万科客户关系管理三年发展规划方案

用户关系发展三年计划集团用户关系中心1

目录第一部分外部和内部资源和环境分析（为何做）TOC\h\z\t"标题4,1,标题5,2,标题6,3"第一章 世界级企业用户关系管理现实状况和发展 4第二章 万科用户关系现实状况分析 61、 万科用户关系发展 62、 竞争对手用户关系管理分析 63、 用户关系部门组织和步骤管理分析 84、 管理人员及管理能力分析 85、 用户关系工作制度分析 86、 用户关系工作效果分析 97、 用户关系管理信息整合分析 9第三章 万科用户关系需求及面临挑战 101、 当万科销售1000亿时我们怎样面对 102、 有质量增加对用户关系工作提出了新要求 103、 用户需求 104、 管理层需求 105、 其它专业部门需求 116、 用户关系工作SOWT分析 11第二部分用户工作意义和框架（做什么）第四章 实施用户关系工作意义 121、 实施用户关系管理有利于建立以用户为中心项目运作模式 122、 优良用户关系有利于提升企业投资回报率 123、 用户关系管理有利营造品牌价值 134、 用户服务成为企业有竞争力区分工具 145、 管理用户关系有利于提升用户满意度和忠诚度 146、 实施用户关系有利于整合信息 15第五章 用户关系工作策略框架 161、 万科用户关系管理定义 162、 用户关系管理宗旨 173、 万科用户关系愿景： 174、 万科用户关系框架和目标 175、 提倡服务文化 20第三部分用户工作实施内容和步骤（怎样做）第六章 构建产品最终防线－经过BS８６００提升投诉管理 231、 投诉是金－重新认识投诉 232、 万科应一直坚持成功投诉管理体系标准 263、 万科投诉管理体系应要求六项内容 274、 万科投诉管理策划和完善 275、 万科投诉管理体系概要说明 286、 万科投诉管理关键步骤、规范和操作指导 29第七章 用户细分下全方面服务策略和步骤整合 311、 提供有差异化服务是万科用户关系关键 312、 掌控用户资源，发掘用户价值 313、 重构用户关系步骤和架构 344、 全方面品质服务 365、 万科服务标准 386、 向产品线提供更多用户需求 387、 满意服务全员做起 398、 用户关系成功和失败经验谈 40第八章 打造第五专业和组织 431、 第五专业概念 432、 为何要构建第五专业 433、 第五专业知识结构和技能要求 454、 用户服务人员应掌握23种能力 485、 用户关系人员岗位要求 496、 用户关系人员选聘 497、 建立万科用户关系培训体系 508、 用户关系人员绩效管理 50第九章 信息和技术集成用户关系管理 521、 经过信息技术提升用户关系管理效果 522、 相关用户软件失败经验谈 533、 万科用户信息系统功效说明 544、 下一步功效计划和完善 555、 整适用户资源 55第十章 我们行动计划 561、 提倡服务文化，建立用户关系系统宗旨、远景和目标 562、 打造第五专业 563、 制订投诉管理方针和目标，完善投诉管理体系 564、 实施用户信息系统，提升运作效率 575、 服务标准化、全员化用户服务 576、 建立用户忠诚度管理体系 57

HYPERLINK\l"目录"【返回目录】世界级HYPERLINK\l"目录"【返回目录】纵观企业管理思想发展历程，60年代关注生产，70年代关注质量，90年代关注用户。进入二十一世纪，为用户发明价值成为卓越企业孜孜追求目标，纷纷从现在以产品为关键运行方法，转向以用户价值为中心运行方法。在一个竞争和开放市场中，企业连续竞争优势，只有一个起源，就是用户价值。没有对用户价值正确了解和把握，就不可能真正形成企业关键竞争力。目前国际优异企业实施用户关系管理特点。国外同行做法Pultehome选择能够反应用户价值原因来衡量和区分不一样用户需求（也就是说用户细分标准一定是要从用户出发，而不是从产品出发，真正了解了用户需求才能对用户进行衡量和区分。）对不一样用户一定要真正做到区分对待（在不一样区域中，pultehome会依据严格市场调查推出针对性产品）用户细分必需能够为运行步骤提供指导（用户细分结论——了解不一样用户需求后，假如不能帮助改善运行步骤以提供愈加好产品和服务满足用户价值，就没有任何意义）Lennar双营销用户细分模式（提出everythingincluded——应有尽有和designstudio——设计工作室这两种双营销模式，经过标准化和定制式结合来实现市场细分和用户定位多元化。）Centex以产品特征和地理位置划分和用户细分模式（以建筑企业起家Centex对于细分市场界定，关键是以用户地理位置和产品本身特征为标准，显著带有产品主义痕迹）Horton因地制宜用户细分模式（关键是依靠分散化经营体系，由各地分企业根据当年特点设计适合产品，从而取得更多自由度来适应不一样区域市场需求）品牌价值和用户关系相结合用户关系管理为期望建立企业品牌企业提供了极好机会，因为用户关系管理关注个体和用户化，它自然对质量感受、满意度、忠诚度、感受个性、市场领导力和著名度产生巨大影响。它有利于快速建立品牌，加紧品牌和用户关系发展。从以下品牌建设事实，能够明晰看出品牌和用户关系管理适应性：HYPERLINK\l"目录"HYPERLINK\l"目录"返回目录HYPERLINK\l"目录"返回目录服务已成为价值链新动力和高利润区服务在过去是一项为销售产品而化钱业务，但现在是发展关键，它孕育着无限商机，是企业利润之源。20世纪90年代初，IBM服务部门还是隐藏在产品销售部门后面为销售服务不收费小部门，经过提供整体处理方案服务和电子商务服务，使亏损严重、濒于解体蓝色巨人起死回生。GE企业在连续20年业绩增加中，75％利润来自服务。海尔五星级服务，在中国形成了独特竞争优势。服务理念发生了巨大改变，从以前修修补补、送货上门、文明礼貌，转变为以知识和技术为企业供给链提供增值，为用户发明价值。经过信息技术整适用户管理

HYPERLINK\l"目录"【返回目HYPERLINK\l"目录"【返回目录】用户关系发展-.8-.12.31：MOMA一期建筑引入黑川纪章建筑理念，恒信柏迪物管服务理念、创建业主委员会、政府将其章程纳入物业管理条例MOMA二期延续黑川纪章建筑理念而且理念有所升华用户理念内涵扩展：用户是最稀缺资源，是和信存在全部理由。尊重用户，了解用户，连续提供超越用户期望产品和服务，引导主动、健康现代生活方法。在用户眼中，我们每一位职员全部代表和信。我们1%失误，对于用户而言，就是100%损失。衡量我们成功是否最关键标准，是我们让用户满意程度。和用户一起成长，让万科在投诉中完美。：用户服务中心改命为用户关系中心，从理念和体系上向用户关系过渡。竞争对手用户关系管理分析对昆明地产商作了调研，竞争对手有以下特点：集团架构及客服理念：迄今为止，俊发地产层面并没有一个明确客服管理部门，也没有一个明确客服理念，客服理念受制于集团高层个人喜好。各个项目虽前后成立了客服部门，但仍呈各自为战局面，没有统一整合资源。部门架构：现在编制共9人，设有正副经理各一，前台接待一人，中海会1人，用户事务5人。还有2个外聘法律顾问。用户事务类似于万科用户大使，具体负责投诉处理，但不派驻楼盘现场。部门职能：1）日常投诉/咨询/提议/保修受理；2）中海会（原海全部会）会员组织及用户关心活动策划、组织；3）法律/法规归口管理。和万科不一样点有二：之一是用户会由客服部门整合、管理，可有效管理用户资源，此点值得万客会借鉴。之二是企业法律/法规事务由客服部门归口管理，且是外聘法律顾问形式，企业全部进出口文件，尤其是和用户相关文件全部要经过法律顾问审核认可。部门地位：在企业内属于一个辅助部门，地位偏低但不得不设，企业高层不甚重视，除非投诉上升到企业高层。笑言部门内职员系其它部门不愿意要才到客服，和万科类似。和其它部门关系：和工程、设计等并列独立职能部门，但隶属于营销口领导分管。日常投诉由客服部门处理，投诉关闭后形成份析汇报反馈相关部门及企业高层。