集团财务管控与内部控制及风险管理

内部控制及风险管理章从大

个人简介

中国人民大学MBA、注册会计师、注册税务师

实战派管理专家与著名培训师（世界华人讲师500强）

中国总裁培训网、中华培训网、成功在线网、聚成华企在线商学院、阿里巴巴直播室、国家发展与改革委员会“畅讲中国”组委会、中国管理科学学会、中国企业联合会、中华讲师网、影响力特聘讲师

国富经济研究院特聘教授

浙江大学、上海交通大学总裁班特聘讲师陈发树与唐骏培训的三种方式Education（教育）Training（训练）Learning（学习）知识技能态度做企业的心态与理念

万科要把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀，同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。——王石帕尔迪概况

美国房地产冠军企业，市场占有率4%，连续60年盈利，每年收入复合增长率28.18%，净利润年均增长51.24%，加权平均净资产收益率28.91%

总资产周转率为一般同行的3倍以上帕尔迪成功五要素

细分客户扩大市场（11类细分客户）

卓越运营（流程管理、标准化运作、供应链的有效管理、降低成本、第一家获得美国住宅房屋质量金奖）

人力资源发展（员工人数达到13400人）

财务纪律（长期以来资产负债率不超过40%）

不断提高产品质量和顾客满意度方面的领先地位（最高标准服务、最高质量的产品、老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%）万科概况

目标：行业领跑者，20年进入26个城市

2010年中国第一个收入突破1000亿元的房地产企业

从1991年至今，经营收入的年复合增长率为25%，利润的年复合增长率达30%以上，连续20年盈利，同时运作超过100个项目万科成功的三架马车

稳健的财务体系（利润、资产收益率、增长率、资产负债率、资产变现能力）——结果

系统的运营管理体系——过去与未来

相关主体的和谐共赢（追求社会、股东、客户、员工相关方面的满意）——内部与外部反省我们的公司

人均效能？（人力投入产出比）——关于HR

客户满意度或忠诚度？——关于客户

验房产品缺陷数？——关于产品质量

目标成本变动率？——关于成本

设计差错造成的每平米成本增加？——关于设计优秀房地产企业持续成功的基因——3PK

产品（P）关注核心能力

客户研究（基于客户细分的需求分析）

产品标准化（产品研究、产品标准化）

流程（P）

流程体系优化、精细化（产品精细化、管理精细化）

效率提升（开发效率、流程效率）

关注有效的资源整合能力（供应链管理）优秀房地产企业持续成功的基因——3PK

人才（P）

人才的培养和能力素质的提升

学习与知识管理（K）

选择标杆企业研究和学习

知识管理收益指标开发效率的提升从拿地到开发的周期运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积设计质量的提高设计差错率从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值—有关流程的效率效能指标从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值—有关流程的效率效能指标收益指标工程质量提高总体工程质量满意率（客户评价）月均返修费集中交付缺陷交付头四个月月均缺陷销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率客户满意度提高客户忠诚度客户满意度员工满意度提升集团员工整体满意度

集团财务体制

资金集中管理

内部控制概论

内部控制与风险防范实务主要内容1、集团财务体制集团财务体制①集团财务体制建立的原则②集团财务体制的组成要素③财务体制的三种模式与案例分析集团财务体制的涵义

集团财务体制的核心问题是财务管理权限的分割，以及与此相对应的责任划分和利益分配

集团财务体制涵盖集团内部的各个财务管理层级，而不局限于集团总部

集团财务体制是一系列的制度安排，它是对集团公司及其成员企业的财务行为确定的原则性方向性的规范

财务体制与集团层次

核心层的集团分支机构（事业部、分公司）

紧密层的集团子公司

半紧密层的参股企业

分散层的协作企业集团财务体制建立的原则

以法律为准绳（独立责任原则与有限责任原则）

以集团战略为统领

实现财务分层管理（不同人员的财务管理目标、内容、职责、权限）

注意权力的适度分配

与集团组织架构相适应

集团财务体制的组成要素

财务管理的层级

财务权限的分配

财务控制的体系

财务管理的层级

集团公司董事会：最高领导决策核心

集团公司财务总部：集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者

财务结算中心或财务公司：财务融通机构，目的是实现财务资源的整合效应，强化集团的财务控制

财务结算中心：在集团财务总部下设置的、专司集团公司及其分、子公司以及集团其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构，包括有内部信贷职能的内部银行

