《企业战略管理》杨锡怀著(第一章战略管理概论)

杨锡怀王江主编高等教育出版社企业战略管理

—理论与案例〔第三版〕目录第一篇绪论第二篇战略分析第三篇战略选择第四篇战略实施本书的战略管理框架图战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略第一篇绪论战略〔strategy〕一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的根本特性全局性凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在照顾全局上面，胸怀全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。方向性战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国家或政治集团利益的根本的目标方向，表达它们的路线、方针和政策，是为其政治目的而效劳的，具有鲜明的目标方向。对抗性制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的根本内容。预见性预见性是谋划的前提，决策的根底。在广泛调查研究的根底上,全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方战争诸因素等可能的开展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。

谋略性战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。案例：美国电报公司公司名称：美国电报公司AT&T〔AmericanTelephone&TelegraphCompany〕AT&T的前身是由创造人贝尔于1877年创立的美国贝尔公司。1895年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务工程分割，建立了一家独立的公司称为美国电报公司〔AT&T)。1899年，AT&T整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司一直是美国长途技术的先行者。1984年，美国司法部依据《反托拉斯法》拆分AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的新AT&T公司(专营长途业务)和七个本地公司(即“贝尔七兄弟”)，美国电信业从此进入了竞争时代。1995年，又从公司中别离出了从事设备开发制造的朗讯科技和NCR，只保存了通信效劳业务。2000年后，AT&T又先后出售了无线通信，有线电视和宽带通信部门。2005年，原“小贝尔”之一的西南贝尔对AT&T兼并，合并后的企业继承了AT&T的名称。美国电信业公司。英文简称AT&T。创立于1885年，原为贝尔公司的子公司，经营长途业务。1900年接管了贝尔公司的全部资产，成为母公司，改名为美国电报公司。1909年，将其业务扩大到电报领域。案例：AT&T分而制胜案例介绍AT&T过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T〔美国电报公司〕创立了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。1984年，贝尔系统公司解体后，AT&T仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦的领导下，AT&T在1991年用74亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，1994年用124亿美元收购了制造蜂窝式的McCaw蜂窝通信公司。然而1995年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好?“规模的优越性缺乏以补偿合并复杂性所带来的不利效果”。为了恢复活力。1995年4月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。1995年9月20日，AT&T宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心局部，即资产为530亿美元的长途和蜂窝业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR公司，也将出售给股东。消息传开，AT&T的股票立即上扬，跃升了将近6.125点，以63.75美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T的资本增值了近110亿美元，弥补收购NCR公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内公司、长途公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在长途市场，而且还要在市内业务上和7家小贝尔公司相竞争，这样AT＆T还可能失去这批原AT＆T设备的买主，这群小贝尔公司在原AT&T价值230亿美元的电信设备销售额中占有约40％的份额。而在解除电信管制前，AT&T和7家小贝尔公司在各自的专业市场开展，没有业务上的冲突。面对更为剧烈的竞争，AT&T解体之后，独立从事设备制造的AT&T网络设备公司和独立从事业务的AT＆T效劳公司结成战略联盟。艾伦说，非AT＆T电信公司的设备购置力现在释放出来了，例如：MCI公司很可能从某一家别离前曾是AT＆T下属的设备公司那里购置设备，而且热情似乎很高。分散经营还能使AT&T更成功地进入网络的新市场。AT＆T可以甩掉NCR所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR那里，而从太阳公司购置设备。AT＆T长途公司将充分发挥与AT&T