因全员客服意识还有欠缺，也没有对应问责制，相关部门在配合投诉处理力度不够。和物业关系不够亲密，和其管理体制相关（中海物业和地产并列，没有隶属关系，和万科不一样）。投诉渠道及处理：提供热线电话、投诉邮箱、小区业主论坛，受理相关投诉。保修期内楼盘设有维修办，由项目部管理。物业管理处也接听投诉，但不属物业类投诉则转交客服处理。投诉处理没有一个统一标准，假如包含赔偿，则以个性化处理为主，视不一样业主期望值区分对待。投诉处理人员有对应授权，可在其掌握赔付额度内自主决定。软件实施情况：中海曾经是中国最早试用用户关系管软件（创智CRM）房地产企业之一，但现在已处于停顿状态。究其原因关键有二：1）软件在试用期间，因步骤再造原因未能继续推进（软件针对性不强，很多步骤要依据房地产行业特点重新调整）；2）人事变动，没有后续推进尤其是高层重视。但其软件本身功效还是很强大，也有很多定制功效。客服部门有意近期启用该套软件，但假如在企业文化、客服理念、业务步骤方面没有对应支撑，估量也极难成功实施。此点也给万科实施CRM很多借鉴：实施CRM决不是仅仅上一套软件那么简单，需要从企业战略层面上来评价用户关系管理，从了解用户需求开始，重新审阅我们理念和步骤，真正实现从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”。此理念改变将会带来观念更新、业务步骤再造、管理方法变革等巨大冲击，绝不可等闲视之。创新：1）参与中海怡美楼盘前期市场定位，分析用户需求，并和销售部门联合组织多种用户联谊活动，较早和用户建立互动关系，培育感情；2）参与阳光棕榈园网络营销，网上解答用户疑问，提供全方面楼盘信息，和用户建立了很好网络互动关系；3）曾经在阳光棕榈园组建了自己专业维修队伍，隶属项目部管理，提供入伙保修期间维修服务，以快捷、专业见长。但现在又舍弃了这种做法，其见解是整合资源，质量问题应由承建商负责。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"返回目录用户关系部门组织和步骤管理分析用户组织为投诉处理和售后服务设置。用户关系工作围绕项目实施开展工作，作为产品最终一道防线，为填补产品缺点开展活动。用户部门和产品线部门相互独立。接收用户投诉和埋怨，但极少将用户心声反馈给产品线相关部门，企业上下在围绕项目开展工作。管理步骤关键围绕投诉处理设置。其它部门缺乏对用户具体需求关注。设计部门关注法式阳台、外立面、分色图等，却缺乏关注用户对现实需要；营销部门努力在策划每一个广告画面、广告词、楼书、推广节奏，但缺乏用户细分和用户营销；工程管理人员尽心尽力强调在混凝土施工时要旁站，避免蜂窝麻面和狗洞出现，但对和用户息息相关裂缝管理人员及管理能力分析地位不高。现在用户管理人员地位低下，其它部门末尾淘汰人员、专业能力不强人员、无法安排经理人员等，全部会在用户关系部门服务。个人价值表现不够。长久从事用户关系工作人员看不到个人职业发展空间，极少有深入升迁机会，工作人员想尽措施跳到其它部门工作。该工作不仅在万科实际上重视不够，整个地产行业全部存在类似现象。没有明确知识和能力有求。对于用户关系工作，长久被了解为投诉处理代名词，但出现专业性投诉问题时，依靠自己业务能力又无法处理，变成了二传手，只有努力提升沟通能力和和业主打交道技巧。没有专业能力被产品线职员瞧不起，不了解验收规范和法律知识，被从事法务人员看不上。从事用户工作人员累计120人，大专以下学历占6％，大专学历占35％，本科以上学历占59％，平均年纪31岁，平均司龄3年。总体来看用户人员学历偏低，大专以下占到41％，但平均司龄3年，除去新企业原因，用户人员司龄较长。用户关系工作制度分析缺乏完整用户服务质量标准。现在用户关系制度关键内容为用户服务步骤，和处理投诉对应任务处理单，没有一个明确我们服务标准是什么？我们应该为谁服务和怎样服务指导性文件。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"返回目录缺乏其它部门怎样为用户服务和避免缺点反复发生内容。用户关系工作效果分析缺乏对用户关系工作战略计划，将用户关系工作视为投诉处理协调部门，一线企业管理层，为了避免通常性问题升级被媒体曝光，也要求用户人员关键工作是处理好用户投诉，避免问题升级和扩大化，用户服务工作人员将80％以上精力用于投诉受理、处理和落实上。用户关系管理信息整合分析现在用户部门缺乏用户相关信息，当用户投诉发生后才统计、了解用户资料，用户相关信息被散落在销售、物业和用户部门中。

万科用户关系需求及面临挑战HYPERLINK\l"目录"返回目录HYPERLINK\l"目录"返回目录未来十年，万科将从专业化迈向精细化，继续专注于住宅业务。到，销售额从63亿元增加到1000亿元，占全国住宅市场份额从现在1%增加到3%。这也就意味着我们要保持每十二个月30%以上增加。假如以销售1万套计，到，万科将销售18万套住宅，累计用户总数约78万户。要了解如此庞大用户群体需求并提供优质服务，除了增加必需人力及技术投入外，必需走专业化、规范化道路，怎样和78万户业主保持关系是用户关系和物业管理人员将碰到全新问题。有质量增加对用户关系工作提出了新要求未来十年，万科中长久发展计划是“有质量增加”。“有质量增加”对我们意味着三个提升——要提升资本和人力资源回报率；提升用户忠诚度；加强产品和服务创新。其中和用户直接相关就有两条，可见用户关系工作关键性。而不管提升用户忠诚度还是服务创新，全部需要专业部门去探究、推进，不能仅仅停留在处理投诉上。从这一层面出发，用户部门专业化建设也是势在必行。为实现有质量增加，万科将推行三大策略——用户细分策略；城市圈聚焦策略；产品（和服务）创新策略。从用户细分策略出发，万科将完成运行机制重大变革，从现在以项目（产品）为关键运行方法，转向以用户价值为中心运行方法。没有对用户价值正确了解和把握，就不可能形成企业关键竞争力。用户部门是距离用户最近部门之一，掌握着大量用户资源，在把握用户需求方面占有先天优势。假如说前十年专业化建设给了设计、营销、物业以历史机遇，造就了她们强势。那么未来十年，以用户为中心运行方法重大变革将给用户专业化建设带来极好机遇，我们应责无旁贷地担负起历史给予重担，为构建企业关键竞争力贡献更大力量，从而造就用户专业辉煌。用户需求作为消费者基础权利不感觉到受威胁；当需要表示其需求时，拥有便捷渠道；（便捷内涵：易于获知、低成本使用、高可靠性）当需求提出后，有些人对此负责并使之高效率、高质量实现，当需求不能实现时可得到专业回复；受到伙伴式尊重和关心，得到到人际交往乐趣和额外服务惊喜。管理层需求降低用户埋怨度，提升用户满意度、忠诚度；HYPERLINK\l"目录"【返回HYPERLINK\l"目录"【返回目录】预警重大用户风险；高效处理用户危机事件，并在危机过后修复用户关系；诠释、传输、维护用户理念；在企业内代表用户利益，保护用户价值。其它专业部门需求管理用户期望，充当应对用户争议最终防线；（管理内涵：经过沟通，消除用户过高期望）处理危机问题时，负担跨部门协调职责；提供用户需求和已往产品、服务缺点知识，帮助专业部门改善工作，防范未来风险；用户关系工作SOWT分析经过以上对用户工作步骤、制度、职员素质、管理人员管理能力、用户工作效果、用户信息利用和整合等分析，了解我们在优势和劣势，了解我们所处外部环境。我们依据SWOT工具，对万科用户工作作以下全方面分析和评价：优势：劣势：万科已形成比较完整用户理念和投诉网站。在投诉处理方面形成了比较规范化运作体系。逐步建立了用户关系管理团体人员知识和能力有待提升用户投诉体系不够系统信息整合不够，投诉处理效率较低服务文化和投诉方针不够清楚和具体化对服务质量细节关注不够机会：威胁：用户关系被重视、领导支持掌握企业最关键资源万科连续发展，为用户工作带来机遇用户期望比我们发展愈加快用户工作实际重视不够高速连续发展，给用户关系带来威胁信息化和服务标准起步晚，可能造成和领先竞争对手差距拉大扩张速度较快，可能造成管理人力资源缺乏专业部门配合不够实施用户关系工作意义HYPERLINK\l"目录"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】实施用户关系管理有利于建立以用户为中心项目运作模式用户关系管理是从“以产品为中心”向“以用户为中心”转变过程肯定产物，它使企业关注焦点从企业内部运作拓展到和用户关系上来。