银行校园招聘管理学复习笔记1

管理学复习笔记管理概论管理的性质管理的二重性：根据政治经济学的基本原理，任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。生产过程具有两重性：既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。一次，对于生产过程的管理也就存在着两重性：一种是与生产力想联系的管理的自然属性；一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。管理是科学性和艺术性的统一管理是一门科学。管理学科已经形成了比较系统化的理论体系。管理理论反映了管理工作中的客观规律。掌握和应用管理理论，就有可能针对管理实践中存在的问题，找到正确可行的解决方法，提高管理决策的有效性。然而，与自然科学相比，管理科学还只是一门不精确的学科，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案。管理是一门艺术。管理艺术，级运用系统化的管理知识，结合实际情况，创造性的开展工作。管理作为一门艺术，是由其实践性和创新性决定的。管理是一项实践性的活动，需要有一系列符合客观实际的经验、诀窍和准则，而他们只能从长期的实践活动中获得。管理又是一门创造性的工作，若要获得成功，需考虑诸多因素。管理师科学性和艺术性的有机统一体。科学性和艺术性是管理的互相补充的两个方面。管理者应以管理理论和方法为基础，结合实际，对具体问题做具体分析，一求得问题的解决，实现组织目标。管理是一门应用性很强的综合性学科管理学具有很强的应用性和综合性，是以知道管理实践活动为目的。⑴现实经济生活的复杂性决定了管理活动的复杂性。⑵为了有效指导管理实践活动，要求管理学有很强应用性。⑶管理活动丰富，管理学研究的范围广泛。管理活动的复杂性了多样性决定了管理学内容的综合性。管理职能计划，组织，领导，控制。管理者的区别管理者是在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。管理者的分类按管理岗位层次分类：高层、中层、基层。（高层领导者侧重计划、组织、控制，基层领导者侧重领导）按管领着工作范围分类：综合管理人员（如厂长，总裁），专业管理人员（只负责一类活动或职能的管理工作）管理技能：概念技能，人与技能，业务技能概念技能：对事物整体级相关关系进行人事、洞察、分析、判断和概括的能力。人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力。业务技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。基层管理人员必须具备一定的技术能力，才能更好地知道和培养下属，才能成为受到下属尊敬的有效管理者。高层管理者应具备较强概念技能和人际技能，基层管理者侧重于业务技能。发展简史（要出简答题啊）泰勒的科学管理理论泰勒（科学理论之父）的管理实践“搬生铁块”实验和“铁锹”实验科学管理的主要内容（核心是提高劳动生产率）工时研究和标准化（工时研究，泰勒制的基础，“分析阶段”和“建设阶段”）差别计件工资制计划职能与执行职能分开（工人凭经验不能找到科学方法，也没时间研究。成立专门计划管理部门从事计划工作）职能工长制（计划类型和职能类型）例外原理（经理应抓大事、特殊问题，日常例行花的事物留给专门人员去办）科学管理的四项原则采用科学方法和建立科学操作流程科学的挑选和渐进的培养工人（工人经科学的挑选，并对工人进行培训）按科学的原则办事管理者与工人合作，一切按已经形成的科学原则去办事）管理人员应承担起自己的责任（管理人员和工人在工作和职责的划分，是相等的）科学管理的意义和局限性贡献：获得了更高的经济效益，并衍生出了一些新的方法，如日本特色的质量管理模式。,美国铁路运输业，美国制造业局限性：“经济人”假设。经济是人们工作的主要目的。机械模式。（工人变为接受监督命令和从事作业的被动生产工具。该理论对人的因素缺乏充分的考察和研究）韦伯（组织管理之父）的行政组织理论按不同组织全力和权威的类型分，有三种组织形态：个人崇拜式组织（效率高，但不够稳定）、传统式（稳定，但缺乏活力和创新）、理性和法律化组织（韦伯眼里的理想行政组织体系）韦伯的理想行政组织体系：⑴社会组织应当是理性和法律行的组织；⑵理想行政体系应具备的特点：劳动分工，职权等级，正式的选拔，正式的规则和制度，非人格化，职业定向。