设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝业务的“潜在”价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。McCaw公司的一位发言人说：“现在再也没有NCR的拖累了。无线的全部价值能够更好地反映在股票价格上。”对竞争对手来说，AT＆T的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团〔Pactel〕说：“现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有时机就会吃掉我们的午餐。”这话说得一针见血。事实确实如此，AT&T的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T是“分而制胜”。案例点评技术资产的大规模兼并并没有为AT&T带来盈利，因为合并的优越性已缺乏以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下AT&T毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得AT&T的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。AT&T靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。第一章战略管理概论第一章战略管理概论学习目标学习本章后，你应该能够：了解战略管理与职能管理的区别与联系；理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点；掌握本书所提倡的标准的战略管理过程及所包括的各个要素；了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；理解战略的内涵、不同层面〔公司、经营单位和职能部门〕上战略或策略的重点、战略经营单位SBU的含义；第一节战略管理的性质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续开展。1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理具有全局性管理理论的三个层次：管理根底：管理中带有共性的根底理论、根本原理和根本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原那么、管理组织学以及管理思想。职能管理：将管理根底与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。主要包括生产〔运作〕管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。战略管理：以管理根底和职能管理为根底，还融合政治、法学、社会学、经济学等方面的知识。2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三个层次：技术能力：即操作能力；人际关系能力：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力。思维能力：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及历届整个企业的各个局部应如何相互依靠来生产或提供效劳的能力。高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力〔战略能力〕技术能力人际能力0图1-1不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%100%底层管理者能力：人际能力和技术能力；中层管理者能力：人际能力和思维能力；高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续开展战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动乱多变得情况下，如何使企业生存并开展。企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变化而随时调整。战略管理的目的：促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和开展下去，并做到可持续开展。第二节战略管理的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业方案的奉献。见表1-1。长期规划时代〔20世纪50年代初—60年代初〕战略规划时代〔20世纪60年代初—70年代初〕战略管理时代〔20世纪70年代初—〕〔见表1-2〕法国学者兼企业家亨利·法约尔(HenriFayol，1841～1925)被公认为是古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。后人普遍认为：法约尔的奉献在于提出管理的一般原那么即十四项原那么〔分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、集体精神〕以及明确管理工作的五大职能。亨利·法约尔(HenryFayol)，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡(Comentry-Fourchambault)采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和开展作出了巨大的奉献。法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业.所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。亨利·法约尔,法国古典管理理论学家，与马克斯·韦伯〔MaxWeber〕、弗雷德里克·温斯洛·泰勒〔FrederickWinslowTaylor,1856—1915〕并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。弗雷德里克·泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰勒”。泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。为了排除人们的疑虑，这位不善言辞的人不得不屡屡长途履行，为其理论和方法进行说明和辩护。而正是一次外出发表演讲的归途中，他在通风的卧铺车厢感染了肺炎，不久被夺去了59岁的生命。主要著作泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出了科学管理理论。20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢送。100多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。科学管理理论的核心管理要科学化、标准化;要倡导精神革命，劳资双方利益一致。

实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的根底。因此，泰勒认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既说明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。他的著作包括《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。但泰勒的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括工会组织在内的人们的抗议。泰勒的科学管理理论对于“方案”的奉献是提出了将方案职能与作业职能分开。长期规划时代〔20世纪50年代初—60年代初〕这个时期的特点：〔1〕需求结构发生变化；〔2〕科学技术水平不断提高；〔3〕全球性竞争日益剧烈；〔4〕社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制战略规划时代〔20世纪60年代初—70年代初〕战略规划作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行分析，找出开展的趋势，发现对企业开展构成的威胁以及新的开展时机，以使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻找外部环境和企业的最正确联合，其侧重点是制定企业的战略或规划企业的行动方案。资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程〔match〕。战略规划的步骤包括：研究外部环境条件、开展趋势、组织内部的独特能力。

战略管理时代〔20世纪70年代初—〕战略管理既包含了战略制定，也包含了战略实施过程和对战略的控制以及对战略管理成果的评价。因此，战略管理是对战略进行的一种全面的管理，是一个动态的管理过程。表1-2企业战略管理理论的演进过程长期规划时代