它帮助企业广泛取得用户真实信息，在用户需求拉动下，重组企业内部资源和供给链上期它企业资源。构建以用户为中心运行体系是一个系统工程，用户关系管理为怎样建立提供了一套科学管理方法。为何实施以用户为中心运行体系困难，关键因为，第一，没有从企业战略和文化上进行变革，将竞争基础从原来产品，转变为程序和服务。第二，缺乏以用户为导向目标、衡量标准、组织架构和管理步骤。第三，没有具体有建设性方法来实施依据用户意见调整企业产品、服务和步骤。第四，传统组织架构和管理制度造成组织各部门各自为政。用户关系工作体系能够将企业文化、价值观、企业运作步骤、用户服务、信息技术等真正集成起来。优良用户关系有利于提升企业投资回报率建立品牌价值和忠诚度将提升企业投资回报率。美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强“市场战略利润影响”连续30年研究发觉，在20世纪70年代，“市场战略利润影响”发出信号，指示企业关注产量。在20世纪80年代，它又指示企业关注质量。但从20世纪90年代开始，“市场战略利润影响”显示，关注发展坚实用户关系企业销售量将两倍于不重视企业，而资产回报更高出6倍之多。降低用户流失率可增加企业利润在建立用户关系中，很多企业就像一个漏水篮子，新用户刚进来，老用户就离开，假如能降低老HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】用户流失关键原因是缺乏用户关心争取一个新用户成本要比保留一个老用户成本高出5—6倍，但很多企业仍然乐于不停寻求新用户，当企业在寻求新用户时候，那些好、能够给企业带来利润老用户正在悄然离开。老用户离开关键原因其实很简单，没有些人和她们交谈，她们逐步在被冷落，她们认为不在受重视和珍惜，据统计，缺乏关心而离开老用户，占离开总数68％。用户关系管理有利营造品牌价值进入二十一世纪，企业品牌策略发生了显著改变，即从以产品品牌为主转向以企业品牌为主。在品牌建立过程中，用户关系管理为品牌建设带来了很多好处，用户关系管理经过以下方法为品牌建设起到了关键作用：HYPERLINK\l"目录"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】了解用户，发觉用户价值，实现针对性服务。使用现有用户数据，发觉用户潜在需求。创建知识。使用用户数据库和销售和营销相关联。用户服务成为企业有竞争力区分工具现代商业中，因为竞争原因企业相互攀比，产品、营销手段、价格等同质化日趋严重。而服务成为区分企业关键工具。用户已不是简单销售对象，同时也是服务对象，企业需要依据用户细分，向她们提供部分额外服务，这小小额外服务使得企业和用户关系变得愉快、有收获和受欢迎。服务以一个竞争对手无法效仿方法为用户发明价值，增加企业基础产品和服务价值。当计算机硬件制造商在制造中拼得你死我活时候，IBM在7月所公布第二季度财务显示，其硬件收入下降5％，但其业绩却发明了历史上最好统计－20亿美元，因为来自服务收入增加了15％达87亿美元。服务所带来不仅仅是利润提升，更关键是它促进了营销观念转变和企业经营战略转型。IBM在上世纪90年代，服务部门是一个不收费小部门，当IBM意识到服务关键性，用户不仅仅需要单纯硬件，更需要提供服务，1996年，IBM对其业务进行重组，将PC组件生产外包给DELL，和Cisco签署部分高端路由器等产品转让协议，然后成立了全球服务部门。IBM每1美元硬件销售能够带动4美元软件和服务业务。产品营销现在也越来越依靠服务推进。伴随技术发展和信息日益公开化，产品差异越来越小，而服务个性化越来越强，真正竞争已从产品转移到服务。万科物业管理和物业服务已成为业主选择万科最大驱动原因,物业管理成为万科品牌关键支撑点。管理用户关系有利于提升用户满意度和忠诚度用户满意度指数是企业财务指标综合反应，它已成为一个经济指标。瑞典满意度调查工具(SCSBSwedes’CustomerSatisfactionBarometer)和美国满意度指数(ACSIAmericanCustomerSatisfactionIndex)已被广泛用于衡量经济发展。依据SCSB分析结果，CS（用户满意度）和ROI（投资收益率）有直接联络，ROI和CS之间弹性系数为0.4，即CS每一个百分点改变，ROI改变是0.4。所以。提升企业满意度已成为企业一项战略，而实施用户关系管理就是提供正确产品或服务，提供给正确用户，以正确价格，在正确时间，经过正确渠道满足用户需要和欲望，提升用户满意度和忠诚度，留住用户，为用户发明价值。为关键用户提供差异服务是我们要研究，识别和保持有价值用户是用户关系管理两项基础任HYPERLINK\l"目录"【返回目录】HYPERLINK\l"目录"【返回目录】有价值用户识别出来以后，怎样留住它们（或说培育它们忠诚），并实现它们对企业价值最大化，即所谓用户保持，是用户关系管理必需完成另一项基础任务。必需用发展见解来看待用户保持问题：用户保持不只是现相关系水平维持问题，而是一个驱动用户关系水平不停发展问题，当用户关系处于低水平时必需主动促进其发展，使用户关系立即进入稳定时，不然用户关系是难以保持，而且低水平用户关系保持，无法实现用户对企业价值最大化。所以，用户保持是一个促进用户关系不停发展过程，表现了“以关系发展促用户保持”理念，具体包含以下三个方面：促进用户关系立即进入稳定时。怎样促进关系从考察期进入形成期，再进入稳定时是用户关系保持首要使命。连续延长稳定时。稳定时是用户关系水平最高阶段，用户在这阶段对企业价值最大，不过进入稳定时只不过是用户保持追求第一个目标，不是最终目标，用户保持终极目标是使用户关系连续保持在稳定时。怎样使用户关系在高水平稳定时延续是用户关系保持关键任务。用户关系修复。因为种种原因，用户关系在发展任一阶段任一时点全部可能出现倒退，不管出现在考察期、形成期还是稳定时，一旦出现这种情况，假如不能立即恢复关系水平，全部可能提前终止用户关系生命，从而造成用户流失。所以，当用户关系出现倒退时，怎样立即恢复关系水平也是用户保持十分关键使命。实施用户关系有利于整合信息用户关系管理作为一个企业管理理论起源于20世纪80年代早期，以搜集用户和企业联络全部信息“接触管理”理论，发展到90年代初演化为包含电话服务中心和支援资料分析用户关心理论，伴随信息技术发展，企业能够经过IT手段，更有效地对用户采取分类和处理等识别行动。对今天用户了解，企业也能够经过计算机处理大量详尽历史数据，进行市场细分和更直接地捕捉营销机会，从而更有效对企业步骤、营销策略和提升用户价值进行管理。用户关系管理有三项基础功效，一是经过用户信息搜集，用户行为分析，用户需求估计，经过和用户交流，发展和用户长久关系，为用户提供高个性化服务。二是经过向企业建造、销售、服务人员提供全方面、个性化信息，使职员有能力和有资源和用户建立卓有成效“一对一”互动服务，提升用户满意度。三是经过建立共享信息平台系统，使合作伙伴迅捷为用户服务。这些基础功效均和信息整合亲密相关，以至于很多人误将实施CRM了解为实施一套软件。