行为科学理论梅奥与霍桑实验：人际关系学说：⑴“社会人”假设；⑵企业中存在着“非正式组织”；⑶新的领导能力在于提高员工的满足度。马斯洛层次需求理论：生理需求，安全需求，（低级需要）社交需求，尊重需求，自我实现。（高级需要）赫茨伯格的“双因素理论”：保健因素（只有不满和没有不满，包括监督、工作条件、公司政策等），激励因素（满意和没有满意，包括成就、承认、责任、晋升成长等）麦格雷戈“理论”：X理论悲观看人性，Y理论乐观看人性。管理工作的重点是创造一个良好的工作环境，充分发挥人的才能。领导的主要职责是指导和服务，是让下属担当更有挑战性的工作，赋予其更多的责任和自主权。麦格雷戈认为：Y理论才是管理人员应该坚持的观点。但实际上，X理论往往更有效。因为Y理论貌似合理，但X理论实际的成功率高，因为它对所有人都起作用，具有确保的作用。企业制度与创业企业的社会责任社会责任1古典观认为，管理的唯一目的就是使得利润最大化，企业的社会责任仅仅是使股东财务回报最大化2社会经济观认为，时代已经变了，社会对企业的预期也在变化。企业不再只是对股东负责的独立实体，还是社会组织的一个组成部分，企业要对建立和维持他们生存的社会负责。从社会义务到社会责任，是一种主动型的企业，从社会义务到社会反应，是一种响应型的企业。社会责任与经济绩效：1）社会责任对经济绩效的影响存在时滞效应2）社会参与和经济绩效之间存在某种正相关关系在追求社会目标方面，所做的一切取决于他所认为对其负有责任的人或人们。1管理者应努力实现成本最小化和利润最大化来提高股东的利益2管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理3管理者将扩展其目标，包括公平的价格，高质量的产品和服务，安全的产品，良好的供应商的关系4管理者对社会整体负责。在现代社会中，创造利润和承担社会责任是影响企业生存发展的两大目标。企业发展的五个阶段：存在，生存，成功，起飞，资源成熟管理决策★（要出简答题啦，好好看书）决策是现代管理的核心，决策是指组织或个人为了实现某种目标，在两个或两个以上的备选方案中，选择一个最佳的或满意的方案的分析、判断、实施与监督的过程。决策的构成要素：决策者，决策目标，自然状态（无法改变），行动方案，条件结果值，决策准则（往往依赖于决策者的价值取向和偏好程度）决策的过程：识别决策问题，分析环境与预测，分析自身条件，确定决策目标，拟定备选方案，评估备选方案，制定计划与实施方案，评价决策效果与反馈。(怎么貌似可能出简答题呢)决策的类型:1.战略决策（组织最重要的决策，经营决策，组织为适应不断变化的外部环境而做出一种具有全局性、长期性、方向和竞争性等特点的决策，企业全局，高层管理者）战术决策（管理决策，局部性、中期性，企业内部，中能管理者）、业务决策（作业决策或执行性决策，所随行、短期性、常规性，日常业务，基层管理者）2.确定性决策、风险性决策（存在多种可能的自然状态，但每种状态发生的概率可估）和不确定性决策（不只有多少种状态，发生概率无法预先估计，须依据决策者的直觉，经验，智慧）3.程序化决策和非程序化决策根据决策问题出现的重复程度划分，程序化决策是指对例行问题可以程序化到呈现出重复和结构的状态，进而制定出一套处理这种问题的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理和非程序化决策是指对例外问题而采取的一次性，非常规决策。决策的合理化标准泰勒的“最优”标准具备条件：决策者获得所需全部信息；了解所有人社会价值取向；找到所有决策方案；准确预测各种方案的后果；正确选择最有效方案；目的始终是是本组织获得最大的经济利益。基本内容：重要的既定的问题；做决定的目的明确，并按重要性排序；将所有可能方案列出，以供选择，运用科学方法评估，预测后果；一一对比，按优劣排序；选择能最大限度实现目的的方案。西蒙的“满意”标准主要内容：人的理性是有限的。决策者在识别和发现问题是，直觉大于逻辑分析方法的运用。决策者选择的理性是相对的。风险型决策中，侧觉着对于风险的态度往往起更重要的作用。决策者往往至追求满意结果，而不去费力寻找最佳方案。