管理信息系统的战略作用

管理信息系统第三章管理信息系统的战略作用小案例－－沃尔玛2005年，沃尔玛年营收总额2198.1亿美元，在刚刚出版的美国《财富》杂志的500强中排第一名。

2002年2月，最新美国福布斯全球富豪排行榜，沃尔玛公司有五位家族成员占据了前十名的位置。这五位沃尔玛成员的财富总和是1029亿美元。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，得总部、分销中心和各商店之间双向、实时联系。小案例－－沃尔玛沃尔玛拥有3000多家商店、40多个配销中心，分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、等国家。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。小案例－－沃尔玛沃尔玛的信息系统主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛最关心的就是每天如何提供低价的商品，为用户提供满意的服务。技术在沃尔玛的发展中主要遵循一个原则：必须控制商品的变动情况。需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息。小案例－－沃尔玛通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)WAL-MAT供应链Partner沃尔玛公司通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛保证货品从仓库运送到任何商店的时间不超过48小时（同行平均两周补发一次，沃尔玛可保证平均一周补两次）小案例－－沃尔玛信息系统也帮助沃尔玛与供应商建立了友好融洽的协作关系。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。小案例－－沃尔玛供应商、采购员：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。小案例－－沃尔玛商店员工：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。小案例－－沃尔玛MIS的战略作用(要求)

识别并描述不同层次和职能领域的MIS

理解MIS在竞争模型中发挥作用理解MIS在价值链模型中发挥作用理解MIS如何改变竞争环境、竞争手段本章要求：MIS的战略作用第一节MIS的层次及特征第二节MIS的地位和战略作用第一节管理信息系统的层次及特征一、不同的管理决策层次支持不同层次的信息系统支持操作层——运作级信息系统监视组织的基本活动和事务支持知识层——运作级信息系统在组织中支持知识性的工作支持管理层——管理级信息系统支持管理人员观察、控制、决策活动支持战略层——战略级信息系统支持公司高层做长期规划的系统二、各层次系统的特征1.事务处理系统(TPS)输入：各类事务性活动处理：分类、排列、合并、更新等输出：详细报告、列表、总结等使用者：基层执行人员POS系统、车站售票系统2.办公自动化系统(OAS)输入：日常文档、工作日程等处理：文档管理、时间安排、信息沟通等输出：文件、日程安排、邮件等使用者：秘书、办事员3.知识工作系统(KWS)输入：组织的知识、经验处理：建立模型、模拟输出：模型、图形等使用者：专家、技术人员4.管理级信息系统(MIS)ManagementInformationSystems服务于管理层，为规划、控制、决策提供日常统计分析和预测报告的信息系统MIS为组织内管理人员观察、控制组织的的运行提供支持4.管理级信息系统(MIS)输入：归纳后的事务数据、简单分析模型等处理：排序、简单模型分析输出：总结、报告使用者：中层管理人员进销存系统、MRPII等5.决策支持系统(DSS)输入：少量综合数据、分析模型、优化模型等处理：相互关系分析、决策模拟等输出：专项报告、决策分析报告等使用者：决策分析专家、中高层管理者三、各层次信息系统之间的关系各种信息系统的相互关系（1）ESSMISDSSKWSOASTPS主管支持系统

ESS管理信息系统

MIS决策支持系统

DSS知识工作系统

KWS和OAS业务处理系统

TPS六种信息系统之间的关系（2）事务处理系统(TPS)领导支持系统(ESS)管理信息系统(MIS)决策支持系统(DSS)知识工作系统(KWS)办公自动化系统(OAS)高级管理人员（决策、计划）中级管理人员（控制、决策）知识工作系统职能人员经理支持系统决策支持系统市场子系统生产子系统财务子系统其它子系统中央数据库管理信息系统业务信息系统六种信息系统之间的关系（3）第二节

MIS的战略地位和作用第二节MIS的战略地位和作用一、竞争力模型二、价格链模型三、案例分析：战略选择发生器——信息系统与战略机会的选择一、竞争力模型新进入者的威胁替代品供应商消费者传统的竞争对手一、竞争力模型——

