经典课程之高效执行

赢在执行

专业培训培训师：刘敏兴祝愿所有同仁在2005年新年快乐输入决定了你的输出计算机InputOutputResultActionThinkingIdea改变会决定我们的思考与意念：让我们输入快乐的基因今天会有很棒的事情发生在我的身上；我喜欢我自己；我是最棒的；我是个责任者；绝不，绝不能放弃！为什么要赢在执行？一追求卓越二改善品质三顾客至上四塑造竞争优势五员工充满活力：全心投入六管理变迁七追求真理八适应时代的要求九因为大家休戚与共始计篇兵者，【国防，安全，战略】国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。•

故经之以五事，校之以计，而索期情；一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者：令民与上同意；可与之死，可与之生，而民不畏危也。前言“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，领导者对于组织如此重要，一方面领袖的魅力、预见力和洞察力是组织成长、变革和再生最关键的因素之一，另一方面领导人物的决策也有可能将组织带入困境。关键字：领袖的魅力、预见力、洞察力、决策。据调查在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养案例；IBM培养领袖人才的要项A、必胜的决心

行业洞察力、

创新的思考

达成目标的坚持B、快速执行的能力

团队领导、

直言不讳、

团队精神、

决断力C持续的动能

培养组织能力、

领导力、

工作奉献度D核心特质

对业务的热忱建立远景信息决策

配置资源

有效沟通

激励他人人才培养

承担责任

诚实守信

事业导向

快速学习中国企业领导的十大特质建立远景信息决策

配置资源

有效沟通

激励他人人才培养

承担责任

诚实守信

事业导向

快速学习中国企业领导的十大特质影响企业管理的十大理念

全球化

电子商务

客户关系管理

供应链管理

知识管理

精益企业

服务业务

公司治理结构

领导力

管理变革2000年在由《世界经理人文摘》组织的论坛上，与会管理专家总结了过去10年所倡导的管理理念，并提出了影响中国企业未来10年的管理理念。影响中国企业10大管理实践

竞争力

核心战略联盟

收购和兼并

创新

业务流程重组、

信息技术改变管理

品牌

渠道建设

顾客满意度

全面质量管理我会更精彩快乐健康富足安全感朋友祥和家庭工作企图心目标人际关系自我形象态度信念品格诚实忠诚正直爱心电梯故障勇气毅力耐力激励信念决心企业的使命的真谛让企业能持续的活下去

必须要善于发现一开始发生的细微变化，以便为即将来临的更大变化做准备。企业三大资产企业三大资产物力资源财力资源人力资源机器、原材料、设施、设备、产品的元件现金、股票各类证劵投资资金、周转资金能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和固定资产流动资产无形资产企业经营的主要问题人观念制度需要什么高层领导需要什么中层领导需要什么素质员工价值观经营理念精神激励制度用人制度管理制度企业“活不下去”

的三个理由1、激烈的竞争2、机制的退化3、内部的矛盾持续企业活下去的三种力量第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力，

推动力自身的动力牵引力企业唯有靠核心竞争力才以活下去1、产品、技术都不是核心竞争力

2、人才也不是核心竞争力

3、企业家同样不是核心竞争力4、核心竞争力是一种整合的力量，关键字：整合的力量：由谁来整合？机遇与挑战

世界

经济

企业

管理

世界的主轴是经济

经济的主体是企业

企业的关键是管理管理对企业本身、对经济发展、对世界进步产生重要影响企业文化就是管理企业发展状态图50-60年代70年代中期80年代中期90年代中期2000年代以来资金技术研发能力业务战略企业文化人力资源信息技术公司能力多数企业面临的几大问题与挑战变化的速度持续加快，企业弹性缩小市场竞争激烈对企业的要求越来越多（外在因素；内在因素）对知识含量的要求越来越高信息越来越复杂其他企业的经营环境顾客对手企业小环境冲击大环境冲击面对挑战因应的策略企业领导本身的自我检讨与探索经理人的个人的再精进对基层管理干部及员工的素质与技能加速度提升企业成功运营的架构企业战略与组织管理平台个人效能＝意愿X能力生产管理营销管理人资管理研发管理财务管理企业愿景与文化企业金字塔政策策略系统流程人才团队人员素质绩效考核管理重组留人留心清晰明确的企业发展战略健全的企业组织管理体系适合企业和国情的管理机制建立健全有效的优秀企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励奖励措施成功企业的共同特点角色清晰且互相合作共同的目标和价值观明确的朝目标进展的指示适宜的领导方式和辅导关注工作及执行人员理解个体的需求和爱好对努力及其成果有平等的奖励每个成员都作为有价值的人员被接受公开讨论的氛围解决冲突清晰的沟通恰如其分的决策建立和接受基本规则文化创新——以人为本的企业文化。在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识。因此，综合利用知识能力的人才也就越来越重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代的企业文化把入看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。微软公司的成功奇迹可以说是代表了一种以人为本，重视内部创新人才的企业文化的胜利。企业文化存在的理由企业本身的需要人才竞争的需要凝聚作用激励作用约束作用塑造形象作用"鱼头"--观念“组织学习鱼”模式"鱼身"--组织学习机制“鱼鳍.鱼鳞”--组织学习促进与保障机制"鱼尾"--行动起来"水"--企业外部环境组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术从供应商和业务伙伴那里取得原材料、零部件，从政府、社会和相关单位处获得政策、资金、人才、技术等重要资源挑战人在生命成长的过程中充满着许许多多的挑战：※新机会的挑战;※

