如何寻找管理咨询公司

如何寻找管理咨询公司？随着企业对管理\o"tags:咨询"咨询的需求愈来愈多，如何选择一个合适的管理\o"tags:咨询"咨询公司成为横在企业和管理\o"tags:咨询"咨询公司之间的一个难题。国内管理\o"tags:咨询"咨询公司众多，知名的也不少，但由于管理\o"tags:咨询"咨询产品信息和公司内部运营模式及项目负责人水平都缺乏透明度，使得企业难以选择。另外，一些有特长的小型管理\o"tags:咨询"咨询公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。失败在哪里？据调查，超过60%的管理\o"tags:咨询"咨询项目失败的原因是前期\o"tags:咨询"咨询需求界定错误。而项目负责人的水平几乎决定了项目的成败。一个管理\o"tags:咨询"咨询项目的成功与否在项目开始前就基本确定了。而在前期界定需求，选择\o"tags:咨询"咨询公司及项目负责人方面，企业基本处于无可奈何的被动地位。因为他们连自己的需求都需要供应商——\o"tags:咨询"咨询公司来界定。管理\o"tags:咨询"咨询是一个不对称信息市场，即供应方相对于采购方占有绝对的信息优势。在管理\o"tags:咨询"咨询公司专业的包装下，这种不对称信息状态被进一步放大。对项目负责人的选择，同样面临严重的信息不对称，一个大型管理\o"tags:咨询"咨询公司，仅合伙人就上百人，专业能力，方案实施能力差别巨大，如果没有来自其内部的信息，很难选出合适，且性价比高的合伙人。从这方面看，选公司不如选合伙人。常见情况是，企业选择了一个著名的管理\o"tags:咨询"咨询公司，却由于选错了项目负责人而导致项目失败。

项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，\o"tags:咨询"咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理\o"tags:咨询"咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到\o"tags:咨询"咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，\o"tags:咨询"咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。如何检验成果？大多数\o"tags:咨询"咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有文档。一般\o"tags:咨询"咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中系统性、逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理\o"tags:咨询"咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理\o"tags:咨询"咨询那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象——人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现