财务公司：具有独立的法人地位，具有在法律框架内对外投融资的能力，在集团公司控股的情况下，财务公司也是集团公司的子公司

财务管理的层级

子公司财务部：考虑集团规模、业务复杂程度以及空间跨度

对于规模较小，业务相对简单、空间跨度不大的企业集团，子公司财务部通常不单独设置

集团规模大、子公司业务较为复杂或者母子公司空间跨度较大的，则可能需要单独设置子公司财务部

事业部财务机构：集团财务总部的派出机构

财务权限的分配

集团公司董事会：财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例外事项的处置权

集团公司财务总部：为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与

财务结算中心或财务公司：具有结算、信贷、调节、监控、考核、反馈职能

子公司财务部：子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴

事业部财务机构：强化事业部管理与控制的核心部门

财务权限的分配

集团公司董事会：财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例外事项的处置权

财务权限的分配

集团公司财务总部：为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与

财务战略、财务政策的执行权：在集团公司董事会监督下，负责财务战略、财务政策的组织与实施，并对组织实施的效果负责

预算的制定权、执行权和控制权：作为预算控制体系的枢纽，负责战略预算的编制、实施和监控

检查监督权：检查、监督集团财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况

业绩评价的制定权和执行权：建立业绩衡量的标准化制度并实施业绩考核

集团资金结构的决策权

加强内部控制，进行风险管理

协调利益相关者的关系

财务权限的分配

财务结算中心或财务公司：具有结算、信贷、调节、监控、考核、反馈职能

通过结算管理和信贷管理实现集团内部资金的集中收付和相互融通，提高资金的配置和使用效率

通过内部存、贷款利率与额度等政策的调整，控制和规范各成员企业的资金行为

通过对成员企业的资金变动进行监控、效果考核与信息反馈，防范风险

财务权限的分配

子公司财务部：子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴

集团需要保证子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益

子公司必须遵循集团的财务战略、财务政策与基本财务制度

财务权限的分配

事业部财务机构：强化事业部管理与控制的核心部门

预算编制权与执行权：负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施

拥有集团财务战略、财务政策与基本财务制度的执行权

对事业部下属子公司或工厂的财务运作过程具有控制权

对事业部下属子公司或工厂的管理绩效考核具有执行权

拥有事业部范围内各子公司或工厂之间的资金进行配置和调控的权力

财务控制的体系

激励与约束制度

财务信息报告制度

财务人事监控制度

财务控制的体系

激励与约束制度

集团公司对成员企业的吸引力

集团公司对成员企业的控制力

将经营目标、财务目标、预算约束等与成员企业及其经营者利益相联系，建立责任预算制度。责任预算是包括预算目标的规划拟订与预算的编制、责任的落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任认定、奖惩兑现与总结改进的系统化过程