新事业的挑战;※

新记录的挑战;※

打破昨日纪录的挑战;※

战胜自己一切的挑战;是战略决定成败？还是细节决定成败？

高效能人士的七个习惯习惯一、积极主动---个人愿景的原则习惯二、以终为始---自我领导的原则习惯三、要事第一---自我管理的原则习惯四、双赢思维---人际领导的原则习惯五、知彼解己---同理心交流的原则习惯六、同合综效---创造性合作的原则习惯七、不断更新---平衡的自我更新的原则高效经理人的八个思维原则1．审视自我2．好奇求知3．抛弃常规4．挖掘证据5．估量影响6．纵观全局7．审慎行事8．溯本求源商业思维的模型！？审视自我

好奇求知抛弃常规商业思维的8个原则1．审视自我2．好奇求知3．抛弃常规4．挖掘证据5．估量影响6．纵观全局7．审慎行事8．溯本求源1．审视自我

骄傲自大、自我保护和期待他人认可等自我因素，将阻滞沟通、丧失机会和妨碍决策，并将最终导致一切努力以浪费时间和精力告终，还会对别人造成伤害。若要改变管理的方式，首先要改变你自己。2．好奇求知好奇心是商业思维的原动力，它推动和激发思想的多样化。突破性的解决方案需要新颖的思路，且好奇心会驱使你不断探索未知。然而我们头脑里的成见可能会成为我们探索未知、做出非凡决策的障碍。你在激发好奇心并进行创根问底几方面的能力，有助于创建一种企业文化、从而鼓励大家提出问题，并鞭策那些不思考的人。3．

抛弃常规解决方案的价值在于它们所达到的最终结果，实施方案取得的结果是有好有差的。舍弃那些徒劳无功的解决方案。令人满意的解决方案要切中企业当前存在的且需要解决的关键问题的要害。这样，要通过对问题进行明确的描述，抓住需要解决的经营问题的核心，然后再决定把精力集中到少数关键的问题上。4．

挖掘证据没有证据，就没有做事的根据——道理就是这么简单！对需要解决的经营问题和可能存在的商业机会都要通过论证，首先收集相关想法，信息（软证据），然后通过分析，研究得出可以衡量的、客观的数据（硬证据）5．估量影响你能干什么并不代表你应该干什么。一个解决方案的成本可能比被解决问题的成本还高，这种情况并不少见。应尽早确认所做的投资对企业有商业价值并能带来可观的经济收益。一定要把硬证据转变成现金，只有这样，才能让你从主观变得客观，从“能做的事”转变成“应该做的事”。6．纵观全局对于公司的问题和机遇，要放宽眼界和思路，不仅考虑对财务的影响，还要全面了解并确认哪些人或事将受到影响。跳出你的职能岗位，工作人际和公司组织结构的框框。7．

审慎行事

任何解决方案在执行过程中都存在着障碍。如果问题或者机会都像你想象的那么大，以前是什么原因妨碍别人没有做成事呢？在将来会有什么问题（或者谁）阻碍你有所作为呢？8．溯本求源透过问题的表象挖掘潜在的原因。一定要针对问题的根源而不是表象着手。要问为什么。管理80%的心理＋20%的技术思想、感情、态度、价值、目标、策略及管理人员的自我形象技巧及知识＋竞争我不要被咬死？

我不要会被饿死？在非洲大草原上，生活着羚羊和狮子。清晨，羚羊从睡梦中醒来，第一个念头就是：我一定要跑得比最快的狮子还要快，不然，我可能会被咬死。此时，狮子也睁开了眼睛，它所想的第一件事是，我一定要跑得比最慢的羚羊还要快，否则，我可能会被饿死。请大家思考几个问题：上海视野经济研究所全体同仁奔跑的速度有多快？我们应该怎么做才能比对手更快？你的挑战(一)----变革“十倍速”时代“快鱼吃鳗鱼”时代“学习型组织”时代一句话:这是一个变革的时代.处在变革时代的人,也许…….

更倒霉…….更幸运…….只可惜:有的经理人却缺乏进取心:熟视无睹不学习:用不上等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢…….局限思考:皇帝不急急太监自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案你的挑战(二)----角色角色错位经营者的替身同层级的供应商下属的榜样忙就是好官僚习气你的挑战(三)----心态心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益心态不正:付出的多,得到的少归罪:大环境公司其他部门雇佣思想心理脆弱你的挑战(四)----工作压力工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳.你的挑战(五)----不理解老总让你无所适从下属不理解你其他部门不理解你的挑战(六)----职业发展北京,上海,深圳:部门经理注重的是事业发展—50.6%工作能力提高—19.0%发挥自己特长—17.0%临时工不安全,中层主管更不安全公司发展不稳定位子不稳:领导,打工仔承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽”你的挑战(七)----管理你的挑战(八)----职业道德自己还算干净欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则因此,你要认清你的部门:部门价值部门职责职位管理部门管理沃尔玛——山姆经营企业十大规则敬业。视同事为合伙人，与他们分享你的利润。激励你的合伙人。坦诚的交流与沟通。感激你的同事为公司做的每件事。成功要大庆，失败不要耿耿于怀。倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路。要做得比顾客期望的更好。比对手更好的控制费用逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。建立高执行力的营销团队

培训师：刘敏兴北京知讯力企业管理咨询有限公司总经理：竞争越来越剧烈核心优势差距越来越小调整速度越来越一致运营规模越来越一致客户要求越来越高超额利润越来越不存在企业营运现实

竞争大未来－C.K.Prahalad不要以为你掌握了今天的资源，就可以确保明天的成功，因为别人可能会以完全不同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。不要以为未来是现在的延伸，它事实上可能是一个完全不一样的状况。当你在为未来作准备时，不是为产品或服务作准备，而是要为企业的能力作准备。掌握六大变化力量

顾客

替代品

科技

竞争者

潜在竞争者

供货商

MichaelPorter：競爭五力分析基业长青企业生存法则

有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做[甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪刺激进步

