收及预审工作，并在2个工作小时内将“信用证开证申请书”扫描文件及预审意见以EMAIL方法发给HKOC指定岗进行审核（同时抄送给二地直线上级）。HKOC负责在2个工作小时内以EMAIL方法回复审核意见，并深入抄送北京项目实施部进行终审。北京项目实施部需在4个工作小时内以EMAIL形式明确表明终审意见后回复各地相关人员。为避免信息传输上延误，预审地指定岗需对EMAIL进行回执设定，并跟进审核进度。当接收方指定岗因故离岗时，其直线上级需临时指派其它人员负责补位工作。若商务中心主管总经理因故离岗超出半个工作日时，需临时授权其它人员负责终审确定工作。（5）整个审核时间在一个工作日内完成。项目实施地负责跟进审核进度，保管审核意见。（6）项目实施部预审岗负责在一个工作日内将最终审核意见交用户修改。若用户不一样意且无法说服时，可直接提请HKOC和用户联络修改事宜。若HKOC仍然无法说服用户时，将把情况报请事业部及北京商务中心主管总经理。由事业本部总经理和商务中心主管总经理签批是否接收用户开证申请书。（7）项目实施部负责取得用户是否开出正式信用证相关信息，并立即通知HKOC。（8）HKOC在取得用户正本信用证后2个工作日内，完成集团内部审核手续。若发觉用户未完全按我方认可开证申请书描述开出信用证时，需再次将需要用户修改之内容（不符点）以EMAIL形式经实施地项目实施部转交用户修改，且要求用户自行负担改证引发相关费用。（9）对非我方原因引发信用证有任何不符点而用户又不一样意修改、或同意修改但不愿负担相关费用、或因种种原因来不及修改信用证情况下，若用户坚持要求发货，项目实施部必需取得用户盖章同意接收不符点或修改书面确定，经事业本部总经理签批后，项目实施部方可通知HKOC安排发货。（10）对因我方实施过程中引发信用证不符点，项目实施部必需取得用户盖章同意接收不符点或修改书面确定，经北京商务中心主管总经理签批后，项目实施部方可通知HKOC安排发货；当协议金额超出50万美元时，还需得到事业本部总经理签批。（11）若因种种原因，项目实施部无法取得用户盖章同意接收不符点或修改书面确定，当地项目实施部须将情况说明提交北京商务中心主管总经理、事业本部总经理，由事业本部总经理、子企业总经理签批是否能够继续实施。超长久保修/维护管理要求及实施细则1、超长久保修/维护管理要求为了保护企业利益，规避风险，降低后期经营隐患，特制订本措施。具体以下：（一）、超长久保修/维护定义：正常情况下，企业只向用户提供原厂商承诺产品保修期、保修内容和无偿技术维护期、维护内容，和技术中心承诺自安装测试完成后十二个月系统无偿技术维护期、维护内容；对于自行开发应用软件，企业向用户提供自验收之日起为期十二个月技术维护期。凡超出上述期限保修/维护，定义为超长久保修/维护。因为多种原因，协议中要求保修/维护结束日超出原厂商和企业相关保修/维护期时，也视为超长久保修/维护。（二）、超长久保修/维护管理基础标准：1、本着权力和义务相结合标准，超长久保修/维护需要超额收费，企业不提倡向用户提供无偿超长久保修/维护，同时，对于超长久保修/维护协议，需要预提超长久保修/维护基金，协议预提超长久保修/维护基金后净毛利率不能低于企业要求净毛利率标准。2、预提超长久保修/维护基金用于超出原厂商及技术中心承诺保修/维护期后保修/维护成本或费用开支，预提标准根据本措施进行。3、超长久保修/维护基金使用遵照针对项目专款专用标准。4、项目保修/维护期未结束，而其超长久保修/维护基金已使用完，且需继续支出时，由事业部针对项目提交申请汇报及保修/维护预算，经企业审核同意方可实施。保修维护成本费用计入事业部当期损益。5、项目保修/维护期已结束，而其超长久保修/维护基金未使用完，可调整计入事业部当期损益。（三）、收费标准1、硬件产品保修/维护：依据原厂商收费用标准或措施实施。对于企业不能方便取得原厂商收费标准或措施硬件产品，根据产品采购含税金额2%/年，做为预提金额。2、系统维护：依据企业技术中心收费标准实施，对于技术中心没有明确收费标准事项，根据协议中该部分金额2%/年，做为预提金额。3、自制应用软件维护：依据自制应用软件开发协议签约额2%/年，作为预提金额。4、预提金额以月为基数，不足30天按30天计算。