财务控制的体系

财务信息报告制度

财务信息质量标准：考虑决策有效性、重要性、成员企业的特征

财务信息报告标准：遵循重要性原则和成本效益原则

财务信息报告内容：按照业务类型（核心与否、相关程度）划分

财务体制的基本内容

总则：明确内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式

内部财务管理权责：明确集团公司各法人主体和各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责

内部财务管理的基础工作

内部财务管理基本制度：包括筹资管理制度、资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度

内部财务管理单项制度：包括经济合同、对外担保、内部银行、电算化等单项财务管理办法财务体制的三种模式与案例分析

集权模式

分权模式

融合模式集权模式

集权模式案例分享

指导思想：以财务管理为中心，以资金管理为重点，以成本管理为核心，以产权为纽带，以电算化为手段，以提高经济效益为目标

财务体制以“十统一”为其主要内容：①统一资产管理②统一资金管理③统一银行账户管理④统一信贷管理⑤统一税费征纳管理集权模式

集权模式案例分享

财务体制以“十统一”为其主要内容：⑥统一物资采购管理⑦统一收入管理⑧统一发票管理⑨统一会计核算管理⑩统一财会人员管理集权模式

集权模式的利弊分析

集权模式的优势①有利于集团财务战略和财务政策及制度的贯彻和执行②有利于集团集中财权、充分利用财力，发挥整体资源优势和财务协同效应③有利于发挥集团资金整体的规模效益，提高资金使用效率，降低资金使用成本④有利于集团对下属企业财务状况及资金流动的控制与监督、业绩的考核⑤有利于统一规划集团的税收战略，降低集团税负水平⑥有利于发挥集团总部财务专家的作用，提高财务管理水平，降低风险

集权模式的缺陷①容易挫伤成员企业的积极性，降低其灵活性，抑制其创造力②集团总部管理负担过重，决策压力巨大分权模式

分权模式案例分享

分权模式的利弊分析

分权模式的优势①成员企业的积极性提高②决策迅速，方便捕捉商机，增加盈利③降低了总部的管理压力④方便成员企业协调与当地银行的关系

分权模式的缺陷①无法实现规模效益，难以发挥整体优势，甚至会导致内部资源配置的重复和浪费②成员企业追求自身利益，忽视集团整体利益③弱化了集团总部对成员企业的财务监控功能，难以及时发现成员企业面临的风险或潜在的问题④缺少对子公司经营者的约束，容易出现“母公司空心化、子公司诸侯化”的现象融合模式

融合模式案例分享

指导思想：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度

思考：集权分权的选择2、资金集中管理

资金集中管理①资金集中管理的必然性②资金集中管理的优越性③资金集中管理的条件④资金集中管理的模式资金集中管理的必然性

规章制度不完善

管理力度不够

资金分散，效率低下资金分散，效率低下

资金无法内部融通

融资能力较弱

投资随意性大

技术手段落后且管理信息失真

资金集中管理的优越性

从集团整体分析

通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度

从企业集团的高度融资，发挥集团资源调配优势

加速资金周转，提高资金使用效率

提高集团在银行的信誉，打造良性债权融资平台

通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度

节约财务费用，提高集团整体盈利能力

资金集中管理的优越性

从成员企业分析

结算方便，提高资金使用效率

贷款方便，降低资金使用成本

资金集中管理的条件

集团内部具有紧密型的组织结构

管理层的推动与成员企业的配合

制定以现金流为核心的内部资金管理制度

统一集团的财务会计制度并规范集团的财务报告制度

建立集团资金风险防范与控制的管理措施

互联网与信息技术的应用

资金集中管理的模式

统收统支模式

拨付备用金模式

结算中心模式

内部银行模式

财务公司模式3、内部控制概论内部控制概论①内部控制的概念②内部控制的属性③内部控制的种类④内部控制的设计原则内部控制的一般概念与COSO报告的定义注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。