改变文化习惯营运方式目标策略保存核心

保存核心价值观核心目的世代交替兼容并蓄

GoodtoGreat从优秀到卓越再到基业长青厚植实力

突飞猛进

飞轮有纪律的员工

有纪律的思考

有纪律的行动

第五级领导

先找对人…再决定做什么面对残酷的现实

刺猬原则

强调纪律的文化

以科技为加速器

保存

核心价值观与核心目的改变

文化习惯和营运方式具体的目标和策略

海尔的理念

理念问题解决不了，靠事后检验不能提高质量有缺陷的产品就是废品企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本只有疲软的产品，没有疲软的市场只有淡季思想，没有淡季市场顾客的难题，就是开发的课题创造需求，引导消费名牌=质量＋策划最不容易的事情，就是把公认最容易的事情，作对1000遍企业界最忽略的重要议题

许多人认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍。执行过程当中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法-比企业文化或经营哲学都管用。执行为何不受重视?因为「执行」这个名词，听起来平淡无奇。难道伟大的执行长或诺贝尔得主是透过执行而获得光荣的成就吗?一般人以为，人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半。诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。虽然COMPAQ的员工数与规模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，关键就在于执行力。执行的重要性（一）承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却无人察觉，那就是「公司领导人所期望达成的目标」与「组织达成目标能力」之间的落差。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。未衡量组织的执行力，就不可能规划出象样的策略。

執行的重要性（二）TheDisciplineofGettingThingsDone没有执行力‧哪有竞争力

ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪、夏蓝

執行力EXECUTION包熙迪（LarryBossidy）◆汉威联合（HoneywellInternational）

公司的前董事长兼执行长◆《财星》杂志遴选前100大科技与制造业的领导人◆担任联合讯号公司董事长兼执行长时，该公司连续31季每股盈余成长超过13％作者簡介MichaelGaffney攝夏藍（RamCharan）◆相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。◆曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院作者简介

SteveMcAlister攝执行的意义

执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是企业领导人首要的工作执行必须成为组织文化的核心部分领导人的七大重要行为执行力的三大基石改变文化，让公司动起来绝不能授权他人的领导工作--知人善任执行力的三大基石

领导人的七大重要行为了解你的企业与员工瞭解自我传授经验以提升员工能力

论功行赏实事求是设定明确的目标与优先级后续追踪跨越策略与现实之间的巨大鸿沟

领导人必须参与唯有公司领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。亲自领导执行的工作，并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。领导人对此架构的参与，表现在任务的分派与后续的追踪上。

具执行力的领导人在设定目标时

让所有要为策略计画成果负责的人员，包括重要的生产部门员工，参与计画规划的过程，并根据组织的能力来设定目标。其次询问员工要「如何」执行，例如，如何达到业绩，如何降低库存?如何提高品质?如何提高品质?第三，为计划的进展，设定阶段性目标，并要求负责人严守权责分明原则。例如，计画有X%在日期Y之前完成，而且有Z%员工要在流程中接受训练。第四，领导人会制定应变方案。

了解你的企业与员工

在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节–虽然有人呈送大量的信息。企业管理的三现主义（现场、现物、现况）。鳗鱼与泥鳅。

松下的经营诀窍

有人问：

『请用一句话来概括您的经营诀窍

』松下幸之助：

『首先要细心倾听他人的意见』松下的管理技巧聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。在责备某人之前，先指出他的优点。如果有人举止怪异，应该追查。如果团队有某种改变，应事先通知。实事求是

此乃执行的核心所在，但许多企业却是充满着回避或是隐瞒实情的员工。因为实事求是会让日子难过。首先，领导人须有务实的态度，然后才能确保所有的对话都展现出实事求是。

谁有能力判断目前是实事求是?设定明确的目标与优先级

有执行力的主管会将焦点集中于少数几项优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。项目不能多的理由：Ø专注于三到四个重点，才能使企业资源的运用获致最佳成效Ø员工必须清楚了解事情的先后顺序

一个领导人若是说：「我列了十项重点。」表示他根本不进入状况。有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。企业中有不少计画，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结束时，还无法决定何时执行、谁来执行、执行哪些工作?就算是大家觉得构想颇佳，如果未指定专人负责成败，一定会半途而废。

后续追踪

论功行赏

想要员工努力拼出绩效，就应该要论功行赏。在所见到缺乏执行力的公司中，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人才。领导人必须明定论功行赏的原则，让全公司都能认同，并成为一种基本的生活态度。

传授经验以提升员工能力

身为企业主管在工作多年之后，一定累积许多知识与经验，甚至智能。主管最重要的任务之一，就是将这些功力传承给准备接班的下一代领导人。传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。最有效的指点方法是观察受教者的工作方法，再针对个人做出适切的指导.集合众人智能来辩论具有挑战性的议题，彻底讨论正反两方的见解，最后得到一项合理的结论。这也是可以提升团体的能力。传授经验的技巧，首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。了解自我

缺乏所谓的情绪韧性，你将无法诚实面对自己、企业以及组织的真相，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。将无法容忍员工的多元观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封必须的条件。情绪韧性来自自我反省与自我控制，它是人际关系的基础所在。不断地省视自己的优缺点及改正缺点。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。

上班族必备？Q

IQ（聪明、机警）EQ（情绪管理良好）FQ（理财观念、预作安排）LQ（领导自己、影响他人）TQ（与人团队合作）AQ（面对逆境与挑战）SQ（常保笑颜、与人为善）HQ（运动维持健康）EQ五大领域