★决策方法定性决策方法（德尔菲法：拟定决策提纲，选择专家，提出预测和决策，修改决策，确定结果）头脑风暴法，电子会议，名义小组技术★定量决策方法：确定性（线性规划），★风险性决策（决策树，期望值）★，不确定性决策定量方法（极大极大损益值法乐观准则，极大极小损益值法悲观准则，★极小极大后悔值法后悔准则★）计划目标（定义、分类、特点、作用）定义：组织在一定时期所要实现的最终成果，含组织的目的、任务、指标和时限。分类：主要目标（生存，赢利，发展）和次要目标。长期目标和短期目标（长期模糊，短期是基础）。定性目标和定量目标。特点：多重目标，目标时间性，层次性和网络型，可考核性和可接受性，挑战性作用：指明管理工作的方向，凝聚作用，激励作用，考核标准计划原理：限定因素原理（就是木桶的短板），承诺原理（计划的期限、资源），灵活性原理（灵活性越大，损失越小，但不能推迟决策时间，而且有代价，有的不能灵活，适应性），改变航道原理（应变能力）目标管理（过程、局限性）目标管理是将组织的总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。基本思想1以目标为中心的管理，强调明确的目标是有效管理的首要前提，目标的确定是一切管理活动的开始。2强调以目标网络为基础的系统管理3强调以人为中心的参与式管理特征1明确目标2参与决策3规定时限4强调自我控制5下放权利6自我评价绩效过程目标管理可以划分为三个阶段，G目标设定，E授权赋责和M述职评述步骤1设定目标体系2明确责任3逐级授权，组织实施4检查与评价成果5反馈和开始新的目标管理局限性1制定目标比较困难2过分强调短期目标3缺乏灵活性战略计划与管理战略管理过程1.明确组织当前宗旨、目标和战略⒉分析外部环境和识别机会⑴经济力量⑵社会文化与环境⑶政治和法律⑷技术⑸竞争对手⒊分析组织资源识别优劣势⒋重新评价组织的宗旨和目标⒌制定战略⒍实施战略⒎战略评估企业战略的类型（强调竞争战略：五种竞争力模型、三种基本竞争战略★或许就出论述或案例分析呢）产业分析的五种竞争力模型（迈克尔·波特）产业竞争者与竞争强度，潜在入侵者，替代品，买方与买方砍价能力，供方与供方砍价能力三种基本竞争战略1总成本领先战略是指企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争优势。其实质是以成本战略作为企业的基本竞争战略优点1企业处于低成本地位上，可以有效开展价格竞争2面对用户要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业拥有更大的主动权3当强有力的供应商提高资源价格时，处于低成本的企业拥有更多的灵活性3企业已经建立的巨大生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍5在与代用品竞争时，低成本的企业往往处于更有利的地位风险1生产技术变化或新技术出现，可能使原有设备投资或学习经验变得无效2行业者新加入者的模仿，或购买更先进的生产设备，以更低的成本起点参与竞争，后来居上3企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要4受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本优势，难以获得竞争优势。2差异化战略是指企业在行业中别具一格，具有独特性，建立起差别竞争优势，以此形成对“入侵者”的行业壁垒，利用差别化带来的较高边际利润去补偿因追求差别化而增加的成本3目标集聚战略旨在以更高的效率，更好的效果为某一类经选择的消费群体服务，从而超越在更广阔范围内的竞争对手。通过满足特殊对象的需要实现了差异化，或者实现了低成本或者二者兼得。组织（简答题哦，嘻嘻）组织设计原则组织设计的原则1权责对等原则2统一命令和统一指挥管理幅度与管理层次（概念与两者关系，扁平结构与锥型结构，影响管理幅度的因素）管理幅度是指管理者有效指挥和监督下属的数目，管理层次是指组织中职位等级的数目。管理幅度与管理层次呈反比关系扁平结构:层次少,幅度大优点是，信息纵向流通快，高层管理者能够与时掌握信息和开展决策，有利于密切上下级关系，减少管理费用，传递过程中失真的可能性也较小，由于管理幅度大，从而使下属有较大的自主性，积极性和满足感。