【A支行职业生涯管理存在的问题及优化建议探析8600字（论文）】

A支行职业生涯管理存在的问题及完善对策研究摘要随着经济不断地发展，金融行业发展逐渐多元化，从外资银行进入到股份制银行成熟，银行业市场利率化发展特征也变得越来越明显，受此影响，银行业之间的竞争也变得更为激烈，不仅仅是产品和服务的竞争，同时也是人才的竞争，如何挖掘人才，如何用好人才，如何留住人才，如何吸引人才是本文想要探究的问题。本文以员工职业生涯管理工作为研究主题，并以A支行为例，了解A支行员工职业生涯规划现状，对存在的问题进行分析，最后，本文给出了相关的改进措施，完善员工晋升通道和岗位轮换机制，优化员工培训的方式和内容，增加员工职业生涯管理观念的培养，创新完善员工激励制度，疏解员工压力，塑造健康企业文化，营造良好工作氛围，让员工对组织有更高的归属感和满意度，为优秀员工提供综合化发展平台，向管理岗位转变，促进员工努力工作。组织帮助员工进行职业生涯规划，有利于员工个人发展目标和组织发展目标的统一，还有利于对整个员工团队进行进一步的稳定；促进员工多元化发展，提高综合竞争力，吸引优秀员工加入A支行，保持A支行稳定发展，实现更多的价值。关键词：职业生涯管理；职业规划；激励

目录TOC\o"1-3"\h\u2169一、引言 一、引言传统金融行业的方方面面，在互联网金融快速崛起之后，都受到了不同程度的影响，互联网金融市场的快速发展，除了抢占了一部分年轻客群的市场，对银行专业人士的需求也越来越大，为银行业人才在职业生涯发展中提供了更多选项。因此，现阶段国内商业银行在经营和发展过程中普遍存在人才流失问题。当前，由于互联网金融的发展对商业银行造成了巨大的冲击，所以国有商业银行已经无法保持原本的垄断地位，在享受着大数据带来便利的同时还面临着巨大的挑战，竞争对手的增加，市场份额的流失，员工工资水平得不到提升，人才流失率高居不下。因为国有银行在人才资源把握方面的力度不足，所以国有银行在近几年银行业竞争逐渐激烈的影响下，面临着客户资源大量流失，人员雇佣成本迅速增加等问题。同时还需要处理好隐性人才流失对其他员工的影响，避免“羊群效应”使团队整体士气下降。所以对于国有银行来说，及时制止人才的大量流失，保证人力资源的充沛和充足，健全人力资源管理制度，迫在眉睫。A支行成立于1999年4月，现有员工队伍181人，在2020年上半年的经营总结中排名区域四行第二，在国有银行同业竞争中占有一席之地。随着在经营和管理方面的日趋成熟，A支行的人员管理模式从传统的劳动合同约束逐渐向竞争上岗、择优制度转变。转变的过程中许多问题逐渐凸显，员工晋升通道单一，岗位轮换制度形同虚设，这个工作人员的职业发展规划往往不够重视，很多工作人员自身都没有职业生涯管理的意识，绩效分配体系落后，缺乏员工正向激励手段，管理岗位少竞争激烈。A支行现阶段并未针对员工晋升建立起完善的职业生涯管理体系，主要套用总行或其他分行的现有的政策和经验。二、相关概念阐述（一）职业生涯管理职业生涯管理到目前为止没有已给统一的概念，学者们从员工个人和企业组织两个不同的角度出发对职业生涯管理进行研究，对其也有着不同的理解。从个人角度出发，职业生涯管理是通过对自己的能力分析选择一份自己满意的工作，在工作的过程中设定一连串的目标并且为之奋斗，随着职务、教育以及与之相关的训练活动的不断提升，逐步完成自己勾画的职业生涯未来图景的过程，所以职业生涯管理本身就是连续的、不断递进的过程。职业生涯管理并不仅仅是简单的制定规划，最为重要的是具体落实的过程，职业生涯管理具有动态性，并不会长期保持某一状态，会跟着个人状态的变化而不断的变化。