认识自己的情绪妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪圆融的人际关系

Petersalovey：耶鲁心理学家从信念及行为改变企业文化*改变特定影响的信念，而非全盘否定既有价值观

建立执行力的社会运作机制

报酬与绩效连结起来展开强力的对话上行下效

改变文化，让公司动起来

改变文化，让公司动起来要变革成功

1.以执行为导向2.以事实为根据3.建立社会运作机制，坦诚进行强力的对话4.与绩效改善做连结5.预想并讨论有待进行的具体事项6.在每个阶段都继续保持执行的纪律从信念及行为改变企业文化光是思考，不会找到新的行动方案：要行动，才能找到新的思考方式组织的文化，乃是组织员工所共享的价值观。有些人以为要改变文化，要先改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观指的是基本的原则与标准。例如诚信、以客为尊。会影响特定行为的信念，才是需要改变的部份。因为这些会受到各种因素的制约，例如学养、经验、有关公司前景的传言、队领导人言行的观感等。只有新的证据出现时，而且足以充分证明原有的信念错误时，人们才会改变信念。

企业遭遇问题

外在生存问题內部整合问题发展一致基本任务、核心使命发展一致的目标发展达成目标的有效手段发展衡量目标达成度的标准发展目标未达成时之修正策略共同语言与观念一致的组织界定与判断标准权力地位分配的标准关系、亲密度的标准惩罚分配的标准一致的意识型态解决各种问题的具体方法

企业文化

企业遭遇问题企业文化的定义

哲学思想（Philosophies）意识型态（Ideologies）价值观（Values）信仰（Belief）规范（Norms）基本假设（Assumptions）RalphHKilman认识企业文化

企业文化是立足于企业核心价值观的行为企业文化是企业成败的关键真正的企业文化是行为展现而非观念文字企业文化的塑造，领导人负相当之责任企业文化使企业与竞争者不同领领袖无法长存，企业文化却可流传企业文化的内容经营理念制度规章沟通网络典礼仪式图腾象征故事传奇英雄典范组织环境行动策略人力资源绝不能授权他人的领导工作--知人善任如何做到适才适所

--深入分析工作性质--勇于采取果断行动--摆脱个人好恶--培养个人担当该网罗何种人才--能激发员工活力--能果决处理棘手问题--能透过他人完成任务--能做后续追踪知人善任寻找到“适合的人”来做“适合的事”坦诚评量与沟通，发掘真相实绩如何做到适才适所深入分析工作性质。許多领导人并未界定某人到底具备何种特质，才能胜任目前的工作。其实很多领导人也不清楚出任某项工作该具备的三到四项的条件--缺乏这些条件的人必定无法胜任。勇于采取果断行动。許多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年稳如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情绪韧性，不愿采取果断处理而导致冲突。这种情况会伤害公司，如果缺乏绩效者占据高位，更可能断送公司的前途。如何做到适才适所摆脱个人好恶許多用人不当的情況，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。若是这种信赖感来自错误的原因，可能会酿成公司严重的问题。培养个人担当让员工获得正确的工作经验，如接触多方面的工作、向別人讨教、给予坦

诚的回馈，并向他们提供指导。你该网罗何种人才当我们以教育程度与聪明程度审视一个人时，常忽略一个重要的问题：此人完成任务的能力是否优秀？擅长纸上谈兵的人，往往不见得是能在恶劣环境中或是危急关头上顺利完成任务的人。

每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我们往往会看到一些问题。

这些人员通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规划人员。问题是这些人员从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。你该网罗何种人才要能激发员工活力鼓舞士气并非只是靠放言高论而已。真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务–这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。处理棘手问题要果决主管无法面对棘手的决策时，员工也会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不决、企图逃避真象。另一种棘手的状况是自己的爱将表现不力时。你该网罗何种人才透过他人完成任务透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。有些主管事必躬亲，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因为他们不知如何教导部属或是不知如何评断员工的绩效。能做后续追踪后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人，都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员，能依照原定的进度，完成当初承诺的目标。并找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让組织各运作单位的步伐协调。如何找到适合的人来做适合的工作传统的面谈方式，在挑选具执行力的主管，并不太管用，因为主事者大多将焦点放在应征者的生涯发展与负责过的任务，但是却忽略其真正的表现。我们应注意应征者是如何设定工作顺序、如何决策、是否会倾听别人的意见、公司的杰出表现是否是自己的功劳或是运气好?确认应征者过去的成就、想法及工作抱负背后的驱动力。成長的最大瓶颈在于人才只要还有疑虑,宁可暂不录用,继续寻找千里马当你感受到需要改革人事时,赶快采取行动让最优秀的人才掌握公司最大的契机,而不是让他们去解决公司最严重的问题要求严格的标准,但不无情。为追求卓越而追求卓越,是一种道德规范普克定律(Packard’slaw):当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时，就不可能成为一家卓越的公司。坦白沟通，发掘真象审核应征者的资料时，必须找出是哪些特质让他有效地完成工作?他曾完成的任务困难度如何?是否有鼓励团队同心协力，共同完成任务?

许多公司的评量方式缺点之一，就是无法显示应征者是如何完成任务。因为「如何」完成比「是否」完成还重要。

完成任务的过程，是否同时厚实公司的实力及培养团队的实力，并赋与他们成长的空间。人员流程执行力的核心流程

策略流程营运流程执行力的三个核心流程请谨记：三大核心流程是「执行力的加值循环」，而非执行力的本体策略流程人员流程营运流程执行力执行力执行力健全人才流程的三项目标1.精确深入地评量每位员工2.提供鉴别与培养各类领导人的架构，以配合组织未来执行策略的需要3.充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础人才流程的四项关键作法1.连结策略流程的短、中、长期的阶段目标，乃至于营运计划的目标2.透过领导能力评量摘要表（包括持续改善摘要表、接班人深度分析与人员流失风险分析）