（四）、超长久保修/维护预提、申请及报销：根据《超长久保修/维护》实施细则实施。2、超长久保修/维护实施细则（一）、核实标准：财务设置预提费用——超长久保修/维护基金科目，以事业部为核实单位，按项目进行核实。（二）、使用标准：专款专用（三）、实施细则：1、长久保修/维护费预提：A、预提时间：项目已由业务管理部项目评定部预审经过正式签定，而且已立项实施。以发货确定收入系统集成、分销项目，在该项目第一次发货后确定收入时预提。以收款确定收入技术服务、软件开发项目，在该项目100%收款时预提。B、预提依据：预提超长久保修/维护费金额以该项目《协议分析汇报》（经事业部总经理及项目评定部签批）超长久保修/维修费用项金额为依据。C、预提地点：项目实施地D、预提操作步骤：商务部（含HKOC）在项目实施符合预提标按时，签发《超长久保修/维护费预提通知单》，并进行对应商务预提操作，同时将《超长久保修/维护费预提通知单》交由集团当地财务部进行对应财务预提操作。2、超长久保修/维护费支付审批：审批标准：依据《超长久保修/维护管理措施》中各项要求，对申请人提出《超长久保修/维护申请表》进行审批。A、审批步骤：I.在项目标协议要求维护期内，确需向用户提供超长久保修和维护时，申请人填写《超长久保修/维护申请表》II.申请人将由事业部总经理签字确定《超长久保修/维护申请表》及相关附件（指用户请求或说明）交用户服务中心审核。III.用户服务中心接到《超长久保修/维护申请表》，对前期支付情况、可支付余额、维护保修计划及预算等审核关键点进行审核。IV.用户服务中心将审核后符合支付条件申请表及其相关附件，提交用户服务中心总经理/授权人签批。V.由用户服务中心通知申请人批复结果。如申请得到同意，申请人可根据申请表中计划实施超长久保修/维护，不然，将不能实施超长久保修/维护。3、超长久保修/维护实施：A、超长久保修/维护采购工作由对应部门负责，国外采购由财务部实施，中国采购由业务管理部负责。B、超长久保修/维护技术支持服务由技术中心负责。C、超长久保修/维护工作完成后，由用户服务中心在《超长久保修/维护申请表》备注栏签署实施情况。4、实施中借款：A、如在项目超长久保修/维护实施过程中，需要借款时，申请人作为实施该项目超长久保修/维护实施过程中唯一借款人进行借款。B、在借款时借款单经事业部总经理签字后，由用户服务中心总经理/授权人加签。5、长久保修/维护费报销A、报销标准：实际发生超长久保修/维护成本、费用在报销时冲减该项目预提超长久保修/维护基金。B、报销步骤：I.项目标超长久保修/维护完成后，各相关部门将因实施此保修/维护工作而发生成本、费用对应单据交申请人。II.由申请人填写报销单据，将已获同意《超长久保修/维护报销通知单》作为附件，经事业部总经理签字后，由用户服务中心总经理/授权人加签后进行报销。中国采购管理要求目标：为了规范项目中国采购步骤，提升供给链管理质量，帮助事业部专注于销售工作，降低项目风险，确保项目顺利实施，有效控制采购成本，提升本部赢利水平，从而提升竞争力，特制订此中国采购管理要求。适用范围：适用部门：系统集成事业本部全部事业部。适用范围：包含项目标全部设备中国采购。 各部门职责：事业部：负责和用户签署销售协议，确定产品配置及清单正确性，预留采购安全时间；负责在前台系统中立即进行正式立项，开启项目标实施；对于预审经过供货项目，负责下达《下单通知书》给中国采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；推荐合格签约供给商;参与供给商满意度调查。项目管理部：对于预审经过集成项目，负责依据项目进度，下达《下单通知书》给中国采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；负责下达《货发最终用户通知书》，参与供给商满意度调查。集成管理部：负责对供给商季度评价，并根据本部制订统一标准进行选拔和淘汰签约供给商，公布《签约供给商名单》。