员工职业生涯管理首先要明确自身的现状以及自我未来发展目标，组织根据自身的目标和方向，为职工制定出符合职工需求，并满足组织发展需求的生涯路径。借助培训和指导工作，让职工深夜发展目标得以实现。（二）激励理论在日常的工作中我们不难发现，每个人的行为都是由动机决定的。工作中的效率高低，工作的质量好坏，都取决于他是否有认真做好工作的动机以及动机的强弱。动机是由人的不同的需求引起的，当人产生某种未满足的需求的时候，他会自觉或不自觉地向着这个方向努力，采取行动。由此可见，人的行为取决于需求和动机。当前一个的需求得到满足后就会产生新的需求，新的激励过程又开始了。图2.1激励产生的过程因为人的需求和能力不同，所以不是所有的需求都会转变成行为的动机，不是所有的激励都能满足个人的需求，因此如何找对激励方法，如何找准员工需求是人力资源管理中一个重要的问题。按照研究方向不同，激励理论具体包括行为修正型以及过程型和内容型等多种派别，本文在进行研究时参考的理论主要是麦克利兰提出的成就需求理论以及马斯洛提出的需求层次理论。三、企业职业生涯管理工作分析——以A支行为例（一）A支行简介建设银行A支行成立于1999年4月，伴随着建设银行的发展和职能转变，A支行也在不断转型，经过不断转型，A支行目前开办个人业务、对公业务、外币业务、住房贷款等，涉及业务广泛。为了能够提升支行在当地的影响力，A支行始终将客户放在第一位，努力为客户提供最优的金融服务。A支行组织架构完整，下设个人金融部，住房金融业务部公司业务部、渠道管理部、信用卡经营中心、国际业务部、营业室和11个二级支行网点。A支行在发展过程中，紧跟总分行步伐，100%完成智慧柜员机布放，100%网点综合化转型，辖内所有网点转型成可以经办对公对私业务的综合网点。（二）A支行职业生涯管理的现行做法截止2020年6月，A支行有181名在职人员。A支行成立初期大部分员工为支行自主招聘，多为亲朋介绍、职工家属，部队转业军人，或到辖内职专院校招聘，这部分员工普遍学历低、基本无专业知识。２００８年起，总行开始每年向社会公开招聘高校应届毕业生，并按各支行发展需要进行分配，A支行暂停自主招聘，2018年开始入职青年员工多为研究生学历。应届生的持续招聘使得员工队伍的年轻化、平均学历提高。1.员工晋升通道建设银行A支行设置了15个职位等级和三个序列的员工职位体系，并设计了一套“三通道模型”的职业晋升通道。在工作5~10年之后的员工可以通过确定自己的发展目标的方式，主动的对某项业务技能作出学习，从而成长为核心骨干成员，对于工作成绩较为突出或者贡献较为突出的，则逐渐靠近核心，成为管理人员。经办岗序列：经办岗序列为基础序列，包括一级到6级的业务员，在内部等级以及经办岗位对应关系方面，六级业务员对应十五职等（十五职等为最低职等）。员工的初始职等是由入行时的学历确定的，博士生试用期满聘任为一级业务员，本科及以上学历试用期满聘任为二级业务员。职务晋升条件包括两类：一类为满足下一职等任职年限，且近几年有良好或优秀的评定结果的，另一类是达到下一职等职务工资级别上限，且上一年度考核称职的，通过审批后可以获得职务晋升。专业技术序列：根据员工岗位不同，员工可以申请不同专业技术的专业职称，专业技术等级包括专业技术四级到专业技术十级，对应内部等级的六职等至十二职等，随着专业技术等级越高，对员工的专业性要求就越高，员工需要按照要求考取初级、中级或高级职称，才有资格参加聘任。管理序列：管理序列的员工由支行从支行员工中选取政治水平、业务能力和专业能力综合水平高的员工聘任为管理序列。管理序列包括各部门负责人及其副手，综合性网点型支行行长，因各部门对管理人员的职数有明确的比例控制，因此管理序列岗位数量很少，竞争十分激烈。2.