对策市场进入者：成本降低替代品：新的机会供应商：选择的机会、使用信息技术锁定供应商（对供应商系统、降低供应商成本的EDI）消费者：增加新的销售渠道、减少中间销售环节、锁定消费者、消费者数据库传统竞争者：成本、质量、差异化、市场细分一、竞争力模型：基本竞争策略产品差别化策略-------区别于竞争对手的产品和服务市场定位差别化策略-------在小范围市场提供专门的产品和服务与客户和供应商建立紧密联系------提高“跳槽成本”,削弱对方讨价还价的能力降低成本------在不牺牲质量和服务的同时,以低成本生产商品和提供服务一、竞争力模型：信息系统的支持我们现在描述信息系统是如何支持这些竞争战略的。1、产品差异化2、集中性差异化3、与顾客和供应商建立紧密联系4、产品低成本1.产品差别化的系统77年,花旗银行开发了自动提款机78年,MerrillLynch的现金管理账户Dell的直销与个性化服务系统(芭比娃娃的在线订购系统)利维公司的个人裤型服务系统安德森制窗公司的“智慧门窗”2.集中性差异化的系统市场焦点的差异化市场细分IT作用：提供新的视角提供销售数据、市场分析技术数据挖掘技术（Datamining）例子：数据挖掘技术的应用3.与顾客和供应商紧密联系的系统Baxter医疗保健公司“零库存”订货系统7-11的单品管理系统信用卡公司客户管理系统重型机器的生产商的设备维修系统注意：MIS必须简单到复杂4.保证产品低成本的系统美洲航空公司的收益管理系统Avis轿车租赁公司的Wizard系统

二、价值链模型企业利润由既相互独立又相互联系的多个价值活动产生，这些加值活动分为主要活动与支持活动。主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动。支持活动则包含支持主要活动，但与产品与服务无直接关联的所有措施（包含管理与支持的活动）。二、价值链模型指与接收、存储和分配相关联的各种活动指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。包括各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。包括改善产品和工艺的各种努力。包括购买用于企业价值链各种投入的活动。二、价值链模型第一，企业各项活动之间都有密切联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；第三，价值链不仅包括企业内部活动，还包括企业外部活动。价值链含义概括：

二、价值链模型有助于找到提高竞争地位的关键点，对竞争力模型进行补充。有助于最有效地运用信息技术，使用管理信息系统。二、价值链模型基于价值链的管理信息系统本章总结管理信息系统如何发挥作用？战略层次上的影响

低成本领先：如银行利用信息技术降低每笔业务的费用，库存控制系统减少库存的成本等产品差别化：通过为产品或服务提供附加功能或价值（如在线技术支持，远程故障检测等）市场细分：通过提供有关特定市场区域的盈利性信息等本章总结

产业层次上的影响

产品和服务：调整产品生产周期或者提高速度来改变产品和服务的性质。如出版业字处理和排版程序的应用

生产经营状况：如大型超市POS的使用

市场营销：如银行ATM机的使用本章总结公司层次上的影响购买者：通过引入转移成本来削弱购买方的势力供应商：获得更多的信息，控制供应商的势力

替代品：增加转移成本，阻止顾客寻找替代品新加入者：设置进入壁垒（如DELL的销售模式，大航空公司的订票系统）竞争对手：通过信息技术获取竞争对手的信息资制定相应竞争策略本章总结思考题

若顾客提出10天之内需要一台三角形冰箱，公司是否可以满足？应该如何满足？如何缔造一种完全可以充分满足顾客个性化要求的管理信息系统。MIS课程第二章

演示结束南京工业大学管理学院三、案例分析战略选择发生器是一个概念模型，由哥伦比亚大学的CharlesWiseman提出并用来确定经营机会，更具体地来说，是确定使用信息系统的战略机会。

目标供应商顾客竞争对手推进力差异化成本创新成长联盟模式进攻型防御型导向应用提供执行战略优势

1．战略目标

当一个公司利用信息系统来获得竞争优势时，该公司有三种可能的目标：顾客、竞争对手和供应商。一些组织已经关注于多重目标，这对确认和理解主要目标是有益的。使用战略选择发生器的真实价值是为了理解一个基于成功使用信息系统的主要经营战略的重点和逻辑。