来建构领导人才储备管道3.处理绩效差的员工4.连结人力资源与企业营运成果的（找出关键性职务）基础人员流程策略流程制订策略计划时该探索的问题对外在环境的评量如何？对现有客戶与市场了解多少？能兼顾获利的最佳成长之道为何？竞争者是谁？企业是否具备执行策略的能力？计划执行过程中的阶段性目标为何？是否能兼顾短期与长期的平衡？企业面对的关键性课题为何？该如何在永续性的基础上追求获利？基本概念--如何「执行」才是重点--策略的基本要素只能少，不需多--缺少策略的层次(事业单位策略≠公司策略)--制订策略计划-谁来制订计划？策略评估**检验策略的最后机会-策略评估会议**策略评估该提出的问题→各事业单位团队对竞争情勢的掌握如何？→组织执行策略的能力如何？→计划的焦点是分散或是集中？→我們选择的构想是否恰当？→与人员流程及营运流程的衔接是否清楚？**后续追踪策略流程策略，原本就是为执行而拟定出来的

九大問題，让策略更健全1.对外在环境的评量如何？2.对现有客戶与市场的了解有多少？3.能兼顾获利的最佳成长之道为何？4.竞争者是谁？5.企业是否具备执行策略的能力？6.计划执行过程中的阶段性目标为何？7.是否能兼成短期与长期的平衡？8.企业面对的关键性课题为何？9.该如何在永续性的基础上追求获利？營運流程制订营运计划--营运评估的三阶段流程

确认各项关键性目标（营收、营业利润、现金流量、生产率、市占率、每股盈余、毛利率等）

研拟行动计划（短、长期目标间的必要取舍、对特定领域研拟应变方案）取得参与者的共识与结论，建立后续追踪机制，确保参与者完成承诺与承诺无法实现时的补救措施营运计划：将策略转化为行动的计划对预算编列方式的重新思考-先有预算才编营运计划？或相反？如何在三天内完成预算编列（同时性-共同勾勒公司的完整图像＆聚焦-20项预算）

让各部门同步迈向目标（同步化）

目标要务实，假设要健全（由团体公开对假设进行辩论并做出取舍）

懂得如何取舍的艺术营运流程后续追踪三步骤寄上备忘录事先规划应变之道每季进行检讨营运计划的最后结果：确立足以具体清晰地反应企业期望、并「可能」达成的目标1.营运计划要以现实为基础，并跟相关人员确认及讨论2.由团体对营运计划的假设进行辩论，做出取舍，公开承诺3.預算编列要以营运计划为根据，而不是先編好預算，再去执行4.协调各个单位的步伐，以达成目标5.提供员工接受指导的机会有执行力的营运流程APCD确立目标与方针作业过程再检核寻找真因教育训练防止再发与标准化对策成效确认确立解决对策执行工作计划建立效绩效指标设定工作计划管理实务运作Quality质量Cost成本Delivery交期Moral士气Safety安全Service服务目标涵盖目标管理的SMART法则Specific具体目标必须着重于具体的结果，而不是概括或笼统的行动，要能明确描术行动内容及结果。Measurable可以衡量目标要能够清楚衡量，即使不能量化，至少也要从品质上来衡量，将主观减到最低。Achievable可达成的目标要略高于员工能力范围，且应该要可以达成。Relevant有关联性个人目标与上级主管的目标应有明确的关联，最终要与公司目标相结合。Time-based有时效性目标要有预订的达成时间表，具体订出每个阶段的完成期限。DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修正PDCA：合理化P：Planning改善计划D：Do实施C：Check防漏A：Action再改善路是人走出来的真正的成就来自于实践，非来自于规划实践是检验真理的不二法则经验必须靠实作才能累积万丈高楼平地起立最远的志向，作最理想的规划，行最悲观的实践（实事求是）集合群力，超越目标推销人员团队组建建立信赖挖掘需求展示商品异议、缔结传统销售心理模式建立信赖挖掘需求展示商品异议、缔结顾问式销售心理模式营销主管职责组建战斗队伍领导营销团队挑选营销精英训练营销高手激励团队士气规划奖酬方案预估业务绩效考核工作表现业务主管责任确保业绩达成与突破持续创造利润不断扩大市场与业务范围建设并维持销售团队产值拟定有效策略与工作计划优秀业务主管特质充满热忱追求卓越目标明确意志坚定善于领导乐于沟通与人为善不断学习优秀业务组织特性市场导向功能考量权责相符管理幅度适中稳定与弹性兼具协调性佳营销团队人员招聘人才是企业竞争的根本传统招聘流程常有缺失招聘作业是企业形象一环成功的招聘源于事先规划事先收集招聘相关渠道高效率招聘流程企业组织与工作盘点企业人力盘点用人需求提出－计划用人、临时用人各岗位职务说明书审查招聘渠道选择与运行－外招、内招结构式、情境式面谈起薪核定新工适性调查了解市场与组织的人力供需状况人力盘点预估未来人力供给需求预估分析人力需求现况预估未来人力需求人力规划人力规划程序人力盘点的模式人力配置计划人员发展人员向外安置人员配置人员招聘工作设计组织设计人才评鉴组织分析组织架构工作分析职务说明书职务规范人员分析能力数据库求职者接受工作的决定要素工作机会的选择性－可选机会数量？机会质量？公司的吸引性－工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名度、培训与发展机会工作的吸引力－工作发展性、同事亲切度、主管态度招聘计划的质量－招聘方式、招聘态度、传达讯息招聘渠道内部员工转任员工推荐或介绍毛遂自荐征才广告（网络、报纸、夹报、电视）猎头公司校园选才建教合作人才市场目标甄选法明确的工作分析：