员工培训体系A支行转型后，人力资源管理部门强化了整体培训力度，同时对培训体系作出了进一步的完善，尤其是新员工、党员和管理岗员工。一方面利用总行搭建的网络学习平台，定期组织全体员工对新一代核心系统的操作应用、业务转型思想、政治等方面的学习，指导全体员工立足本职岗位提高专业知识和工作能力，提高银行的服务效率和质量。一方面对管理人员、业务骨干、新员工等进行现场面授培训或开办专题培训班。主要是邀请分行及社会上专业领域的专家、教授到支行，或通过网络直播的方式进行业务知识、产品分析和管理能力培训的讲座，对新员工则着重开展企业文化、企业战略、风险防控和职业生涯规划等方面的培训。另一种培训方式就是派遣员工参加总行培训，到各建行大学分院进行学习，这种培训一般为全国性培训，一定程度上增加员工的见识，增强业务骨干的交流，增长员工的知识技能，提高员工的业务水平。3.员工绩效管理A支行的员工绩效管理每年会按照总行下发的相关文件，结合当年业务发展重点编写当年的工资总量分配办法。经支行领导班子确定后，需要由职工代表委员会成员投票通过才能进行实施。每年制定的绩效管理办法一直坚持保障基本、激励适度，以人为本、效益优先的原则，由于每年总行文件和业务工作重点都不尽相同，因此每年支行下发的分配办法也有区别。A支行员工绩效主要分为固化工资和浮动工资两大类。固化工资包括薪点工资和岗位工资，每月定时发放。薪点工资主要考核员工的考勤、履职情况、执行力和优质服务等，不与经营业绩挂钩，主要与员工工龄有关。岗位工资是按员工从事工作性质的不同进行差别分配。浮动工资包括绩效工资、战略工资和行长奖励基金。绩效工资按照是否属于经营条线考核方法不同，经营条线浮动工资按承担的关键业绩指标完成率考核兑现，非经营条线浮动工资与经营条线考核所得浮动工资按一定比例挂钩兑现。绩效工资实行按月预发，每季度清算并实行封顶政策。战略工资是指穿透式考核的产品奖励兑付工资。行长奖励基金用于领导班子对某一方面做出突出贡献，或某一工作取得重大突破的部门或员工进行奖励。4.员工招聘及推出机制2008年前A支行员工招聘为自主招聘，多为员工内部推荐和职专校园招聘，成立初期招聘员工学历较低，无金融专业知识。建设银行从2008年开始在各大高校进行校园招聘，每年进行两次秋学期一次、春学期一次。秋学期招聘的对象主要是全日制大学本科及本科以上的指定专业毕业生。春季招聘除接收应届毕业生外还面向符合学历条件的社会人员接收简历，但是职等认定比秋季招聘员工低而且没有轮岗学习的机会。建设银行总行从2015年开始停止春季招聘，只保留秋季的校园招聘。在招聘模式改变之后，员工学历水平出现了明显的提升。员工退出方面，A支行与员工签订劳动合同，分为五年、中长期和长期。员工入行工作后，除非员工自己提出辞职，或者出现违法违纪、重大过失等按建设银行员工行为规范管理要求需要开除的行为，银行不会和员工主动提出解约。银行薪酬水平的调整以及职务的晋升，是根据年终个人的评级以及工作年限按照对应的标准所确定的，所以对于员工来说，银行工作是像一个铁饭碗一样，这不利于银行内部活力的进一步激发。同时作者在调查的时候也发现，在近三年以来除了正常退休和主动辞职的员工之外，A支行无其他原因退出的员工。四、A支行职业生涯管理存在的问题（一）缺乏岗位轮换机制，员工职业生涯发展受限银行内部因为有很多不同的经营条线和职能部门，因此也存在着许多不同工作内容和职业特点的工作岗位。为了银行能够平稳运营，大部分银行会设置轮岗制度，一般规定员工每两年进行一次轮岗，到不同的岗位上进行技能的学习。但是这一制度往往得不到重视，现有的轮岗大多数从风险防控角度出发，大多为条线内部轮岗，许多员工长期从事同样的工作，未实现多岗位轮换，无法认清自己的优势，无法丰富自身的工作技能。