2．推进力以推进力来考虑经营战略。整个想法是基于迈克尔·波特的竞争战略概念。正如波特所倡导的，差异化和成本是一个公司可以实施的两个主要的经营战略选择。在评价一个具体的公司时，必须选择上述两个因素之一作为竞争战略的基础。3．模式：进攻或防守在经营战略和利用信息系统方面，公司是领导别人还是跟随别人?4．导向在这一层，最重要的考虑是确定信息系统的使用者。如果使用者是公司的内部人员，那么答案就是“使用”。如果系统的使用扩展到提供信息系统的公司的外部，那么答案是“提供”。

5．执行战略选择发生器如何来帮助更好地理解用信息系统来获得竞争优势?首先，需要正确确定目标。然后，正确的战略(推进力)要做出选择。然后做出决定：组织是想成为领导者还是跟随者。最后，新系统的合适使用者要根据重要性、含义和这个选择带来的益处来确定。完成这些工作后，公司才可以执行战略。市场永远是公司能否获得竞争优势的决定性因素。三、案例分析联邦快递UPS三、案例分析联邦快递使用战略选择发生器的分析

目标：对联邦快递来说，目标是顾客，因为它的战赂是为了创造一种新型而及时的运输传递业务服务。推进力：它的推进(战略)明显是差异化，因为它的目标是提供新的独特服务。联邦快递是属于后勤业务领域的。它认为顾客的价值就是箱子和包裹里面的物品。它也处理关于从出发点到目的地运输的信息运动。除了差异化，联邦快递也追求一种关注创新和成长的战略。创新在它的经营战略和关键信息技术的设计方面都有重要的地位。成长是资本密集型企业的一个关键因素。模式：在经营战略和信息系统的使用方面，联邦快递是进攻型的。它在提供新服务和获得信息系统支持方面成为领导者。导向：通常来说，联邦快递内的信息系统最初由它自己的员工研制并使用，所以，导向就是“应用”。因此，它把系统扩展至更大和(或)更稳定的顾客。这些顾客能够要求提高传递速度、跟踪传递过程甚至“自己给自己送账单”。所以导向也是“提供”。三、案例分析UPS使用战略选择发生器的分析目标：对UPS来说，目标是竞争对手。它决定要在及时而快速的运输业务中获得一定的市场份额。它不得不用信息内涵来支持传递过程。换句话说，它试图从联邦快递手中夺回失去的市场份额。推进力：正当UPS试图提供与联邦快递相似服务支持的同时，它也在实施一种差异化战略来使它区别于其他众多竞争对手。它竭尽全力表明：“我们已经有超越联邦快递的能力。”它强调用成长和创新来支持它的差异化战略。模式：试图追赶联邦快递，使UPS处于一种防御性模式。因为它在市场上已证明其能力，它的战略明显是从防御转为进攻。导向：UPS系统的主要使用者是自己的员工，所以导向是“应用。如果它也把系统的应用扩展到它的大客户，那么导向也是“提供”。

三、案例分析讨论1：SABRE系统50年代中期开发,63年首次使用-------机票控制系统,跟踪空闲座位85000个电话,40000个预定信息,20000张机票制定飞行计划,搜寻空闲部件,安排机组人员时间表76年,在一家旅行社安装了第一个SABRE系统预定宾馆,出租车等与旅行服务行业联合SABRE系统如今已经分布45个国家14300个旅行社,高峰时期每秒处理2000条信息