－成功运行工作的行为、知识、动机面谈问题设计

－过去的行为是未来行为的指针－着重于工作的实际行为，非应该行为－探询受甄选者，在过去经验中如何展现出工作必要能力目标甄选法-问题示范判断能力

－在你前任工作中，最难作出的决定为何？－叙述你当时在哪种情境之下作出该项决定？－你所做的决定为何？－决定所造成的影响为何？目标甄选法-问题示范团队精神

－请略述在你以前的工作经验中，成功与同事协作

的经验－请略述在你以前的工作经验中，失败的与同事协作的经验－请描述你曾经与同事发生冲突的经验结构式面谈案例顾客上门来取回两周前送修的计算机。原本估计三天可以修好的计算机还在维修中心，顾客十分生气，身为门市经理的你会…1.告诉顾客计算机还没修好，请回去三后再来电查询。2.道歉！并请顾客先回去，待确认原因后再以电话告知顾客状况。3.请顾客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顾客说明。结构式面谈案例请谈谈最近和其他人一起合作的经验？•项目内容是什么？•多少人一起工作？•你觉得团队运作中最困难的是什么？•在面对冲突时你的角色是什么？•你多久需要和其他人共事一次？关键事例法

(Critical-IncidentsTechnique)每一个人的行为都是有脉络可循的；若要预测一个人未来的成就，最好以他过去的表现作为依据。发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息

－团队讨论－个别面谈﹝尤其具隐私或机密性事例﹞－问卷调查行为的要素(STAR)S=Situation状况T=Task任务A=Action行动R=Result结果面谈问题参考你为什么离开上一个工作？为什么你会选择我们公司？什么是你当初进入我们公司的主要期望，但是到现在都还没有达成？工作以外，你有什么消遣（运动、阅读、园艺）？举出可以你个人认为，帮助你达到事业成功的的三个个人特质或性格。什么是你继续留下来的第一个因素？公司有什么举动会让你萌生离开的念头？选才面谈中易见的问题过度美化工作内容

－提供工作职掌表或勾勒出一天/一星期的例行工作及职责内容面试者口若悬河，应征者缺乏表达机会

－说话的比例：7〈应征者〉:1〈面试者〉记录不详

－面试后未立即记录，后补记录凭记忆避免的问话方式一次问太多问题引导性问题评断性问题歧视性问题侵犯个人隐私结构式面谈程序面谈开始时〈十分钟〉寒暄并欢迎应征者，闲话家常简介公司与工作内容，并适时导入正题结构化面谈〈三十至四十分钟〉依实际工作需要询问相关问题审慎地澄清并评估所得的消息面谈退出时〈十分钟〉确认是否有任何消息遗漏并鼓励发问告知后续的程序并对应征者表达谢意如何看履历表探询求职者上次离职的原因评估教育背景分析资料的可靠性回答相关问题时的反应回答问题的态度受聘记录文笔程度导正或规划面谈方向候选人条件方向

学历

经历

经验

个人特质

技巧用人背景调查聘用资料的正确性过去工作头衔薪资水平考勤率绩效表现（绩效评比记录）自我纪律用人背景调查人格特质与人沟通的状况优、缺点对该员整体评价离职原因再次雇用的意愿营销总监常犯招聘错误从一堆烂苹果中选一个较不烂的时间压力下不夠细致雇用讨喜且不会威胁大家的人未将招聘作业视为重要工作招聘渠道来源太少未对准候选人作背景调查未运用结构式有效面谈营销总监常犯招聘错误面试时说太多话未預先准备岗位说明书或候选人标准沒有确实做到汰弱留強未充分考量新工未来职业适性业绩导向的营销培训训练有素的业务团队能提高公司绩效业务人员是可以后天培訓的业务团队培训需着重其实操性新旧业务人员之经验传承很重要1.人材变人才2.提高成效3.分担任务4.降低风险5.提高士气培育的重要性1.深度与广度2.数量与质量3.稳定与变动4.成本与效益5.任务与培训培育的两难业绩导向式营销培训内容产品知识竞争情況客戶资讯市场及产业动态销售技能企业政策时间与销售管理技能冲突管理业务人员训练方式新工上岗前培训实地辅导业务会议问题解决处理分析机会教育人才教育历炼学习发展训练培育人才的五个途径SDPOJTOFFJ.T训练的三大领域营销总监需注意之培训误区未选派适当之培训师培训规划草率培訓非以绩效提升为重心未因材施教未关注顾客与市场层面训练方法过于呆板营销团队时代来临单打独斗时代已经过去个人英雄主义不再风光英明领导神话经常幻灭智者千虑必有一失三个臭皮匠胜过一个诸葛亮员工的参与度要求越来越高团队的效益改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力基本观念不同领导带出不同的团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间成熟速度与时间无关卓越团队领导者的工作导引方向激励团队分配资源发展人才混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期团队形成过程团队形成过程探讨阶段特色注意事項混沌期目标模糊、任务不明确建立明确目标与任务、尽速决定是否组建团队冲撞期目标清楚、人员混杂、步骤与方法冲突多、会议与沟通不断建立良性沟通渠道、需找到一位意见领袖、逐渐建立规范创造期目标明确、步骤较一致、沟通较有默契、团队生产力呈递增曲线建立公平绩效考核机制、导入完善培训系统、建立知识管理体系成熟期团队默契高、主动补位、效益极大化、人员士气最佳积极思考团队下阶段发展、建立危机思考习惯停滯期组织开始僵化、制度取代革命情感、生产力停滞强化团队组建初始精神宣导、积极再创业衰退期官僚现象出现、争夺资源、组织创意丧失、人员离心离德厉行创新管理、导入淘汰机制、举办非正式活动