HYPERLINK\l"目录"【返回目录】用户关系工作发展HYPERLINK\l"目录"【返回目录】万科从学习日本索尼，培养了自己营销能力；受到索尼售后服务启发，从物业管理入手建立自己品牌。万科学习香港新鸿基地产，提升了产品品质。第三个十年提出有质量增加，对我们意味着，要提升资本和人力资源回报率，提升用户忠诚度，加强产品和服务创新。这一切背后，需要我们更深刻了解和用户关系，怎样为用户发明价值，即怎样进行用户关系管理。用户关系管理是上个世纪80年代提出管理话题，对它定义莫衷一是，我们有必需定义万科用户关系工作内涵和范围。万科用户关系管理定义万科相关用户关系管理了解：用户关系管理是一个创新过程，因为行业和企业不一样会有不一样了解和定义，我们依据万科十年发展计划、万科企业文化、万科运作特点，将用户关系管理作以下诠释：万科用户关系管理是指万科经过富有成效沟通，了解目标用户行为和价值，努力提升用户满意度、用户忠诚度和用户保留。有效沟通意味着我们和用户和市场渠道通畅。和用户接触快捷、轻松；能够捕捉和分析用户信息，并用于不停提升和学习；对用户投诉和需求，内部落实渠道顺畅有效；经过信息技术提供沟通效率。了解用户行为和价值意味着我们知道谁是我们真正用户和她们需要。在用户整个生命周期过程中管理用户关系，实施用户终生保留；经过用户关心为用户提供增值服务看待用户概念从用户部门提升到营销、设计、工程、物业和企业层面全员负责。提升满意度和忠诚度意味着用新指标体系衡量万科绩效提供满意度和忠诚度意味着提升我们工作绩效；让用户满意首先让我们职员和股东满意；和用户每一次交往含有个性化；ROI连续提升。用户保留心味着降低用户流失和终生锁定；企业业绩连续发展。用户关系管理宗旨用户关系宗旨HYPERLINK\l"目录"【返回目录】万科是中国房地产领跑者，物业管理、计划设计成为万科品牌支撑点，得到同行好评。在产品同质化今天，怎样经过HYPERLINK\l"目录"【返回目录】依据万科第三个十年发展计划和用户需要，我们制订以下万科用户关系工作宗旨：宗旨：解读生活真谛，成就用户价值万科用户关系愿景：远景：成为中国房地产用户关系管理专业标杆业界不停在探索用户关系工作在中国房地产应用，有质量增加，意味着发展均好性，用户关系管理也是均好关键原因。所以，用户关系管理也理应成为行业标杆，专业标杆意味着：团体组员成为房地产行业内公认用户工作教授；用户关系管理成为房地产公认“第五专业”，而万科在行业内第一个完成第五专业确实立；倾听用户心声，深刻了解用户价值，将用户需求转化为改善产品、服务最强大动力；用户关系专业能力成为万科品牌关键组成部分。万科用户关系框架和目标用户关系工作是系统性强、有明确战略和目标、全员参与、领导重视等综合管理体系。下图全方位构建万科用户关系工作体系框架，她们是相互影响、相互促进有机整体。HYPERLINK\l"目录"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】目标一：分析用户价值，制订用户策略当我们明确了用户需求，确定了要管理用户和内容，就要设计能满足这些用户需求用户策略，其关键工作包含：用户需求研究用户策略整体设计服务标准和供方和内部职能部门沟通研讨用户策略目标二：完善用户队伍组织和人员，使用户工作专业化优异用户关系工作需要专业强有尊严用户团体来支持，所以，构建以用户为中心组织架构是实施用户关系工作基础确保，同时，遴选招聘、管理、开发和激励用户管理人员是实施用户工作最关键资源，用户管理人员应广泛了解，还应包含供方售后服务管理人员：组织结构确定岗位和职责能力判定和差距分析用户部门人员规模、组成、技能、资质要求作出专业化描述培训工作目标设置和评测供给商管理和整合目标三：以用户为中心步骤整合作为房地产发展商，很多工作是经过管理社会资源来实现，在这种情况下，维系用户关系变得错综复杂，为了保持万科用户工作长久稳定和逐步改善，用户管理活动各个方面全部需要清楚、一致管理步骤，而且，从用户角度和组织角度坚持常常不停审阅步骤合理性是必需，步骤管理工作关键包含：步骤审阅和数据文件搜集整理步骤测评和改善建立符合万科特点服务步骤：投诉处理标准步骤 用户关心标准步骤 满意度调查标准步骤HYPERLINK\l"目录"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】 用户反馈标准步骤 用户危机事件处理标准步骤等目标四：加强信息和技术应用和用户知识体系建设信息技术能够帮助万科愈加好获取、管理和使用大量用户信息，信息技术同时能够提升、整合我们工作效率，但信息技术本身是不能自行发挥作用，仅仅是一个管理工具，假如没有系统实施方法和有效实施，它也可能成为万科实施用户关系障碍。信息技术工作关键包含：挖掘用户信息和了解用户信息经过信息技术方便、快捷为用户服务建立用户信息知识库、地产业务知识库、产品知识库；计划、审阅、开发符合万科习惯信息系统经过实施用户关系管理软件，建立调度协调网上平台以产品知识库为基础，帮助推进供给链管理和产品标准化管理。在一线企业试行“呼叫中心”试点（呼叫中心或接触中心将作为沟通渠道起点和终点，负担接待和回访。关键实施障碍：资金保障、地产复杂性造成职员培训困难）；目标五：完善用户投诉处理体系、用户反馈管理体系、用户关心日常用户管理活动内容繁多，比如投诉处理、用户咨询、用户反馈等，在现在建造模式下，房地产售后服务和反馈管理仍是最关键和基础用户管理活动。经过BS８６００规范投诉管理体系建立并推行缺点反馈制度，避免问题反复发生经过用户关系管理软件固化管理步骤逐步完善用户关心活动目标六：用户体验：用户满意度和忠诚度管理用户满意度调查等工作目标之一是搞清用户和组织交往时体验。要使用户忠诚度最大，就必需清楚用户说出来感觉、感受和用户行为三者关系。用户体验包含：满意度检测忠诚度研究完善并固化用户满意度调查工作步骤；结合专业部门后评定，建立用户满意度标准分析模型；结适用户满意度全程监控和用户关系岗位配置，落实满意度提升计划。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】目标七：建立用户关系管理活动评测体系万科用户管理活动和职员服务质量必需得到测评，只要对用户管理活动各个步骤形成反馈意见，同时将反馈意见注入到组织和个人行动计划中，才能确保万科连续不停改善和建立我们竞争优势。它能够帮助总部、一线企业、职员和每个管理步骤了解任务完成好坏程度，和它们对万科全部用户管理活动成功做出了多少贡献。测评（绩效）管理关键包含：用户服务策略测评关键绩效测评。如服务时间、封闭率、立即率等一线企业整体效果和个人绩效测评投诉渠道测评。经过以上七个方面连续改善和提升，实现用户工作远景和价值，确立用户工作成为地产地产第五专业目标。提倡服务文化连续提倡用户服务文化是开展用户关系工作永久动力实施用户关系管理已成为企业管理一个时尚，很多企业全部宣称自己实施了很好CRM系统，整合了用户交流渠道，不过，用户却得不到她们真正想要东西。对于CRM计划失败原因，国外科研机构作了分析和研究。从上表能够看出，不是外部原因造成用户关系工作失败，相反，29％失败原因是因为组织没有真正建立以用户为中心组织架构，组织架构调整没有跟上用户关系工作开展。而组织架构调正难点和深层原因在于企业高层管理者行为，在于企业企业文化转变。22％原因是企业缺乏服务战略和服务文化和企业习惯。所以，用户关系管理失败原因中有51％原因是用户服务战略和服务文化原因。还有一个关键原因是对CRM了解出现了偏差，百分比达20％，关键是对CRM真正含义了解不够，将CRM等同软件，了解为技术，忽略了技术和战略协调性。万科经过多年企业文化建设，已经形成了清楚完整企业文化并在同行间领先，在万科用户年上万科提出：用户是稀缺资源，是万科存在全部理由尊重用户、了解用户，连续提供超越用户期望产品和服务在用户眼里，我们每一位职员全部代表万科我们1％失误，对于用户来说，就是100％损失衡量我们成功是否最关键标准，是我们让用户满意程度和用户一起成长，让万科在投诉中万美。用户理念下价值观和行为准则在建立以各户为中心运行体系时，我们更应提倡、建立用户服务文化，将用户服务文化成为具体符合、生动小说、工作习惯、考评标准、全员行为等。为使服务文化成为每个职员行为准则，我们提倡以下工作准则：怎样看待用户投诉：用户投诉是上帝赐予什么是我们紧急工作：用户期待是是唯一要紧事服务品质为何平庸：失控关键时刻就意味着沦为平庸服务品质我们代表谁利益：我们代表用户利益（释义：当面临企业利益和用户利益取舍时，用户部门应该代表用户利益，在企业内据理努力争取，即使最终意见不被采纳，也应该坚持到底。