做主管常犯的毛病及主管能力要求

做主管常犯的毛病拒绝承担个人的责任没有能启发工作人员只重结果，忽视思想公司的内部形成对立管理一视同仁忘了公司的命脉：利润只见问题不看目标不当主管，只作哥们没有设定标准纵容能力不足的人拒绝承担个人的责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的工作，观察一下你自己，别光是观察工作。有效的管理者，为事情结果负责”。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业主管的发展造成拌脚石如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒绝承担个人责任的表现。认识错误有助于解决问题

没有能启发工作人员离开办公室一天，不会引发混乱

主管有“少不了他们”的感觉

未能自己训练员工，提升其绩效

调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪

达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到。

教育下属要随时、随地、随人、随事。

只重结果，忽视思想很多领导喜欢说，“别告诉我过程，我只要知道结果。”其实，在注重结果的同时也不能忽视思想。思想的建立在于启发而不是教条。思想教育有助于习惯的形成。公司的内部形成对立“他们”“你们”是谁？常说“你们、他们”的后遗症常说“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识已经形成，这也是职业经理人常见的一种错误。也许你在工作之中很喜欢说“你们”“他们”，其实作为自己企业的代名词只有一个，那就是“我们”。因为企业是我们每个人的，是我们自己的企业。谈到自己公司时，只有一个代名词：“我们”公司

管理一视同仁我们常常说要一视同仁，也就是对人不分厚薄，平等对待。但是在管理实践中一视同仁的管理方式并不可取，也就是管理不能够只有一种方法。一方水土养一方人，江南的细雨形成了南方人的细腻；北方的雪花造就了北方人的直爽坦诚；西北的风沙带给了西北人粗犷豪放。在沿海地区生活的人和在内陆生活的人不同，在草原生活和在山区生活的人也不同，我们不能说哪儿的人就比其他地方的人强，但是地理环境的确造就了不同的性格。忘了公司的命脉：利润没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。一家成功的企业总需要经历追随者——生存者——领导者的过程只见问题不看目标只注意小处或问题，会丧失创造力

主管花80%的时间只创造20%的生产力，把时间都浪费在不必要的地方了。◆“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。◆“能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会，◆“能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。”看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发Ｅ－ｍａｉｌ，这些都是例行公事，这些事情会影响创造力的产生。不当主管，只作哥们好兄弟与经理人的成功混合体并不存在别在员工面前作践自己跟下属在一起就是专业，就是公事由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。好兄弟与经理人的成功混合体并不存在

作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。试想今天喝酒你搂着他的腰，攀着他的肩，明天早上他迟到，你敢说他吗？今天你女儿满月，你儿子娶媳妇，他来送礼，明天他多报了人民币500元的开支，你能将他揪出来吗？单位的风气就被这种兄弟关系破坏了。所以不能不当主管，只做哥们儿，不能因为哥们儿关系破坏了公司的制度。没有设定标准设定标准是大家都很容易疏忽的地方，也许我们有工作手册，有工作流程，但我们却往往忽视工作手册、工作流程的精髓。何谓"标准"把追求"标准"变成原动力纵容能力不足的人管理不是比谁最受欢迎留住拒绝学习的人，对团体有欠公平怕别人超越自己，只好相互包庇别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人“人缘”是一个很有趣的字眼。很多人说自己在部门人缘很好，也就是说在部门人际关系好，很有人情面子。其实在一家公司或一家组织里，所有的人都说你好，其实是你有问题，怎么坏人也说你好呢？所有的人都说你坏，你还是有问题，怎么好人也说你坏呢？一家组织和企业里所有的好人都说你是个好人，所有的坏人都说你是个坏人，那么你是对的，说明你做到了做人就不要做事，做事就不要做人。组织里不是要积极地搞人缘，管理不是比谁最受欢迎，管理是秉承公司的政策，掌握公司的资源，把人力、物力还有财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不是为了让所有人都说自己是好人，凡事睁一只眼，闭一只眼，因为这样容易纵容能力不足的人。如何做好主管核心技能主動溝通力部屬指導力團隊領導力目標管理力目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果範圍針對目標事前規劃與調度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領導力要求標準避免事項宣導經營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務領導者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。

主管是人才而非人手班组的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是当官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。

1、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：A、评估身边环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。B、了解自己的强弱优劣。C、建立负责部门的整体与长期发展计划。D、依据整体目标再制订班组的方针。

2、组织组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

3、用人用人要求知人善任。班组是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；E利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。

4、指挥指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出主意：A身教重于言教，待人注重诚心；B设法使部属成为自己的信徒；C身先士卒