团队沟通的过程接受解码传递传递解码接受訊息訊息沟通与表达沟通的方式单向沟通双向沟通多向沟通沟通与表达单向沟通练习沟通与表达双向沟通练习人际风格分析公牛型风格运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派老鹰型风格靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情猎犬型风格喜欢思考分析冷静踩刹车蜜蜂型风格凭感觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守可以与不可可以不可不一定不可可以不一定不一定不一定营销渠道选择销售型态客戶需求型态营运相关事项产品与服务类型需控制之区域与资金、成本营销团队架构思路销售型态客戶需求型态营运相关事项产品与服务类型需控制之区域与资金、成本依据市场区隔组建营销团队综合式营销团队营销团队细项管理销售业绩管理销售渠道管理销售人员管理销售预测管理新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多闻识人之明、用人之长、激发团队出自陳怡安博士情境领导《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard领导者对部属常进行的行为指示行为《Ordering&Monitoring》关心行为《Caring&Supporting》判断部属发展的成熟性指标能力《胜任工作所需之知识与技能》意愿《达成工作绩效之动机与意愿》指示行为明确的指示操作方法目标与绩效标准设定掌握资源的分配角色分工与任务指派清楚的工作指导与改善方向掌握5W2H原则关心行为积极倾听部属真诚的关心与支持时常沟通工作内容鼓励与赞赏部属表现信赖部属主动提供部属相关资讯双向沟通频率高辨识领导者的行为這些档案在下午三点以前归档完毕那个客戶的抱怨处理的如何？需要帮忙吗？请在明天早上十点整，到总部开会最近同仁士气不佳，去办个聚会激励大家一下以一个新人来说，你的简报实在很精采帮个忙，不要再迟到了如果这个月你的业绩不能有效提升，我只好将你调回总公司员工行为判断基准个人效能＝意愿X能力

员工发展的阶段D1意愿高、能力差D2意愿降低、能力稍提升D3意愿变动、能力更成熟D4意愿高、能力高情境领导《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard高指示高关心高关心低指示低关心低指示高指示低关心指导教练支持授权s1

s2s3s4关心行为指示行为低

高高部属的发展阶段D2D1D3D4發展中已发展哪一种领导风格最好沒有最好的领导风格只有因应部属发展状况，选择最适当的领导型态同一部属在不同的工作任和是会有不同的发展阶段，因此须选择不同的领导风格领导是科学更是艺术如何授权权力与责任都要给清楚告知期待与规范约定回报方式与完成期限给予必要之资源与支援刺激思考而非直接给答案不干涉部属工作方式给予督导与鼓励如何养猴子与部属共同确认需喂养的猴子协议讨论猴子生存状况的方式与时间分析、决定需射杀的猴子必要时调整猴子的排序让部属说明猴子喂养心得常见的激励迷思资源不在我手上，我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了，没空常做激励大家工作那么久，他們应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？要做到公平实在很难士气激励的原則需要与行为需要→目标导向的行为→需要的满足马斯洛的需要层級论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求激励两因子论—HertzBerg.维持因子《MaintenanceFactors》

激励因子《MotivationFactors》

有效激励的基本原則激励要及时，除了定期的激励，也要有不定期激励激励行使手法要不断创新要赏也要有罚，赏罚要分明与公平公开激励，私下规劝激励四到《眼、口、手、心》激励措施必须与企业成本及经营目标结合激励必须与绩效目标配套运作常見的激励手法正式激励加薪与晋升赋予更重要职责公开表扬给予教育训练机会非正式激励不经意的嘉许肢体的适当接触授予主办活动之责真心的对话业务人员激励原则满足个别业务人员需求与其个人职涯发展相结合业务人员激励六大要诀激励的目标要明确且实际达到奖赏的标准要清楚告知奖惩依绩效表现非依个人好恶精神与物质激励并重激励手法要不断翻新创造一个能长期激励业务人员的工作环境激励方程式E＝M×C×CEnthusiasm（热情）Mission（明确任务）Cash（现金报酬）Congratulations（喝采）TRUE真心的赞美Timely（及时的）Responsive（有回应的）Unconditional（无条件的）Enthusiasm（热情的）业务薪酬制度设计原则公平性稳定性激励性简便性能吸引与维持优异人才鼓励优异表现导引业务发展方向以最低费用达最大效果与顾客建立持续良好关系便于管理业务人员报酬制度纯底薪制纯傭收制混合制业务人员报酬系统安定性激励性福利性费用性底薪佣金奖金奖品分紅津貼保险娱乐教育训练配车出差费交际费搬迁费佣金计算基准以销售额为基础计算以毛利为基础计算以销售量为基础计算凡辛苦耕耘者，必见丰收祝您工作如意、万事顺心人际关系法则一林肯的小故事林肯年轻时，喜欢评论是非，还经常写信、写诗讽刺别人。有一次，他又写了一封匿名信讽刺当地的政客，当事人十分气愤，终于要求与之决斗，要不是在最后一刻，有人出来圆场做和事佬，美国历史上可就少了一位重量级的人物。

林肯后来谨记教训，终其一生，他都把一句话当座右铭：

你不论断他人，他人就不会论断你

盖兹堡战役：林肯与米地将军=>一封未寄出的信为什么林肯没寄出这封信呢？不批评、不责备、不抱怨现在，请闭上眼睛想一想：当你遭到别人的批评与责备时，心理的第一个反应是什么？心跳加速，然后防卫的本能就会浮现。为了维护自尊，甚至可能采取攻击手段，转移焦点，最后是造成更多的冲突。卡内基曾说：当一个人受到批评、责备时，是一个危险时刻！卡内基谈人际沟通的「三不」原则我们总是可以轻易地看见别人的失败、错误和缺点，而且忍不住提出批评和建言。但是，当我们自己遭遇失败、犯错时，我们需要的是什么？耐心与包容想象一下园丁的做法，当他栽种的植物成长不如预期时，他并不会去责备这些植物，而是提供它们更好的成长条件！「三不」政策的另一个目的：训练耐心做到「三不」有妙法左脑运动法：右脑掌握情绪，左脑掌握逻辑

方法一：数数法、数颜色法….