当然，在做出决定后，应该忠实实施企业决定）；用户和我们关系：用户是我们永远伙伴（释义：尽管有时企业和用户会发生争议，甚至猛烈冲突，但这全部绝不能动摇万科建立伙伴式用户关系决心和信心。在这一过程中，用户部门应时刻意识到自己关键职责）；用户眼中我们：慎重并信守每个承诺（释义：我们应该意识到，我们对用户每句话全部可能被了解为万科承诺；我们必需意识到，每个承诺全部必需兑现。所以我们应时刻谨言慎行。）；我们需要热情：在热忱和坚持中发明价值（释义：我们工作会碰到多种困难，尤其是沟通和信任困难；只有热忱能够打破坚冰，只有坚持才能抓住每一个机会）。【HYPERLINK\l"【HYPERLINK\l"目录1"返回目录】服务文化建设是一项长久工作，所以要有长久思想准备，不然强烈改革愿望也会因传统习HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】万科要在三年内将用户关系发展为万科第五专业，必需将服务文化和价值观渗透到我们价值体系中、每一个职员行为准则中，这才是发展用户关系长久持久动力，她比起“结构原因”有更深远影响。

HYPERLINK\l"目录"【返回目录】构建产品最终防线－经过BS８６００提升HYPERLINK\l"目录"【返回目录】万科各一线企业均制订了相关管理制度来对投诉进行管理，但这种管理局限和事后投诉处理，用户部门成为关键参与者。当用户流失和被媒体曝光后，大家往往指责一线用户工作人员。但卓越企业和用户管理理论全部证实这么一个事实：最优异用户工作人员无法用劣质产品和服务让用户满意。将投诉用户转变为忠诚用户，需要企业全部部门和人员相互配合、相互支持，共同打造一个良好投诉管理系统，才能使投诉得到根本处理。当传统房地产建造工艺和过程没有得到显著改善时侯，当万科在精细化模式下工厂化没有具体实施时，传统房屋质量将仍会存在，当用户维权意识逐步提升，和产品同质化日趋严重今天，管理服务质量（包含投诉管理质量）将成为万科必需重视管理底线，优异服务质量将会成为万科比新较优势、成为万科品牌关键组成部分之一。所以，在万科新发展计划形势下，有必需用系统性方法逐步完善我们投诉管理体系。投诉是金－重新认识投诉投诉是用户任何不满意表示，不管正确是否。妥善处理用户投诉会给企业带来很多利益：和现有用户建立良好关系为企业带来额外销售额，并提升企业形象投诉是无偿信息，投诉用户能够帮助企业提升服务质量。尽管万科提倡在投诉中完美，也建立了完整投诉制度，投入了巨大成本，但我们也存在很多不足，比如用户人员地位较低，常由其它部门末尾淘汰人员实施，常常把投诉用户了解为刁蛮业主，投诉常常没有全方面正确反馈到企业产品线，所以企业并未对此做出改善，简单错误反复发生。做好投诉工作，首先要转变我们理念，要正确定识投诉，投诉用户是好友而不是敌人，投诉是金，是上帝赐予。我们全部知道，不满意用户再次从企业购置机会要比没有问题用户少，不过，令人吃惊是，这种百分比在不一样行业差异是惊人。图５－１：在汽车业不满意用户仅有７５％用户声称不再反复购置，而银行百分比高达９５％。房地产百分比是多少需要我们探索。在不满意投诉中，实际投诉用户数量极少，一样百分比在不一样行业里也有差异，图５－２。通常情况下，用户不投诉保持缄默原因有，第一，她们认为纠正问题不是她们责任，第二，她们意见可能不被上层管理者重视，第三，她们并不期望出现对峙局面，或说她们不想被麻烦和打搅。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】图５－１不再购置用户百分比从图中能够得出，工业产品和高科技产品不满意投诉百分比较低，服务业不满意投诉百分比较高。对房地产不满意真正投诉百分比需要我们研讨。图５－２不满意但不投诉用户百分比从图中能够看出，高科技产品和标准化工业产品不满意投诉百分比很低，服务业投诉百分比较高。就投诉而言，遗憾是大多数投诉在企业内就遗失了，这些投诉在物业企业和客服人员转给一线部门过程中大部分被遗失，实际上只有１０％投诉经由用户关系部门传达给企业高层管理者，从而形成了著名投诉金字塔，图５－３。我们从图５－３投诉金字塔发觉，全部不满意用户中只有５％用户会正式提出投诉，也就是说，每一位站在我们投诉面前投诉者身后全部有１９位不满意用户，投诉者是自告奋勇地代表其它１９位用户向我们汇报企业存在问题，假如没有她们存在，我们将不知道我们产品和服务存在哪些问题，也不知道怎样去改善。所以，投诉者应该受到我们尊重，应该得到我们感谢，投诉者是我们真正好友，是上帝赐福。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】图５－３投诉金字塔那么，另外１９名用户哪里去了？据美国白宫消费者调查资料显示，１９位用户中有９１％用户选择了离开，意味着最少有１７名用户不再见来，去了竞争对手哪里。图５－４。图５－４不满意但再次购置百分比从５－４图表中得到一个奇怪现象，不满意同时不投诉用户只有９％会反复购置，投诉了即使没有得四处理到会有１９％用户会回来。而投诉得四处理反复购置率十分高。所以，我们要改变、抛弃以往不正确对待用户投诉观念：我们产品已经符合国家规范，用户投诉是在找茬用户投诉是想从我们这里得到好处用户太笨了，我们在协议和住宅使用说明里说清楚了，为何不看我对用户说了很多遍了，为何还是不懂完蛋了，用户投诉让我又要挨批了用户真烦，又不是什么大不了事．．．．．．．HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】投诉用户是我们好友，不是敌人投诉让我们认识不足，并加以改变投诉给了我们第二次机会避免用户流失应该激励用户投诉投诉信息是企业一项亟待开发宝贵资源。万科应一直坚持成功投诉管理体系标准从用户眼光来看，假如碰到麻烦她们只关心三件事：她们需要知道去哪里投诉她们知道怎样投诉她们还需让自己相信她们投诉受到严厉对待假如万科投诉管理系统不能详尽地提供以上信息，用户选择只有两种，一是假如投诉是能够忍受通常问题，她们会选择一走了之，但以后不会再来；二是假如投诉问题是无法忍受严重问题，她们会直接投诉到主管领导、消协和她们所能想到公共媒体，她们恨不得让全世界知道她们所受到不公平待遇，让事情不可收拾。万科即使建立了用户投诉步骤和制度，但这些制度没有从用户角度处理，缺乏投诉管理体系基础要素，这些要素包含：投诉管理方针对于在投诉管理，万科有必需明确我们投诉管理方针，即叙述对待投诉申明，说明万科在处理用户投诉时标准，对内作为职员处理投诉指导，对外作为对用户承诺。透明性确保让用户知道怎样投诉并递交全部信息，比如：在给用户全部资料上全部应公布投诉万科方法制作怎样投诉指南小册子让用户知道投诉进展情况通知用户投诉处理结果确保和用户信息对等、公开。便利性让用户在项目标任何步骤全部能够轻易地投诉，比如：HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】设置无偿投诉电话简化步骤，不需要提升太多证实资料主动快速反应。公平性投诉体系应该对用户和职员全部是公平。确保用户得到公平对待，不管用户老用户还是新用户，是关键用户还是一般用户，是当面投诉还是电话投诉。同时也要确保被投诉职员得到公平对待，她们有权力知道投诉真相，也有权力对投诉进行申诉。万科投诉管理体系应要求六项内容万科投诉管理理念和制度是基础齐全，为了依据精细化方针完善投诉系统，一直如一落实投诉体系四项标准，使投诉处理变得简单、快捷，对以下内容应深入明确：投诉体系资源：为确保投诉体系正常运行，应确定所需资源，包含人力资源、设施、技术和财务投入。职员培训：确保直接面对用户职员了解体系要求，有足够能力、知识和投诉处理技巧。责任：应明确万科总部和一线企业各级职员职权，授权职员快速而有效地处理正常投诉。升级：建立升级程序，确保一旦碰到重大投诉，事情不会停滞，会由更高一级职员和专业人事出面处理投诉。