结合职业定位理论可以知道，在员工的工作生涯中，随着工作时间的增加，工作经验的积累，他会慢慢的认识到自己职位的工作性质，结合自身特性，得出自身的职业锚特点。但是，部分员工在一段时间工作后发现，自身的职业锚特点与当前工作存在差异，因此想尝试其他岗位，但是企业内部轮岗制度形同虚设，这就导致员工没有办法准确地确定自己的职业锚，从而让员工对当前职业产生厌烦情绪，员工容易产生离职的心理。（二）培训体系无法满足员工需求，培训效果不佳1.培训对象范围不广面授课程培训、集中培训课程因为培训的空间、教育资源有限，培训人员名额有限，大多数情况下参加培训员工为部分网点负责人、营销岗骨干或营运主管，覆盖度极低。2.培训效果不好学习时间占用员工休息时间，且课程时间较长，员工学习积极性不高，通常为了应付相关部门的要求而进行学习，学习效果较差，不能发挥网络学习和面授课程面向大多数普通员工、提升员工能力的培训效果。3.缺少职业生涯培训体系现有培训的课程的培训目的大多是针对当下具体业务工作发展的指导或培训，如何做好产品营销和客户需求的挖掘，管理岗一般进行管理经验和理论的培训，这些培训只能用于提高员工单方面的能力，解决工作中的具体问题，对员工的职业生涯发展不能起到指导和规划的作用。4.员工自我提升奖励力度不够随着职业生涯进程的推进，员工选择参加各类考试，比如从业资格考试、专业技术资格考试、职称考试、在职学历等，当员工获得更高学位或者通过等级考试之后，应该在职位晋升以及待遇方面，给予这部分员工一定的优惠和奖励，自2019年起，A支行取消了对在职研究生及部分资格证书考试培训的经费报销。对于员工自我提升A支行缺少经费和工作岗位、职务方面的奖励，不能调动员工提升自身的积极性。（三）员工绩效分配政策不完善，无法起到激励效果通常情况下，绩效工资由战略买单和中间业务收入组成，绩效工资与网点的综合完成率相关，也就是说，即使个人拥有再高的绩效指标，如果网点的综合完成率较低，那么个人的绩效工资也很有可能打折或落空。除此之外，部分领导为了照顾员工的情绪，避免因收入差距导致网点内部出现员工矛盾，分配时大多采用平均分配的方式。不仅一线网点，支行二线也存在平均非配的问题。支行二线员工不参与银行经营，并不会直接的产生绩效，全体的平均绩效和绩效工资是完全挂钩的，也就是说个人绩效水平和绩效工资没有较大的关系，绩效工资是按照全行平均绩效水平进行发放的。部门领导照顾大家情绪一般是平均分配。平均分配的方法导致支行员工出现“低工高酬、高工低酬”现象，极大影响了员工的工作积极性。（四）未建立基层网点员工的职业生涯管理体系建行要求新入职员工需要在基层网点工作两年以上，然后将满足要求的员工分配到基层网点，负责大堂经理和柜员等工作。虽然基层网点的工作可以让员工对各方面的内容作出了解，比如，各类业务、产品，提升沟通能力，提高工作能力，但是支行在下放员工之后，并没有对员工下放之后如何发展作出关注。轮岗制度的不严格执行也影响员工对自己工作能力和特点的自我评价和判断。有的员工因为有较强背景而被选入支行公司部或获得借调分行、总行的工作机会，但多数员工日复一日的重复从事着技术含量低、工作量大、业务压力大的前台工作。员工普遍对职业发展缺乏信心，很难发挥工作的积极性。五、A支行员工职职业生涯管理工作的改进措施（一）破除不同序列之间的限制，打破职等晋升的“天花板”在A支行“三通道”的员工职业发展通道体制里，经办岗序列是最基础的岗位序列，最高级别到一级业务员（对应十职等），如果员工不能晋升到专业技术职务序列，就到达了职业晋升的“天花板”。