方法二：加强自信心、提升面对工作、生活的热忱。

=>喜欢你自己！

世界是心的镜子

纽约公车司机的故事！

脾气与钉子！你也做得到1.每天早上醒来时，告诉自己：我是个有福份的人，应该以包容的心去看待别人。2.当你要批评别人时，想想自己是否也有类似的缺点。3.想批评别人时，改用赞美取代。4.批评是逃避反省的方式，要批评别人之前，先反省自己人际关系法则二

给予真诚的赞赏与感谢

人类本质中最殷切的需求：渴望被肯定----William.James人类本质最殷切的需求赞美，是一种魔术香精，能够散发出难以想象的感染力。佛洛依德曾说：我们做事的目的不外乎有二：性冲动及渴望伟大。渴望受到肯定每个人都在心底，为自己投射出一个完美的形象，我们都希望自己就像心底想象的那么美好！Givehonest&sincereappreciation!“appreciation“

含有感谢&赞美两种意思。也就是说，当你赞美一个人时，同时也抱持着感恩的心情。卡内基特别强调“诚实(honest)”和”真挚(sincere)”两种态度。不要将赞美当作是讨好别人的工具。“give”是给予，就不是交换，不要求对方回报。真诚的赞美与感谢，是不带企图、没有心机的！影响一生深远的力量天才儿童的培养方法！=>充满信心，多给正面的肯定及鼓舞，激发潜力！一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！闭上眼睛，回想从小到大，你曾有被真诚的赞美吗？赞美，也有技巧

懂得观察。=>细心观察身边的人，分析他平时的谈吐和行为举止。具体的赞美。常加练习。

写信。=>白纸黑字更胜言语！

赞美要在当下。

你也做得到1.在一张小卡片上，写下几句你认为对方拥有的优点，寄给他。2.写信是表达感恩最好的方式，坐下来，好好写一封信，把你感谢的心情表达出来。。塑造好的气氛与情境，向对方表达你的谢意。人际关系法则三

引发他人心中的渴望

要先引起他人的渴望。凡能这么做的人，世人必与他在一起，这种人永不寂寞。

----H.A.Overstreet.Worksmarter,notharder.“Worksmart”不是投机取巧、偷懒散漫，真正的涵义在懂得与人合作，懂得『引发他人心中的渴望』。关键在于你有没有精确的观察力和判断力。在商场的交易中，一般人总是站在自己的立场看事情，希望别人来配合，结果常无法得到预期的结果。只有从对方的利益去考量，才能说服别人达成你期待的目的。要钓什么鱼，就要用什么饵！你也做得到当你有求于人时，先想一想，自己可以为对方做什么事。2.谈判时，试着用问句的方式，了解对方的需求是什么。人际关系法则四

真诚地关心他人

当别人关心我们的时候，我们也关心他们。

----Publilius.Syrus要对别人感兴趣

请问：你和许多人合拍团体照，照片洗出来后，你第一眼注意到的会是谁呢？因为感兴趣，所以看待事情的态度就会不同。你自己！从对方喜欢的事入手

除了有关心别人的心，还要懂得付诸行动。

施比受更有福！关心别人需发自内心。将心比心，赢得商机

将心比心，站在对方的立场看事情。IBM的小故事！小汤玛士‧华生曾说：IBM能发展到这么大的的规模，除了重视现代制度，和多角化的经营理念外，更看重人性化的管理。不论是个人还是企业，想要和别人建立长期的合作关系，一定要常站在对方的立场想，而出发点，就是一颗关心别人的心。你也做得到1.找一个你想关心的家人或朋友，开放自己的心胸，一到两周一次，去欣赏并参与他的兴趣。2.吃饭是最好的互动方式，每周定期和别人吃饭两次以上。人际关系法则五

经常微笑

伸手不打笑脸----中国古谚在脸上写Yes!

笑容所以珍贵，因为那是内心的热忱，留露到外面的样子。美国第三任总统杰佛逊是一位很了不起的人。有一次，他骑马到乡间出游，途中遇到一条河，但是桥断了。当众人想抱马渡河时，一名农夫出现，手上提个包包，走向杰佛逊，请他帮忙让他抱着马一起渡河。过河后，有人问农夫：你怎么知道要找我们的总统？农夫回答：啊！我不知道他是总统。因为我只在他脸上看到Yes，其它人的脸上都写着No。杰佛逊为华盛顿之国务卿，第二任总统之副总统，第三任总统。独立宣言就是他起草的。微笑是最好的礼物凯瑟琳‧迪佛利在其所着的“黄金服务十五秒”中提到：员工和顾客接触的时间至少有十五秒，只要把握住这「关键的十五秒」，就能留住顾客。

要如何在短短的十五秒钟，让顾客留下良好的印象？面带笑容为什么？

因为除了卖商品外，同时也卖另一样宝贵的东西─一种幸福感！圣诞节的广告

微笑是最好的圣诞礼物。它价值丰盛，却不费一文钱。它不会使赠送的人变得拮据，却使收受的人变得富有。它发生于分秒之间，却能永志不忘。没有人因为富足而不要它，也没有人因为贫穷而不受它的好处。它为家庭带来欢乐，为事业培育关爱，也在朋友间互通情谊。它使劳累者获得休息，使沮丧者重获光明，使哀伤的人得到抚慰，也使陷入忧烦的人获得解脱。你买不到、求不到、借不到、甚至偷不到。它只能给予，否则便没有任何好处。

微笑是自信的表征

站在镜子前面，试问自己一个问题：我懂得微笑吗？微笑让人如沐春风的关键在：当你微笑时，是否有自信！只有当你自己开始喜欢自己，你才能真正喜欢别人，那种发自心底的愉悦感受，才会在脸上行成灿烂的笑容。

有热忱的笑容才真实

没有热忱的笑容，只是一张假面具。热忱，是生命的火光。这份火光，来自我们对外在世界的一份爱。微笑，不只是一种表情，更是一种积极的人生观，一种面对人生的热忱。当你面露微笑时，其实是在昭告世人，你过得很快乐，而且希