实施问责制，对于不按时间和要求处理投诉事件，可升级由其上司处理，上司没有立即处理，可转向上司上司，直至反应到郁亮，对没有按要求处理投诉职员实施问责。外部评审：当用户不能接收内部投诉处理方案时，应设计一个外部机构中立评审程序来处理问题，避免问题扩大化，造成上法庭或媒体曝光。预防和改善：万科应建立定时对投诉体系进行监视和评审，从投诉中学习和完美，方便不停改善我们产品和服务。万科投诉管理策划和完善万科将遵照BS８６００标准（英国家标准准协会）体系设计和计划我们投诉体系，投诉管理是万科用户关系工作最关键组成部分，提升用户满意度和忠诚度将作为投诉管理关键目标。投诉管理体系完善也是万科用户细分战略，建立以用户为中心运作机制具体表现，售后服务作为产品关键组成部分，以零缺点提升满意用户服务，也是万科精细化有机演义。为此，对万科投诉管理体系作以下策划和要求。万科承诺透明、快捷、公平对待用户任何投诉。HYPERLINK\l"目录"【返回目录】HYPERLINK\l"目录"【返回目录】投诉管理方针：杜绝证实用户有错假如用户有错，一定是我们工作犯错投诉管理标准：接收用户反应任何问题，回复用户投诉任何问题用心统计用户投诉问题、用心处理用户投诉问题、用心复查投诉处理结果、用心把用户问题反馈到产品线。在用户眼里，每一位职员全部代表万科，处理用户问题是我们唯一要紧事投诉管理目标投诉处理用户满意率大于９５％；投诉处理立即率１００％投诉处理封闭率大于９５％投诉处理回访率大于９５％网上用户投诉回复时间不得超出２４小时；经过用户信息系统和投诉回复时间不得超出８小时；电话投诉回复时间不得超出２小时，挂断率不得高于５％；重大投诉必需编写案例万科投诉文件体系说明万科投诉管理体系概要说明投诉管理体系和现在实施ISO９０００体系基础一致，关键由四部分组成，图５－５所表示。投诉管理方针和目标；投诉管理手册；投诉管理步骤、规范、作业指导书；投诉统计。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】图５－５投诉管理文件体系万科投诉管理关键步骤、规范和操作指导根据BS８６００指导，需要对投诉管理关键步骤修改完善。投诉管理关键步骤：关键步骤肯定和投诉处理直接相关，通常包含正常处理步骤、升级处理步骤和外部评审步骤。用户满意度管理步骤纠正和预防方法管理步骤（沈阳企业现在实施缺点反馈和此相同）数据分析及信息管理步骤；职员培训管理步骤；服务过程监控和测量管理步骤；文件及投诉统计管理步骤；投诉管理评审步骤；用户危机事件处理步骤。根据BS８６００指导，需要制订部分规范性文件：投诉处理服务规范；投诉受理服务规范；用户沟通服务规范；用户回访服务规范；投诉责任问责规范；投诉赔偿标准和规范；呼叫中心服务标准和规范根据BS８６００指导，需要制订部分操作指导文件：工程维修主办操作指导；HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】用户关系岗操作指导；维修工程师操作指导；投诉接待员操作指导；工程维修操作指导；模拟验收操作指导；房屋交接操作指导；满意度调查操作指导。用户关心操作指导；用户增值服务操作指导；用户关系系统软件操作指导；集团投诉分类标准；集团部品和材料分类标准；集团合格供方名目；相关投诉管理表格；岗位标准和要求说明；经过以上完整投诉方针、目标、步骤、规范、指导和表格等构建完整用户投诉管理体系，从而提升产品售后服务质量，达成提升用户满意目标。

HYPERLINK\l"目录"【返回目录】用户细分下全方面服务策略HYPERLINK\l"目录"【返回目录】在用户导向时代，用户服务成为成熟化行业（比如家电、PC）中企业获取新关键竞争力法宝。在家电业，率先实现服务理念创新并付诸实践是以空调业为基础已走向国际化、多元化巨擘春兰集团。春兰树立起面向未来“大服务”观，即全方面服务观。提供有差异化服务是万科用户关系关键我们生活、工作在一个以服务为中心、极端重视服务经济体系中，房地产本身也属于第三产业，在美国，服务业发明了74％国民生产总值，远胜于制造业，美国《新闻周刊》曾发表了一段经典文章来说明服务业地位：“麦当劳拥有职员比美国钢铁企业还要多，美国经济标志，是那两道金色拱门，而不是熊熊火炉”，一针见血道出新经济概貌，反应了新经济增加点和企业竞争优势关键在和企业能否提供更多愈加好服务，职员服务素质，将决定企业命运。万科提供产品建筑设计在同期全部含有比较优势，但若干年后，当我们再审阅我们产品，会发觉各方面过时了，但唯一被业主切记并颂扬是万科物业管理服务。在万科用户满意度调查中，我们发觉，用户对万科满意关键原因是物业管理作得好，同时对万科不满意原因也是万科物业管理有缺点和工程质量有问题。万科用户工作发展方向将朝用户关系管剪发展，而为用户提供产品服务是用户关系工作关键和基础，在建筑产品同质化今天，怎样经过特有服务形成比较竞争优势已是企业全部面临问题。让用户价值站在万科舞台中心为用户发明价值已是老生常谈，造成用户为中心热潮降温关键原因有，第一，新管理方法快速崛起，“关键能力”、“战略合作”、“供给链管理”等管理方法替换了“用户价值”、“服务”、“品质”等管理手段，引发了一场影响深远管理思维转变，有价值竞争转变为资源竞争。第二，以用户为中心理念轻易接收，不过，在实施过程中包含种种令人不瞒现实问题，如组织架构调整、建立企业文化、一直倾听用户声音、连续关注细节、服务创新、财务投入、长久坚持等等问题，使企业畏难而退。管理学者研究问题关键以国际大企业为蓝本，大型企业所使用资本密集竞争方法不一定适合中小企业，万科仍然是一个小企业，也不能被这些管理思潮所左右。对于任何企业来说，为用户发明价值仍将是企业存在最根本价值命题。在万科用户细分战略下，我们首先让用户价值站在万科舞台中央。对于用户关系工作，首要以提供用户服务为关键和基础，逐步向用户管理管剪发展。掌控用户资源，发掘用户价值用户是最稀缺资源，是万科存在全部理由。不过，我们在实际工作中却常常和此价值观常常背道而行，比如，对用户封闭阳台需求不和了解，因为这么破坏了建筑立面，对用户花费了一生积蓄够买房屋出现质量问题时，麻木不仁。HYPERLINK\l"目录"【返回目录】HYPERLINK\l"目录"【返回目录】用户细分关键内容之一就是对用户需求了解和用户资源掌握，因为今天用户含相关键战略地位，用户对万科发展贡献关键表现在以下五个方面：收入流：收入起源于用户，使得用户在战略上潜在成为关键现金起源；市场价值：品牌价值是万科和用户之间发生联络产物，不能独立存在，它因为用户认可而存在，没有用户作为出发点，便不能发明和维持品牌价值。作为学习和更新催化剂：向竞争对手学习，向领先国际企业学习，同时一个关键学习源就是用户，用户也是最关键学习资源，而且是促进企业发生改变催化剂。我们生存理由：用户也是危险接待用户时侯，用户所花费成本比我们所想到要多；用户可能无法向我们讲清楚她们到底需要什么；更有甚者，用户常常见完全自相矛盾方法来处理事情。我们了解用户价值要掌控用户价值要从了解用户开始，我们全部清楚它过程，首先是充足了解用户，她们是怎样人？她们有什么样需求？怎样让她们满意等，其次，再细分是那一类用户，细分市场是什么？特定用户群体是那些？是否有必需特殊产品和服务等。从用户工作角度看，这些工作已经超出我们工作能力范围，相关80／20标准，即20％用户发明了80％价值，我们应该为关键用户提供差异性服务等等，是对于不一样产品类型、不一样行业、不一样企业运作水平、不一样职能部门而言，是对那些已将用户关系扩展到营销企业来说。对于万科用户部门，凡成为万科业主用户全部是我们服务对象，我们所要研究是怎样依据用户特征，提供细分服务，为用户提供不一样于竞争对手个性化服务。作为用户部门，怎样了解对为用户发明价值，我们了解是：为用户发明价值机会存在于用户和企业发生联络全部过程中，抓住这么机会，不仅仅是为用户提供了服务，而且还给用户处理了问题，不仅仅为用户提供处理之道，而且为用户提供新鲜体验。因为用户够买是房屋整体体验，而不是一个住宅或一次维修。