缺点:过大的幅度,增加了管理者对下属有效监督的难度,也妨碍同级之间有效沟通.锥形结构又称直式结构,优点:管理严密,分工明确,上下级易于协调。缺点：信息传递仪式真，不易调动下属积极性，计划体系复杂，管理费用大，决策速度慢，组织应变能力弱。影响管理幅度的因素1工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境集权与分权所谓集权，是指把决策权集中在组织的领导层，下级部门按上级的决定，法令和指示办事，一切行动听指挥。优点：组织高度统一，组织成员行动划一，便于集中主要资源进行发展，便于对组织行为进行监控。弊端：降低组织的适应能力，过度集权的组织，对造成各个部门失去适应和调整能力，从而削弱组织整体的应变能力。所谓分权，是指组织领导层把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，使之能够行使这些权力自主的解决某些问题。优点：有利于发挥各级管理组织的作用和积极性，组织管理生动多样，分权式组织中，采取行动，解决问题的速度较快。缺点：权利分散，不利于统一行动，有可能使组织失控影响因素：1工作的重要性2方针的统一性3经营规模4工作性质5环境特征授权（和分权相比，具有临时性，不具有稳定性，责任不带下去）授权是指管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。积极意义1严密组织结构，改善组织关系2减轻高层管理者的负担3发挥下属专长，培养人才4提高下属的工作积极性，增进效率涉与三要素，即职责，职权和责任一般原则1职责和权力对等原则2统一命令原则3等级链原则4责任不能委派原则正式组织与非正式组织正式组织是指通过组织设计建立的正规的组织架构，部门和权力体系。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则。其基本特征是：目的性，正规性和稳定性。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素，其基本特征是：自发性，内聚性和不稳定性。积极作用1人们在非正式组织中的频繁接触，会使相互之间的关系更加和谐，融洽，从而易于产生和加强合作的精神，促进正式组织的稳定2非正式组织成员之间也可能在工作上互相帮助3非正式组织为了组织群体的利益，往往会自觉的帮助正式组织维护正常的活动秩序消极作用1目标不一致，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，增加组织的惰性。发挥正式组织正面作用1发挥非正式组织作用2引导非正式组织提供积极的贡献组织结构类型★（感觉有可能简答，不好说）（6种型构成特点与其适用范围）直线制（适用于小型、初创期的企业组织，或现场作业管理，适用于简单多变的组织环境）各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接的一切职权，一个下属单位只接受一个上级领导的安排。直线职能制（业务稳定的各类企业）按命令统一原则组织的直线指挥系统，按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行指导，不能进行直接指挥和命令。职能制（适用于需要充分发挥各部门职能作用的场合，或企业总裁经常不在岗的企业）设置职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向夏季单位发布命令和指示。事业部制（“斯隆模型”，适用于市场环境复杂多变，或下属企业地理相距较远的大型企业或跨国公司）企业按产品，即战略业务单位，或按地区，或按经营大类成立若干事业部。矩阵制（纵向职能系统，横向项目系统）（适用于房地产经营和各类设计咨询机构，以与各类以项目形开展主要业务的组织）参加项目的组员，接受双重领导。网络结构（业务外包形式的组织框架，既适用于小组织，也适用于大企业，需要灵活性的，和需要低价劳动力的企业）很小的中心组织，以合同为基础，通过业务外包，进行之高、分销、广告或其他业务的经营活动。组织变革怎么感觉一片空白？？？怎么感觉一片空白？？？