中国采购部：依据签署采购协议及项目管理部/事业部下达《下单通知书》，负责进行项目中国采购询价、供给商选择（最少3家）、采购协议签署、付款确定、设备交付监控、非CISCO产品售后维修，和供给商管理和评定；负责制订《付款计划》，并通知中国采购岗；集成财务部：依据签署采购协议和《货发最终用户通知书》负责收、发货物；依据中国采购岗《付款计划》和《用户收货单》/DC库房收货凭证，实施付款和报销手续，本周未支付货款在每七天五反馈中国采购岗，对于未付款项须注明原因，便于中国采购岗再次安排付款；在ERP系统中完成对应操作；负责依据《货发最终用户通知书》确定收入。中国采购管理标准：供给商管理（选择及评定）由集成管理部制订供给商评定标准；对现有合作供给商及各部门提供备选供给商，根据评定标准进行统一评定，由事业部、项目管理部、财务部、集成管理部、中国采购部共同参与；中国采购部和合格供给商签署长久合作协议，明确服务标准和供货标准，从而提升企业采购运作效率；全部采购将从经过资格认定并签署长久合作协议供给商名单中选择进行，每类产品保持最少3家签约供给商作为后选；每三个月定时对供给商进行滚动评定，由集成管理部负责牵头，各事业部、项目管理部、财务部和中国采购部共同参与实施；由集成管理部定时更新公布《签约供给商名单》；新增产品类型采购，由事业部提前一周通知中国采购部和集成管理部，统一对候选供给商进行确定。中国采购管理项目采购：中国采购内容必需和协议配置清单中产品一致，由项目管理部/事业部提交《下单通知书》，中国采购部实施下单；特殊情况，采购内容和配置清单中部分产品内容不一致时，销售人员须提供用户签字、盖章《协议变更确定书》，交项目评定员，并在前台系统中完成协议变更审批，由中国采购岗实施采购；协议清单中采购商品，必需在采购货物抵达用户现场时，收回用户签字、盖章《用户签收单》，由财务部负责搜集；项目标中国采购总额不得超出协议分析汇报预留总额，特殊情况超支部分，在500元人民币上，根据协议变更步骤实施，变更审批经过后，由中国采购岗实施采购。“采购备件”采购（指：协议中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单，服务产品事业部所签项目采购要求见4.2.4）：销售人员在填写协议分析汇报时，需填写在“超长久维护”项，由项目评定员依据协议配置价格清单对照审核；这类采购需在首期款到账后，事业部方可实施；每次采购参考超长久维护步骤实施，由本部总经理审批；每次采购完成、货到最终用户处，由销售人员搜集《用户签收单》并加签，交项目管理部立案；采购备件总额不得超出备件预留总额。项目指定供给商采购：不许可销售员指定供给商采购；如因特殊原因（用户或原厂指定等）必需指定供给商采购，由用户或原厂销售人员填写《指定采购申请表》，交中国采购部进行价格确定，经事业部总经理审批经过后，报本部总经理审批，审批经过后，方可实施采购；指定供给商采购，也必需遵守本部相关要求，审核供给商资格，提交其企业法律文件，包含：企业营业执照副本、纳税人登记证、法人代表身份证、原厂产品有效代理证书副本等书面信息，经审核无误，方予采购操作；对指定采购付款，必需遵守企业相关要求，依据企业要求，需在收到《用户签收单》后，方可实施付款；指定采购产品设备，后期维护、保修及长久服务等内容，由指定人负责实施并跟踪，事业部总经理负责监督，项目管理部监控。工程低值易耗类采购实施：项目安装过程中所需工程低值易耗类采购，参考项目管理部《工程易耗支出管理要求》实施；服务类项目需要采购备件，2万元人民币以内，由服务事业部实施采购；大于2万元，在预留备件支出额度内，由服务事业部提交《备件采购/维护申请表》，由中国采购部负责和供给商签约，由服务事业部实施付款报销。中国采购服务约定：中国采购询价应在1个工作日内反馈结果；中国采购岗在接到《下单通知书》后1个工作日内响应，3个工作日内完成订单，非大路货产品时间对应延长；中国采购部需以维护企业及本部利益为基础，以满足项目履约和提升用户满意度为标准，择优选择供给商进行合作；中国采购部须和各事业部、项目管理部等部门保持良好沟通，并提供快速、专业服务，提升采购效率、降低采购成本。5、中国采购补充要求为满足业务部门对于设备临时借用、租赁和售后维修服务需求，提升用户满意度，有效降低中国采购运作风险，提升采购效率、控制采购成本，规范内部操作步骤，特制订以下管理要求，以愈加好地为业务部门提供服务。5.1、设备借用及租赁：