我们能够经过以下三种方法提升用户收益而增加用户价值。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】图7－2用户人员掌握用户资源在现有业务步骤和组织架构中，拥有用户资源部门除了用户部门外，还有营销部和物业企业，但在用户资源全方面性方面，用户部门占有优势。营销部用户资料起源于销售接触记忆，缺乏对成交用户后续跟踪统计。物业企业用户资料起源于入住统计，缺乏入住前信息。她们拥有用户资料全部没有涵盖用户对万科全程体验，不能就此得出用户整体评价。作为企业内维护用户关系专职部门，用户部门除了经过整合营销、物业用户资料外，还应该拓延和用户接触时间跨度，从销售前用户积累起开始建立互动，到签约、交付直至入住成为老业主，关注全部和我们有过接触用户及其感受，建立完整用户档案，取得最全方面用户资源。作为用户部门掌握了一个其它部门难以掌握资源，即用户明确和潜在需求，和我们经过用户满意度调查所取得关键用户感知，一个现代企业在产品研发和制造过程中，不取倾听用户心声是无法想象，怎样将这些信息转化为万科可用资源，在用户细分战略下显得尤为关键。用户部门既然掌握了企业用户资源，对用户需求应有着最全方面、最深刻了解，知道怎样为用户发明价值，并含有将用户需求转化为产品、服务最强大能力，从而为企业吸引、保留了大批忠诚用户，为企业带起源源不停利润，将用户关系能力转化为生产力。在以用户为中心经营模式中，这种能力就组成了企业关键竞争力，就是用户关系部门关键价值所在。为此，我们将作以下努力：采取<质量屋>等方法，将用户需求系统反馈给万科产品线；经过缺点反馈体系，提升产品整体品质；HYPERLINK\l"目录"【返回目录】HYPERLINK\l"目录"【返回目录】以用户为中心重构用户关系架构企业怎样实现企业战略、企业文化、组织结构等变革，以适应、满足用户不停改变需求和期望，是“以用户为中心”经营模式需要处理最根本问题。以用户为中心在以下几方面和传统运行模式有很多不一样：角度以产品为中心以用户为中心营销理念1、生产导向：产品供给不足，企业只要有生产能力，不管生产出来产品质量怎样，全部不愁没有销路。企业关注焦点：提升生产效率、扩大生产规模、降低生产成本。用户市场控制力：无选择。

2、产品导向：市场欢迎性能好、质量高产品。企业关注焦点：提升产品性能和质量，但往往忽略产品实用性（功效、性能冗余）。用户市场控制力：选择余地不大。

3、销售导向：产品是被“卖”出去，而不是被“买”走。企业关注焦点：多种销售技巧，千方百计将产品“推销”给用户。用户市场控制力：有一定选择余地。1、市场导向：假如产品没有些人买，生产便没有价值，企业就不可能生存，更谈不上赢利，信仰“用户至上”经营哲学。企业关注焦点：用户需要什么。以满足用户需要为前提组织、协调企业一切活动，经过满足用户需要实现赢利。用户市场控制力：产品极度过剩，用户有极大选择余地，买方市场形成。

2、社会导向：当用户需求和社会甚至用户利益不一致时（如吸烟），兼用户户、企业和社会长远利益。企业关注焦点：企业和社会协调发展，即自觉考虑企业和社会可连续发展，不能以掠夺性使用有限社会资源或污染环境为代价换取企业短期发展，不然企业总有一天会走到尽头，因为伴随社会进步，可连续发展要求和理念必将从软约束转为硬约束，没有提前做好准备企业必将被淘汰出局。价值链资产／关键能力→投入原材料→产品／服务→销售渠道→用户，适适用于市场控制力量在企业手上时。用户偏好→销售渠道→产品／服务→投入原材料→资产/关键能力，适适用于市场控制力量在消费者手上时。营销要素4P／产品（Product）、促销（Promotion）、分销渠道（Place）、价格（Price）4C／产品以消费者需求和欲望（Customer’sneedsandwants）为导向、促销以和用户沟通（Communicationwithcustomer）为前提、渠道以方便用户购置（Conveniencetobuy）为标准、价格以消费者为满足其需求和欲望愿意付出代价（CostandValuetosatisfycustomer’sneedsandwants）业务步骤以产品实现组织步骤以用户需求重组步骤组织结构产品事业部结构用户事业部结构“以用户为中心”经营理念含有以下特征：企业将关注关键由产品转向用户。企业将仅重视内部业务管理转向到外部业务-用户关系管理。在处理用户关系方面，企业从重视怎样吸引新用户转向到全用户生命周期（customerlife-time）关系管理，其中很关键一部分工作放在对现相关系维护上。企业开始将用户价值（customervalue）作为绩效衡量和评价标准。基于用户关系管理组织架构模型HYPERLINK\l"目录"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】比较上述企业架构能够看出各有特色：上海企业已经将保修问题剥离到物业企业，地产用户部门专注于包含地产投诉处理和用户关系维护，面向企业全部用户，故人员较为精简，部门编制仅6人，其中还包含2名法律事务人员。在企业层面上，因用户部门和物业企业均受同一领导管辖，故协调方便，这种分工也甚为合理。但从用户资源整合角度，这种架构对营销部门影响有限。深圳企业是以项目用户大使为骨架展开用户工作，面向指定楼盘，既要维护用户关系，也要负责工程维修，故部门编制较大，有20人左右。但维修管理人员基础从物业借调，约占二分之一。和上海企业类似，因客服、物业同属同一领导分管，故在资源调配上较为方便，但对营销部门影响有限，用户资源整合利用也有限。沈阳企业也是面向项目层面组织架构模式，但在建项目标客服人员是并入项目部管制和考评，只在职能上归属客服部门，故客服系统虽有18人编制，却有8人归项目部管理。沈阳企业项目部类似于项目企业，各专业配套齐全，这也是和上海、深圳企业显著差异。在企业架构上，客服、营销分管领导同属一人，但物业并不属其管辖，故也不能完全整适用户资源。天津企业是历史遗留问题最多企业，故其客服部门编制较大，有20人左右。从部门架构看，和深圳企业类同，关键是以项目为中心组建客服组，负责投诉处理和用户关系维护。但工程维修和用户事务（产证办理等）是在企业层面设置，面向全部用户，现场维修质量监控则以物业借调人员为主。一样，客服、物业部门同属一个领导分管，两个部门之间资源调配和协调较为方便，但对营销部门影响有限。现有用户部门架构是基于投诉处理为主而展开，其使命更多表现在售后服务层面，未能实现售前、售中和售后全过程服务，也不能全方面管理用户资源。在用户关系方面，即使各企业基础设置了专职或兼职用户关系岗，尝试向全方面用户关系管理过渡，但因为缺乏企业层面用户资源统一整合渠道，加之我们本身认识不够，总感觉还未能找到更有效措施。基于“以用户为中心”用户部门架构用户关系管理强调以用户为中心经营模式，肯定影响到企业业务步骤重组和企业架构设置。以用户为中心业务步骤必需确定一个信息枢纽中心，给用户提供一个便捷、友好接触界面，这正是客HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】从产品属性看，营销、客服、物业提供均是服务，但分布在不一样时段，用户对万科完整体验惟有经历这三个部门方始完成。从用户角度，能够直接和万科职员产生互动，进而加深情感联络也关键是上述三个部门，但缺乏一个主导部门来了解用户需求并不停互动。在以前提下，企业层面架构需要凸现一个强势用户关系部门，直属于企业总经理用户总监出现成为肯定，而且将营销、物业划归到未来用户系统中，以实现用户资源利用最大化。未来企业架构可能以产品（设计、工程）、服务（用户、营销、物业）和内控（人力资源、财务）三条根原来组织。初步设想架构以下（示意）：总经理总经理用户总监内控线领导产品线领导用户营销设计、工程人力、财务物业至于用户部门内部架构，将凸显用户关系小组开发及维护功效，将她们从日常投诉和维修中解放出来，交由客服小组负责。