晋升专业技术职务序列比经办岗序列要求更加严格，包括入职年限、学历、拥有初级或中级职称等硬性条件，要想打破经办岗位员工的职业发展“天花板”，一方面，职务与职等并行，通过设定工作年限作为门槛，对于不满足学历和职称条件的一级业务员岗位的员工，满足十职等任职年限即可以申请晋升为上一职等职务。另一方面，倾斜一线员工，对于客户经理岗位中业绩突出的、在分行排名中取得星级客户经理称号的，缩短职等间的规定年限，并预留专用升职名额，保证员工能够取得对应的职务激励。提升专业技术序列中职称的认定条件，去除新员工入职时初始学历对职称认定的影响，鼓励员工通过内部技能学习，提升专业技能获得专业技术岗位职务晋升的机会，同时帮助员工了解自己的“职业锚”，从而更好的选择适合自己发展的岗位序列。（二）完善员工培训体系从新员工通过校园招聘正式入职A支行开始，在从事职业的每一个阶段中，都应该有与之匹配的培训方案。新入职员工培训方案设计，应该对以下几个方面的内容作出重点关注：一可以设置新员工入职培训组织方面的知识，比如让新员工尽快了解经营业绩管理制度等。；二尽快安排新员工对计算网点知识进行学习，如业务操作手册、优质服务规定等；三是了解不同的业务条线的业务知识、工作特点和职能分工；五是对员工进行职业生涯发展及管理的专项培训，帮助新员工了解自己的发展需求，进行个人职业生涯规划。入职初期阶段培训方案的设计，要对以下几个方面的内容作出重点关注：一是提高员工专业技能培训水平；二是对员工协作能力，领导沟通能力，做出重点培训；三是做好后备人才队伍的储备工作；四是结合员工职业锚进行区别性培养。在发展中期，应该对以下几个方面的内容作出重点关注：一是注重知识技术的更新，扩展员工业务知识与技能的学习范围；二是强化领导力管理能力的培训；三是进行有计划的学历持续提升培训和专业技能培训，提升员工自身能力；四是关注员工心理健康，做好员工心理问题的疏导；五让员工认清自己的特性，做好人职匹配工作的分析，让员工职业生涯发展规划的设计变得更为合理。在员工职业生涯后期阶段，要对以下几个方面的内容作出重点关注：一是心理健康问题的疏导；二是邀请老员工进行经验分享，维持员工的社会地位；三是健康及养生知识的培训；四是组建兴趣小组，发掘员工的新技能。（三）改进绩效考核体系1.建立多元化的薪酬分配体系目前，A支行薪酬体系分为固化工资和浮动工资，其中固化工资又分为岗位工资和薪点工资；浮动工资又包括了行长奖励基金、战略工资和绩效工资，但出于平衡员工收入的考虑，现有的薪酬分配方法未充分发挥应有的工作业绩和员工价值的导向作用。今后，固化工资除考虑原有的劳动纪律、考勤情况外还应综合考虑目前市场薪酬、职责完成情况。浮动工资应该在兼顾公平和效率的前提条件下，根据员工贡献价值做出合理分配。同工同酬的基础上多劳多得，避免出现“大锅饭”的情况。2.提高薪酬分配的公开透明度通过组织学习，帮助员工了解全行的工资分配方案、员工薪酬的构成和增长点，帮助员工对工作作出准确的评价，让工资分配有章可循，消除员工的不公平感；工资分配过程公开透明，结合员工业绩和价值贡献，适当拉开差距，避免出现员工付出与收入不成比例，避免负责人的“平均主义”行为，利用公开透明的薪酬分配制度实现对员工的激励，提升员工满意度。（四）结合实际情况，为新入行员工晋升降速建设银行成立初期，入职员工学历较低，近些年随着校园招聘模式的使用，新入职员工初始职等达到十一职等，属于一线员工中职等的较高水平，且在岗位不发生变化的情况下，职等向上晋升只有十职等一个层级，上升空间小，对员工激励作用不足。支行虽然不能降低员工的初始职等，但是在员工升职时除参考学历、工作年限和考核评价结果等条件外，加入对员工业绩完成情况、员工技能水平等与职业发展相关因素的综合考虑，一方面提升员工