5.1.1、各业务部门因为项目标需要在短期内需临时使用设备情况可向业务管理部申请该设备借用或租赁；5.1.2、为满足用户交货期而在协议签署前借货，应实施预下订单管理要求，根据预下订单审批步骤实施；

5.1.3、借用/租赁标准：本着节省成本精神，业务管理部将努力和签约供给商洽谈借用设备，但假如所需设备金额、数量较大或周期较长，至使供给商无法提供借用，则只能采取租赁形式，由业务管理部负责和供给商争取最优惠租赁费用，并签署租赁协议，租赁费用由业务部门负担，从项目中支出；

5.1.4、办理借用/租赁申请前须填写《设备借用/租赁申请表》（见附件一），按要求填好各项内容后交部门总经理签字确定，然后提交业务管理部中国采购人员办理相关手续；

5.1.5、北京、上海、深圳、成全部当地借用/租赁申请在实际需求前3天向业务管理部提出，其它地域借用/租赁申请则须提前一周向业务管理部提出，方便确保所需设备按时到货；

5.1.6、借用/租赁期满后如需继续使用设备，业务部门须办理续借/续租手续，步骤和审批同上；

5.1.7、使用部门有责任确保借用/租赁设备正常使用，有外包装必需妥善保留，不得损坏或拆卸、更换零部件，如发生丢失或损坏情况造成供给商向企业索偿，赔偿费用由业务部门负担；5.1.8、中国采购人员须遵守本部相关采购要求，并负责和供给商签署正式《借用/租赁协议》。5.2、设备维修：

5.2.1、中国采购设备发生故障后业务部门应在最短时间内向业务管理部提出维修申请（见附件二）；

5.2.2、集成管理部在接到申请二十四小时对报修设备进行保修期核实，并向业务部门反馈维修情况。对属于期内保修设备立即联络供给商，以取得保修服务；对已超出保修期设备立即反馈业务部门，同时提供付费维修服务渠道供业务部门参考，付费维修费用由对应业务部门负担。