内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序

COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成内部控制的要素

控制环境：

经济性质和经营类型

管理层的经营理念

管理层倡导的组织文化

法人治理结构

各项职责的分工及相应人员的胜任能力

人力资源政策及其执行内部控制的要素

风险管理：

识别影响组织目标实现的各类风险

建立风险管理机制

控制活动：

所有经营活动应有适当的授权

不相容职务应当分离

有效控制凭证和记录的真实性

资产和记录的接近限制

独立的业务审核不同层面的风险

组织（公司）整体层面的风险

消费者个性化需求时代的来临

生产经营方式的重大变革——从大规模标准化生产到多批次、小批量生产，生产的柔性需要增强

知识管理

技术进步陈发树希望唐骏留下什么不同层面的风险

职能部门层面的风险

财务部面临的主要风险

采购部面临的主要风险

人力资源部面临的主要风险高风险行业中风险行业低风险行业医药和化学制品制造商银行、金融机构航空、铁路、公交和地铁系统宾馆、饭店旅游公司核电厂食品制造和分销企业夜总会、娱乐休闲场所软饮料和果汁生产商建筑、房地产公司煤气站公共设施及私人设施、机场水泥供应商和结构工程公司大学、医院、非赢利性机构、教堂、博物馆零售连锁店生物技术公司石油生产商和分销商电信公司家庭用品制造商包装公司网络中心计算机制造商和分销商发动机和重金属制造商电梯制造商医药、卫生所超市和购物中心烟酒公司健康俱乐部、日常护理中心保险代理软件公司慈善机构广播电视财务会计公司服饰生产商地方性商务企业旅行社法律公司咨询公司汽车出租公司邮购和目录服务公司国际组织（如世界银行等）不同职业的风险分析企业经营风险企业决策风险员工道德风险社会风险政治风险市场风险技术风险法律风险经济风险风险评估矩阵

需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险

概率影响程度低中低中高高分析每个风险因素并落位内部控制的要素

信息与沟通：

及时、准确、完整地记录所有信息

保证管理信息系统的有序运行

保证管理信息系统的安全可靠

监督：

内部审计机构实施的独立监督

管理层对内部控制的自我评估内部控制的属性

职责分工

实物接触控制

内部核查

充分的书面记录

恰当的授权内部控制的种类

按控制内容分一般控制应用控制

按控制地位分主导性控制补偿性控制

按控制功能分预防式控制侦察式控制

按控制时序分原因控制过程控制结果控制下列内部控制措施中，属于察觉式控制的为：

A．授权审批控制

B．原材料消耗定额控制

C．职责分工控制

D．固定资产盘点控制

不同民族的思维差异不同民族的思维差异内部控制的设计原则

相互牵制原则

协调配合原则

岗位匹配原则

成本效益原则

整体优化原则相互牵制原则

横向的牵制

纵向的牵制

横向的牵制与纵向的牵制共同构成立体的网络结构（内部控制系统）协调配合原则

组织应该如何提高协调配合度

明确职责，特别是沟通形式、沟通方法、沟通要求等

形成良好的沟通文化，营造良好的沟通氛围

从人员招聘入手，招聘那些具有良好团队精神与沟通意识的员工岗位匹配原则

具有良好沟通能力，具备同理心的员工适合从事什么样的岗位

没有创造性，做事谨慎保守就一定是缺点吗

你了解自己的职业倾向吗

什么样的人最幸福、最成功成本效益原则

是不是控制点越多越好

什么样的控制点是关键控制点

业务流程中的关键控制点会发生变化吗整体优化原则

内部控制系统实现全方位覆盖，涵盖所有重要的业务流程和主要生产经营活动（控制系统没有空白）

控制系统没有重叠内部控制的局限

内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能

内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用

内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥

成本效益问题

对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用4、内部控制与风险防范实务内部控制与风险防范实务①内部控制基本规范②内部控制的设计步骤③内部控制实例详解④内部控制手册的编写⑤建立内部控制系统必须考虑的重要因素内部控制基本规范

总则

内部环境

风险评估

控制活动

信息与沟通

内部监督内部风险因素

董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素

组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素

研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素

财务状况、经营成果、现金流量等财务因素

营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素华为的核心竞争力外部风险因素

经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素

法律法规、监管要求等法律因素

安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素

技术进步、工艺改进等科学技术因素

自然灾害、环境状况等自然环境因素李宇春走红折射的社会问题通讯巨头沉浮记通讯巨头沉浮记四大风险应对策略

风险规避

风险降低

风险分担

风险承受追求李嘉欣需要考虑的问题王石捐款门事情与万科的新闻发言人制度内部控制的设计步骤

确定控制目标

整合控制流程

鉴别控制环节

确定控制措施内控制度实例详解

采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与内控制度实例详解请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单事业部经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核内控制度实例详解采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定采购责任人和具体责任供应商选择和采购业绩指标各级有权审批的业务范围和金额制度内控制度实例详解2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较进行价格趋势分析衡量供应商业绩，建立稳定关系2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史供货能力和送货频率产品质量和服务水平来自其他客户的评价2.3质检员选择供应商的质量保证参与供应商的选择内控制度实例详解2、选择供应商编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审