讨论2Baxter系统医院订货是通过放置在医院的计算机终端,在Baxter的全线订货目录中选择系统生成运单,供货单,发票和库存信息,终端上显示到货日期分销中心迅速供货物品直接送到病房,护理室------“零库存”讨论题：案例中的信息系统属于哪个层次和职能领域的信息系统，它的输入、处理、输出是什么？系统使用了哪些信息技术，在哪些方面增加了该企业竞争优势？请具体分析。为今后进一步的信息系统建设制定战略目标。（可以选用那些信息技术？并使之符合企业特点及发展方向）在商务层次企业如何应用IT不同层面的信息技术战略管理信息系统结构前已述及，管理信息系统狭义上是指一个人机系统。ITSEOM理工、人文MIS三维视图MIS的物理结构管理信息系统结构拓扑结构采用模式模式优点模式缺点集中式分散-集中式分布式一台主机带若干终端工作站-系统主机-中枢主机客户机-服务器数据集中;利于管理文件服务,数据共享灵活性差,难以维护文件服务能力有限,网络通信负荷重系统优化,扩展性强兼容性和资源共享有待提高管理信息系统结构MIS的逻辑结构--------基于组织业务功能财会子系统

R&D子系统

生产子系统

M&S子系统物资供应子系统

HR子系统信息处理子系统行政管理子系统客户管理子系统管理信息系统结构MIS的逻辑结构--------基于管理功能

战略性决策(企业最高领导)

战术性决策(企业中层管理)日常业务活动的决策

(企业基层管理)与外界关系多,非正式信息多,

估计的,

不易事先预测相关性小,

艺术性强.愈科学化,相关性大,易事先预测,精确的,正式信息多,与内部关系大.

战略规划管理监督作业控制企业管理信息系统发展历程成本核算制造资源计划MRPII销售物料需求计划MRPI

财务1965197019801980197519901975人事19952000价值链

供应链

(制造企业)

需求链(零售企业)在亚特兰大，一位妇女的肾功能开始衰竭，她需要做透析。加拉卡斯的一家诊所必须重新购货以补充药品供应。达拉斯的血库必须遵照新的安全规则运作。这些工作触动了Baxter公司，它是一家医药和医疗器械开发商兼制造商；目前，它正采用互联网业务战略，以在减少成本的同时更容易、更快速、更安全地为客户提供救护服务。Baxter是一家拥有大约4万名员工，销售额达63.8亿的世界性公司，它正在这个竞争日趋激烈的行业中奋力拼搏。医疗保健行业是全球规范化程度最高的行业之一；同时，它也面临来自管家公司、保险公司以及团体采购公司的成本控制的巨大压力。除此之外，上网了解医疗条件和治疗方法的病人越来越多，这对卫生保健业产生了重大影响。Baxter就是在这种情况下引进互联网的，目前它正在部署一套积极的互联网业务战略，该战略囊括了公司的所有层面。

“真正的问题在于作出决策的速度和明确度，”Baxter电子商务部副总裁PaulBrenner强调说，“电子商务代表了这些构想。如果我们了解了电子商务，我们就能够更明确地知道应当如何认识一般的商务。”

自从去年向思科系统咨询过之后，Baxter的行政管理小组意识到互联网能够帮助公司应付这一行业的各种压力。于是Baxter开始着手将互联网结合到公司的所有职能领域。从内部的员工服务到外部的客户服务解决方案，Baxter已经制定出一套多层面的互联网战略，为与公司有关的每个人和每件事服务。

“电子商务正在重新调整我们与客户、Baxter小组成员、病人及其家庭、供应商和其他方面的关系，”Baxter公司的首席执行官HarryM.JansenKraemer说，“它对Baxter的影响要求我们将电子商务结合到我们的策略规划当中，并尽快在我们的商务规划中实施。”

从B2B到E-Health

1999年年中公司实施了一个J.D.Edwards的全球企业资源规划（ERP）系统，以提高它用电子数据交换（EDI）处理定单和付款的能力。在将它的合作伙伴集成到系统中之后，公司现在用EDI处理接近一半的I.V.System/医药产品业务交易，每年至少节约100万美元的资金。

Baxter将来的发展侧重在互联网上面--不是为了代替EDI，而是要把更多的客户从人工系统中转移出来。Brenner说：“我们有一些客户非常乐于访问B网站，他们在这里进行咨询并在网上下定单。”

自从去年起公司就已经实施了各种试点计划，用互联网与医生、医院和药房建立联系。在B2B战略基础上，Baxter也加入了在线市场，它可以把医疗供应业的买方和卖方联系在一起。

最近，Baxter建立了一个独一无二的独立电子市场，它叫