战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现管理的重点以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化，制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点前提认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存第三节战略管理的概念和特点战略管理的概念定义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。需要注意的两点1、战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反响信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。第三节战略管理的概念和特点战略管理的特点战略管理具有全局性。战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性。战略管理也是以企业的资源和能力为根底，或对二者进行战略延伸，创造企业开展的时机或更充分的利用时机。战略角度以环境为主导的战略匹配以资源为主导的战略延伸制定战略的基础在市场机遇与企业资源之间寻求匹配或适应充分发挥企业的资源优势以创造更大的优势实现竞争优势的不同方法“正确”定位以市场需求为导向的差异化战略具备满足市场需求或创造市场需求的能力，在此基础上实施差异化战略小型企业的生存方式寻求并巩固有利可图的市场改变“游戏规则”降低风险的方法产品／业务组合能力组合公司总部的投资重点经营单位或下属公司的发展战略核心能力资料来源：HamelG.andPrahaladC.K.,CompetingfortheFuture.HarvardBusinessSchoolPress,1994表1-3战略优势：战略匹配还是战略延伸第四节战略管理过程战略管理是为一个企业的未来开展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个标准性的、系统性的和全面性的战略管理过程由战略分析、战略选择和战略实施三个要素组成。三要素的先后顺序关系：战略分析战略选择战略实施战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来开展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业内部环境：企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质。包括企业的有形资源和无形资源、企业的财务能力、营销能力、组织技能、企业文化等企业能力以及企业核心竞争能力等。战略选择：实质上就是战略决策过程。即对战略进行探索、制定以及选择。战略实施：战略方案进行具体化的实际行动，以实现战略及战略目标。战略实施可从三个方面进行推进：〔1〕制定出具体的企业职能战略；〔2〕对企业的组织机构进行构建，以适应所选择的企业战略；〔3〕要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配；

战略管理过程战略分析外部环境：政治–法律，经济，社会－人文，技术，行业竞争环境内部条件：资源，核心能力，核心竞争力社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标战略选择公司战略：稳定开展战略，开展战略，防御战略，公司业务组合管理竞争战略：低本钱，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略企业的国际化战略：国际外乡化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略。战略实施职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源战略与组织结构领导与战略战略控制管理战略变革第五节战略管理系统战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。影响战略管理系统的因素企业规模管理风格环境的复杂性生产过程的复杂性问题的实质方案系统的目的规范和具体欠规范和具体组织规模