提议部门架构以下（示意），各地可在此基础上合适调整，保持一定灵活性，如维修也可交由物业处理，法律事务也可另设。部门责任人部门责任人用户服务组用户关系组投诉维护法律事务开发维修信息文档全方面品质服务全方面服务即我们提倡大服务概念，或称为TQS（TotalQualityService）。提升服务质量需要全方面品质服务大服务强调用“管理关键时刻”理念驱动全方面服务理念，大服务管理不只是建立一个用户投诉部门或“让某人去负责用户关系工作”，它应是一个自上而，整个组织方法，它始于用户体验本质，提升为以用户为中心战略。HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】国外经验证实，企业在实施大服务方法，有五个关键步骤，也能够将这些步骤视为综合管理变革管理框架，它能够帮助万科高层领导将注意力集中在战略上，而且能清楚知道应采取关键步骤和方法。这五个基础行动要素以下。市场和用户调查。万科用户细分战略就是要了解目标用户基础需求、生活情形、问题和动机等，我们用户视为独特群体，而非市场单位。当我们需要了解这些情况时候，需要完成两种调查：市场调查和用户调查。市场调查是万科营销部门应该完成，是了解服务市场解构和动态研究，其中包含分辨细分市场、分析家庭人口、市场及竞争力分析等。用户满意度和感知调查由总办用户中心完成，比传统市场调查更深入，经过该调查能够了解用户对于产品和服务期望、想法和感受，它尝试找出用户整体消费感觉中关键要素，帮助我们发觉用户价值模式。形成大服务观念。成功组织将命运寄托在用户价值标准上。万科要完成以用户为中心转变，必需审阅战略层面各个问题，重新审定企业用户关系远景、宗旨、使命和关键价值观。教育、培训和沟通。杰出用户关系工作和企业向职员提供密集、连续培训相关，经过培训是职员熟悉用户关系远景和使命和客服技能和方法，确保职员为用户提供卓越服务。改善及整合步骤。企业应依据市场和用户表化调正本身行为，并依据用户需要审阅、质疑、修订企业步骤、程序、政策或工作方法。在用户为导向企业中，全部步骤全部是为了向用户传送价值这一最高目标而存在。评定、衡量和反馈。无法评定就无法管理，只有正确评定工作结果，才能改善现实状况、掌控用户想法，为长远发展作计划。反馈让组织每一位职员全部朝着全方面服务方向发展，给职员以立即反馈，避免工作偏离方向。能够用图7－4反应全方面服务五个步骤逻辑关系。万科服务标准HYPERLINK\l"目录"【返回目录】HYPERLINK\l"目录"【返回目录】质量管理关键是做好预防，避免问题再次发生。经过建立缺点反馈机制是树立全员用户意识和预防房屋出现质量问题有效方法之一。建立缺点反馈机制目标预防产生质量，是最好品质管理方法，缺点反馈机制就是预防管理具体应用。用户部门经过搜集、整理用户意见，向产品线提供用户意见，以提升各专业产品及服务品质，赢得用户满意度和忠诚度，达成保留用户目标。反馈机制说明回溯案例建立：缺点反馈和预防手册：总结各项目标关键投诉及关键报修情况，提取有效案例建立资源共享：吸收集团案例库信息回溯方向：回溯到工作步骤：将有代表性问题、缺点、投诉案例和产生这些问题工作步骤联络起来，得到每个工作步骤需要改善地方和常常轻易犯错、疏忽地方；以此为依据改善我们工作，并降低犯反复错误可能；回溯到承建商和供货商：经过积累，我们能够对承建商、供货商进行对比，揭示其各自优点和缺点，为我们采购管理、工程管理提供依据，同时也为合作伙伴提供改善提议，让合作方和万科共同进步；回溯到部件：取得每种部件最常见问题知识为设计、工程管理和新材料、工艺使用提供帮助。反馈机制步骤HYPERLINK\l"目录"【返回目录】HYPERLINK\l"目录"【返回目录】关键时刻管理关键时刻管理概念是服务管理关键理念，所谓关键时刻，就是一位用户和一个企业组织某一部分进行接触时，对企业服务留下印象任何一个瞬间。作为万科一员，假如你是一位维修人员，当用户和你接触时产生不好体验，就可能会抹煞她在接触你之前心中对其它步骤留下全部美好记忆。然而假如你做得好，就有机会消除用户在接触你之前所遭遇不快体验，我们为一位职员对于用户全部可能是关键时刻。关键时刻比方强有力帮助我们了解“在用户眼里，我们每一位职员全部代表万科”理念，扭转我们原有用户服务只是用户部门责任错误观念。万科在和用户交往中可能碰到以下三种问题或冲突：产品品质冲突：因为我们产品出现缺点，可能发生在万科产品线营销部市场定位和产品提议出现了偏差，或可能因为计划设计部设计管理有漏洞，出现设计问题；或可能工程管理部招投标工作失误没有招到适宜承建商，或因为项目经理部对质量监控出现问题，出现实体质量有缺点。交易过程冲突：销售过程不妥承诺，入伙服务不周到，物业服务过程不个性化，沟通冲突：投诉处理不便捷和有质量，和用户接触过程中态度或语言不合适，用户服务人员接待不专业，广告说明引发奇异，投诉升级等。和用户接触深度和接触时间影响用户体验国外相关机构经过对欧州和美国百家企业管理经验发觉，管理职员服务质量关键不是专业分工，而是由服务本身两个特征决定：及职员和用户接触时间和接触深度。职员和用户接触时间长短和次数多少：和用户接触时间越长，次数越频繁，用户工作人员越要保持一直如一、良好服务态度。不然将影响用户体验。职员和用户接触深度：包含问题深度应具体问题具体分析，对于咨询、技术服务、维修处理等需要深度用户接触，不然也会降低用户体验。针对接触时间和深度服务模型，图7－8。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目录"【返回目录】图7－8个性化服务：用户和万科职员接触时间短、次数少情况下，应使用户感觉服务使独特、个性化。如我们电话咨询、用户投诉处理等。深度服务：职员不仅要站在用户立场，而且要能和用户发展一个长时间交往关系。比如我们维修处理工作、物业服务、销售工作等。标准服务：职员和用户接触使短暂和浅层，职员为用户服务不需要渊博知识，但掌握必需技能使必备。如用户投诉受理，接听电话文明用语等。服务链：职员态度应在不一样场所和时间应保持连贯，预防服务链在微弱步骤中止。所以我们应检讨项目标开发过程中和用户接触关键时刻，确保每一步骤和时刻全部能为用户提供良好服务。四种模式下职员管理方法。用户关系成功和失败经验谈开展为用户发明价值，连续提供超越用户期望产品和服务活动，结果往往变为一场服务改良或口号，当我们拨开那重重口号、宣传活动造成假象发觉，我们需要坚韧毅力，持久、永恒坚持永远为用户提供价值服务真理，在国外企业发展中有很多成功背后经验。连续提供超越用户期望服务真理用户追求价值，而非“用户服务”意味着试图借助琐碎、亲切、笑脸迎人等方法取悦用户所谓“用户服务”，早已过时。用户和潜在用户需要是完整价值包，其中包含产品、价格、售后服务、信息提供，和迎合她们独特口味一整套附加价值。微小奇迹一点用处也没有。用户觉察到价值微小改变，对于用户喜好和购置行为没有太大直接影响，我们提供价值必需有显著优越性，才能赢得用户生意。你无法伪装成用户导向型企业。全部口号、口号、宣传活动、营销计划，全部无法掩饰企业真正导向和用户所寻求价值主张之间矛盾。想要测试企业是否以用户为导向十分简单：全体组织，包含文化即领导行为，是否均建立在提供非同凡响优质用户体验基础上？假如回复是否定，那我们就不是一家用户导向性企业。大多数神奇“用户导向”计划全部会失败。依据国外资料统计，在实施用户导向计划中，70％企业以失败收场。假如领导没有意愿话，组织无法成为用户导向型企业。很多管理者全部尽心尽力高谈HYPERLINK\l"目录HYPERLINK\l"目录"【返回目录】职员感受会传达给用户。建立以用户为导向企业，需要全体职员具体实施，在用户眼里，职员全部代表企业，这种文化越强劲，传达给用户信息就越强烈。你无法掩饰你真实态度。为用户提供增值服务是全部企业资产中最脆弱、最轻易消亡部分。假如不以合适领导给予支持，文化精髓部分很快就退至平庸。建立一套优异价值体系所需要士气、精力、投入和专注。需要组织领导付诸不懈个人关注。制造模式已经落伍。早期TOM和ISO9