定义：通过组织内部结构调整，使组织适应企业战略、规模、技术等因素的变化，或者外部环境变化的需要。影响的外部因素：竞争者，技术，经济变化，社会趋势，政府法律条文类型：渐进式和激进式。阻力：过于关注成本。认识不到变革的益处。担心失去既得利益。不确定性规避的倾向。缺乏协调和合作。过程模式：勒温的3步模式，行为研究模型。人力资源管理岗位定位三角形（低贡献高兴趣——高贡献高兴趣——高贡献低兴趣）领导领导工作的内容沟通，激励，领导领导策略领导方式专权型：领导者决定一切，布置下属执行。民主型：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下一致，合作一直的工作。放任型：领导撒手不管，下属随意。他的职责仅是为下属提供信息并与奇特外部进行联系，一次有利于下属的工作。领导权变理论（关系趋向型，任务取向型）领导权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方式是既定环境的产物。领导方式是领导者特征，追随者特征和环境的函数菲德勒是权变理论的创始人，也是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。菲德勒定义的环境包括1上下级关系2任务结构3职位权利任务取向型领导：低领导。比较重视工作的完成，在非常有利或非常不利的情况下，工作更为有利，关系取向型领导：高领导。比较重视人际关系。在环境中中等时干得更好.（前提：菲德勒认为，个体的领导风格不变，因此，提高领导者的有效性，只有两条途径：1替换领导适应环境2改变环境适应领导。）领导的生命周期理论一句下属的成熟水平选择正确的领导方式会导致领导的成功。将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能，后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。领导下属授权（高任务，低关系）没能力，不愿意推销（高任务，高关系）缺乏能力，有动机参与（低任务，高关系）有能力，不愿意指示（低任务，低关系）有能力，有动机路径——目标理论考不考啊？考不考啊？内容型激励理论内容型激励理论又称需要型激励理论，它从激励过程的起点，即人的需要处罚，试图解释是什么因素引起，维持并指引某种行为去实现目标这类问题。过程型激励理论是研究从人的动机的产生到行为反应这一过程中，有哪些重要因素对人的动机和行为产生影响，需求层次理论，激励因素-保健因素理论也称为双因素理论，美国心理学家费雷德里克-赫兹伯格提出的。他把导致员工工作不满意的因素称之为保健因素，因为这些因素的缺少和不好，会引起员工的不满，而这些因素的大量存在和无比优越，只能减少员工的不满，不能增加员工的满意，所以这些因素不能起到激励作用。导致工作满意的因素称为激励因素，工作的改善可以增加员工的满意程度，激发员工的进取心，所以只有这类因素才能真正激励员工。理论过程性激励理论（期望公式、公平理论）期望公式：激励力=效价*期望率（以个人价值观为基础）公平理论，员工在一个组织中很注重自己是不是被公平对待，常常以此来决定自己的行为。横向比较是与其他人比较，其他人包括本组织中从事类似工作的其他人以与别的组织中与自己能力相当的同类人，纵向比较把自己目前的情况与过去的情况进行比较强化理论是由斯金纳提出的，为了达到某种目的，会采取一定的行动，这种行动将作用于环境并产生一定的结果，当行为的结果对他或她有利时，这种行为就会重复出现。反之，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。正强化：为完全一项合乎需要的行为而呈现出一个令人愉悦的后果负强化：一个令人不快的事件出现在员工行为发生之前，然后在员工行为发生时被消除忽略：指所有的强化事件被停止，强化增大合乎需要的行为的频率，而忽略减少以至最终消除不合乎需要行为产生的频率。惩罚：惩罚是件令人不快的事，发生在一行为之后并降低其频率，与积极强化一样，惩罚有一特定前提，让员工知道特定行为将遭致的后果沟通组织沟通（可能出出题）1.组织沟通方向（横向、纵向）纵向沟通：⑴下行沟通（组织沟通的主体），例如控制授权和激励。帮助员工更好地接受和配合执行下达的指令和政策，是企业政策和战略发展，对员工产生积极的作用。⑵上行沟通：广开言路，