小型的单一车间企业

大型企业管理风格

政策制定者

民主—放任者

专权者

日常作业思考者

直觉思考者

在计划方面有经验者

在计划方面无经验者环境的复杂性

稳定环境

动荡环境很少竞争

许多市场和顾客

单一市场和顾客

竞争激烈表1-3影响战略管理系统的因素规范和具体欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间

很短的生产前置时间

资金密集

劳动密集

一体化的制造过程

简单的制造过程

高技术

低技术

新产品的市场反应时间短

市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题

面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动

训练经理人员表1-3影响战略管理系统的因素〔续〕影响战略管理系统的标准性两个因素：〔1〕企业的规模〔2〕企业所处的开展阶段企业家战略管理系统模式明茨伯特认为企业家战略管理系统模式有：〔1〕企业家模式：对战略的评价是非常不标准的，仅凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。通常被小型企业所采用。〔2〕方案性模式：对战略的评价是一个范围广泛的、标准的和具有多层次性的战略管理系统的一个局部。通常被大型企业所采用。〔3〕适应性模式：处于两种极端战略管理系统模式之间的一种战略管理系统模式。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略方案有极大的相似性。一般来说，中型企业在相对稳定的环境中大都采用此模式。企业家战略管理系统模式企业家模式适应模式计划模式特点决策动机预应型反应型预应和反应型组织目标发展不确定效率和发展对建议的评价判断型判断型分析型作出选择的人企业家讨价还价管理人员决策期限长期短期长期偏爱的环境不确定确定风险决策的连续性松散的不连贯一体化的模式的灵活性灵活适应性受限制行动幅度大胆的决策渐进型国际性战略方向的明确度概况性模棱两可具体化的适用条件权力来源企业家分散的管理者组织目标作业性的非作业性的作业性的组织环境屈服的复杂、动态可预测、稳定组织所处阶段年轻的或小型的，强有力的领导建立起来的大型的战略管理系统设计的模式自上而下模式自下而上模式上下结合模式小组方案模式自上而下的模式：企业一般先由总部的高层管理人员制定整个企业的战略，此后，各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求来开展这一战略。特点：企业的高层管理人员决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门给出如何到达这一方向的具体指导。缺点：有时不能给出正确的、详细的指导；指挥不当时会打乱所执行的战略；给下属单位一种约束感。自下而上的模式：高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原那么，而要求各各事业部提交自己的资料。企业总部需要的信息主要有：主要的时机和威胁、主要目标、实现目标的战略等。在各个事业部递交战略方案后，企业高层管理人员对此加以审核与平衡，然后给予确认。优点：较少的约束、提供了学习制定战略方案的时机。缺点：无所适从进而影响企业战略方案的完整性。上下结合的模式：在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。特点：可以产生较好的协调效果，从而企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略。小组方案模式：企业的总经理与其它高层管理人员组成一个方案小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。特点：如果总经理与战略小组成员有良好的人际关系，将会收到很大的成效。如果总经理过分注重个人权威并威胁着直线和职能管理人员，那么将不能取到良好的效果。第六节战略管理者战略管理者的构成董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表1-6。高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导从战略角度来讲，董事会的主要任务：〔1〕提出企业使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围；〔2〕审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，并提出具体的改进措施；〔3〕董事会通过其成员监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响；参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会参与战略管理程度低的董事会属于挂名型董事会高层管理者：企业正副总经理、事业部正副总经理高层管理者的作用：〔1〕扮演企业管理的十大角色①名誉代表；②领导者；③联络人；④传播者；⑤监督者⑥故障排除者；⑦发言人；⑧资源分配着；⑨谈判者；⑩企业家。〔2〕领导企业的战略制定和战略实施优秀的高层领导者所具有的特征：①高层管理者为他人树立了追求的典范；②高层管理者为企业制定卓越的目标；③高层管理者为其下属和员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心；中层管理者：真正了解企业问题和时机的是中层管理者，他们是所负责领域的专家，实施企业战略的人也是中层管理者。智囊团：企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团在董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、智囊团、非正式组织的领导六类战略管理者中，董事会和高层管理者最为重要。自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高高低低高层管理者的参与程度董事会的参与程度图1-3企业的战略管理方式表1－7战略管理过程中责任的分配活动公司一级责任事业部门责任职能部门责任最高层经理人员公司规划部门事业部经理人员参谋人员职能部门计划人员确立公司目标确立公司目标确定计划期限组织和协调计划工作对环境做出假设收集信息和预测预测销售额评价企业的优势及弱点对竞争环境进行评价确立事业部门目标制订事业部计划制订替代战略方案选择可行战略评价和选择活动项目制订策略方案如果目标未达到评价目标及计划统筹计划分配资源计划与实际进程的对比检查评价计划的有效性△●●△△△△△△●●●●○○○△●●●△△△△△△●●△●●●●●●●●●△△△--批准；○--检查、评价及说明●--执行工作高层管理者的主要工作：〔1〕负有对规划各主要阶段的事项进行审核和批准的责任；〔2〕对战略进行评价；〔3〕对战略的准备提供咨询意见；事业部一级总经理人员：主要负责以下事项的批准工作①环境分析预测的结论；②确定事业部目标；③有参谋人员所准备的事业部方案；第七节战略管理中的重要概念在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。战略引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。第七节战略管理中的重要概念战略的五种定义战略是一种方案(Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。战略是一种计策(Ploy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式(Pattern)。战略表达为一系列的行为。战略是一种定位(Position)。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。战略是一种观念(Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，表达于战略家们对客观世界固有的认识方式。战略定义定义的核心要点计划型战略强调企业高层管理人员要有意识地进行领导凡事谋划在先，行事在后。计谋型战略强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争的目的。模式型战略强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战略也可以自发地产生。定位型战略强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。观念型战略强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。战略的五种定义可选择战略深思熟虑战略未实现的战略应急战略实现的战略图1-4明茨博格的战略形式战略结构或层次(3层)职能战略公司(总部)战略事业部(竞争)战略三种战略的特点特点公司战略事业部战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充