5.2.3、维修结束后项目责任人应在维修申请单上签署确定意见，以标志此次维修服务结束。国外采购管理要求（一）、目标：为归避项目实施风险，使集成业务国外采购工作规范有序开展，满足项目特定要求、采购进度和项目实施进度相匹配，争取国外采购工作中企业利益最大化，特制订本规范。（二）、使用范围：系统集成业务中和供给商采取非人民币交易、在境外收货采购业务。对于采购订单中部分零配件因供给商及项目必需原所以不得不在中国收货、仍以非人人民币成交时，需事先经过项目实施地财务经理或其授权人同意。（三）、国外采购实施部门：财务部负责集成业务国外采购工作，包含配置查对、落单、跟单、货款结算、集货进口、收发货、评定供给商。（四）、相关部门职责：事业部：依据和用户签署协议配置提出采购申请，提交符合采购实施要求文件。业务管理部：审核事业部采购申请内容和生效协议配置一致性（只针对大项），审批不符合采购规范申请文件。财务部：实施符合采购规范采购申请，确保实际采购内容和申请内容一致性，实施审批经过后特殊采购申请，签发国外采购货物《货发最终用户通知单》或《国外发货通知书》。（通知书可由事业部或用户服务部确定）用户服务部：在国外采购货物发货用户前，确定《货发最终用户通知单》或《国外发货通知书》。（五）、国外采购规范：1、国外采购标准（1）全部申请采购内容必需和生效协议配置及用户文件一致。（2）IBM、CISCO、HP高端产品标准上需直接向原厂采购，若因具体项目需要而向非原厂采购，事业部需提交经过事业部总经理签批同意合理说明文件。（3）其它产品本着企业利益最大化、风险最小化标准，从价格、付款条件、服务条款方面比较后决定向原厂或分销商、代理商采购。事业部负责推荐供给商，财务部依据对供给商合作评定情况最终选定适宜供给商，当二者意见冲突时，由业务管理部决议。2、配置查对财务部以生效协议配置为标准进行采购下单，预下单时以经过业务管理部审核经过采购申请为标准进行采购下单，以下情况处理方法为：（1）超采购：指用户协议中无，事业部申请以该项目该用户名义采购，申请采购内容超出协议配置（或协议文件），且用户不会为该货物额外付款。处理方法：申请事业部提交合理说明文件，写明超采购明细、采购成本，经过事业部总经理、业务管理部总经理双签同意，采购人员方可采购，该文件可替换《订单不一致确定表》、《成本超支确定表》。（2）配置差异：指实际采购内容和协议配置（或协议文件）在具体部件上有配置描述或价格上差异；或落单后因供给商原因引发差异,且事业部同意接收此差异。处理方法：前者事业部主动签署《订单不一致确定表》给采购人员，后者由采购人员填好后请事业部确定。（3）成本超支：指非超采购、非配置差异，因事业部预算不足而引发实际采购金额>分析汇报预算金额。处理方法：5000元以下，事业部总经理签批《成本超支确定表》。5000元以上，修改分析汇报，事业部总经理、业务管理部总经理双签。3、采购落单采购人员需本着资金合理使用标准，依据产品特点，选择合适支付条款签订采购协议、安排合理时间段对供给商付款,以避免过早收货、或延期收货。（1）付款条款选择：A、国外采购支付条款在DCA关键采取以下三种：L/C，T/T，OPENCREDIT。B、只要DCA和供给商有CREDIT余额，首选采取OPENCREDIT方法，次选择L/C方法预下订单标准上不得使用OPENCREDIT方法，若因项目特殊而提出申请采取OPENCREDIT条款时，需业务管理部总经理、事业部总经理亲自签批，均不得授权。若预下订单采取出厂地直接货交用户指定承运人，不管采取何种付款条款，均需事业部总经理、业务管理部总经理、本部总经理、财务部副总经理签批同意。C、二万美元以下不主张选择LC付款条款。二万到十万美元之间可依据具体情况选择。十万美元以上不主张选择TT付款条款。具体可由各地采购经理决定。D、因项目特殊情况而向供给商采取以上三种外其它付款条件时，采购人员需事先和香港财务部及资金部取得联络，确定可操作并在在分管集成业务财务部副总经理处立案后即可选择。（2）落单A、正常采购申请，在接到有效文件后一个工作日内，采购人员完成订单提交工作。B、逢周末、月末（季末、年末）、节假日等需要采购人员加班方可完成限时采购申请，事业部负责提供加班时段帮助确定价格、配置员工和工程师各一名，以保障落单中出现问题立即得四处理。依据加班情况，在必需时，申请部门需分摊部分加班费用。4、跟单采购人员负责接收国外采购订单相关多种信息，协调处理跟单过程中发觉多种问题，统计和保管事件处理过程中多种文件、单据凭证、EMAIL等。对于以下情况：A、订单配置必需改变所造成金额、数量、技术参数、外贸合约等改变。B、供给商商务文件无法按期完整提供所造成项目受阻或经济损失时。C、其它不可测情况所可能造成项目受阻或经济损失时。应采取以下处理方法：采购岗在明确获知、或不确切预感这种改变可能造成项目受到影响时，必需在半个工作日内以EMAIL形式将情况通知事业部相关人员（抄送上级经理），说明原因、可能引致后果、提出预警、提供商务处理提议或方案，或提请相关人员帮助作出判定，同时负责督促事业部在半个工作日内配合商务人员提供确定文件、采取必需跟进方法或提出优化方案，直至事件确定得到妥善处理。5、货款结算全部国外采购工作中对供给商货款结算由财务部负责，由中国财务部采购人员进行资金计划、发出付款指令、驱动采购付款。香港依据中国财务部指令完成付款操作工作。包含TT、LC、OPENCREDIT等付款方法。例外情况：国外采购中形成AP应付账款付款工作由业务管理部驱动，详见《相关国外采购AP付款步骤》。采购人员在发出付款指令前，需查对以下内容：（1）采购协议已生效；（2）采购发票金额、内容已经确定无误；（3）采购协议相关付款条款要求已满足。若因项目特殊原因事业部提出延期付款要求时，需事业部提前向财务部发出需求，财务部根据事业部要求给配合处理。财务部不接收在不符合付款条件下，事业部提出提前付款需求。财务部国外采购货款结算具体内部步骤接口详见相关步骤规范。6、国外采购收货采购人员本着资金合理使用标准，安排在适宜时间向供给商确定收货。（1）对于原厂，通常不做尤其限制。（2）对于非原厂，依据项目进度要求，扣除项目交货必需时间后，收货时间可安排提前一周左右，非原厂货物不许可提前超出二周，以避免造成无谓资金垫支和库存积压。具体可由各地财务经理或其授权人依据项目具体情况进行判定决定。7、集货进口（1）美元协议：除项目指定外，一律在香港集货。（2）预下订单：除事业部、业务管理部双签指定外，一律在香港集货。（3）人民币协议：7月起，除以上（1）（2）情况外，全部国外采购下单一律本着在中国集货标准选择货代和交货口岸。在货物出厂后，只要协