制造业精益成本控制培训

1制造业精益成本控制培训2024/5/302企业经营的目的2024/5/30企业管理的重点利润现金流企业利润池收入成本费用如果收入小于成本费用，就会使企业发生亏损利润亏损如果收入大于成本费用，就会形成企业的利润2024/5/304直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＋财务费＝总成本＋利润＝售价全面成本的构成5成本降低10%，利润就会翻一番！2024/5/30为什么要降低成本6为什么要降低成本企业成本控制存在的误区及其危害误区一：成本意识偏差误区二：成本效益理念淡薄误区三：只注重成本节约而忽视成本避免误区四：降低成本的群众基础薄弱误区五：成本控制缺乏战略规划与战略指导2024/5/307为什么要降低成本无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果没有利润，企业将失去生存条件。在不同的历史时期，企业计算利润的方法是不同的售价=成本+利润（计划经济时期）售价-成本=利润（市场经济时期）售价-利润=成本（精益思想TPS）利用成本倒留法可确保经营的最终效果2024/5/308为什么要降低成本获得利润的方法由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断降低成本，企业才可能获得好的经济效益。众所周知，我们利用便宜的价格购买原材料，用高价格卖出产品的想法都是不可能实现的，原因是价格由市场左右。2024/5/309为什么要降低成本成本取决于制造的方法，不同的方法所需要的成本不同，在相同行业中制造产品成本大致由材料费、零部件费、劳务费、能耗、和其他5部分构成，其中有一部分是大家基本相同的费用，如电费、材料等。但是由于制造方法不同而造成的成本不同的部分才是构成竞争的部分，成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍。2024/5/3010为什么要降低成本制造过程中的浪费会增加成本，消耗企业获得的效益。浪费体现在多次的重复运输、不良品的废弃等等，这些每个人一看都能够明白。还有一些情况，某些看似必要的作业、必要的设备、库存和运输工具，一旦改变了制造方法则都变成了不必要的作业、不必要的设备、不必要的库存。如何发现和消除这些浪费就体现了企业的管理水平。2024/5/302024/5/3011一、成本的控制成本及成本控制概念12二、成本控制的意义通过成本控制活动可以降低产品成本通过成本控制活动可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性通过成本控制活动可以提高企业的经营管理水平13通过成本控制活动可以提高企业的经济效益通过成本控制活动可以提高企业的竞争能力通过成本控制活动可以提高企业员工的成本意识4562成本及成本控制概念2024/5/3013三、成本控制的原则2345集中统一与分散管理相结合的原则技术与经济相结合的原则专业管理与群众管理相结合的原则成本最低化原则全面成本控制原则1成本及成本控制概念2024/5/30生产流程和成本流动图生

产

流

程成

本

流

动

转销售成本销

售

转收益汇总销

售

成

本

销售收入结转收

支

汇

总期初结存在产品转入

期末结存产成品转来工

资

核

算制造费用工资核算支

付

转在产品发生与支付

转在产品制造费用控制销售成本结转结转收益汇总

销售收入销

售

收

入期初结存购

入

发

出

期末结存期初结存领入原料

转产成品

期末结存

购

料

、

用

工

、制

造

费

用生产储

存原

材

料在

产

品产

成

品2024/5/301415五、成本控制的任务正确计算产品成本，及时提供成本信息加强成本预测，优化成本决策制定目标成本，加强成本控制，挖掘成本潜力，提高企业市场竞争能力建立成本责任制，加强成本控制，增强企业活力成本及成本控制概念2024/5/3016精益成本管理全新的成本管理方式--精益成本管理精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理精益成本管理以客户价值增值为导向，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念2024/5/3017精益成本管理精益采购成本管理采购费用约占销售收入的40％一60％，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。2024/5/3018精益成本管理精益采购成本管理依托于精益采购来实现精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低以公正、公开的原则，来选择好供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存2024/5/30

国家发改委能源局近日公布，中国的GDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1／10，日本的1／20，德国的1／6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1／20，德国的1／24，日本的1／26中国的现状减少浪费法：2024/5/3019202024/5/30我们的现状21什么是浪费？减少浪费法：2024/5/3022不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。认识浪费减少浪费法：2024/5/3023半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费减少浪费法：2024/5/3024合理成本过多过早的浪费等待的浪费搬运的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费不良品的浪费减少浪费法：2024/5/30七大浪费：25模块1：2024/5/30库存消减的难点和出路库存是怎么形成的？

是由于系统不稳定性造成的库存

我们为什么需要库存？

东西不是钱？数量、种类越多，越不好管理

越不好管理

信息就越不准确

数量就会越来越多建立标准化、流程优化、信息化畅通、稳定质量。26模块1：2024/5/30库存消减的难点和出路呆滞物料产生的原因是什么?

由变化和错误产生的呆料应如何处理？

置换、折价处理、改造利用等建立标准化、流程优化、信息化畅通、稳定质量。27模块1：2024/5/30库存控制是指：保证交期的前提下达成合理的库存周转率并把呆料降至最低库存ABC分类安全库存的标准制定建立标准化、流程优化、信息化畅通、稳定质量。282024/5/30库存管理现状：从品种来看，账实基本不符！目前已经逐步理顺库存，对呆滞、报废物品进行逐步处理。29模块1：2024/5/30库存信息差异的来源与对策：1、ERP主数据的设定与维护问题------定期打印（BOM、工艺路径、采购周期、标准工时等）2、ERP流动数据的维护问题------循环盘点（收发差异、入账调账的及时性、呆滞不良处理、采购数据及时入账与调整、盘点盈亏数据及时查找原因与调整）30模块1：2024/5/30库存ABC管理B31模块1：2024/5/30库存ABC管理战略物料和风险物料由总裁管理橱柜原材料ABC分类、木门原材料ABC分类公司安全库存32模块1：2024/5/30库存配套率：库存配套率=能配套生产的台数/生产总台数=500/1000=50%生产不配套怎么办？生产计划基于来得最晚的物料重新计划排产。又形成浪费计划、采购、物流协同33模块1：2024/5/30供应商PO在途盘点：供应商生产跟踪过程备料3天生产7天运输2天交货12天如何跟踪，打电话联系？实际到现场跟单？如果中间环节出现延误，如何采取补救措施？34不同采购模式的比较2024/5/30供应商ABC分类管理35采购对成本的影响销售：￥100

成本分析：采购￥50/其它￥40

税前利润：￥10销售：￥110

成本分析：采购￥55/其它￥44

税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40

税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元2024/5/30362024/5/30采购吻合度分析装饰公司7月份基材采购预算分析表已报预算SKU数量未报预算SKU数量实际领用SKU数量吻合度达到50%以上产品数数量1646626SKU项目制造中心厨具厂7月份采购预算分析表已报预算SKU数量未报预算SKU数量实际领用SKU数量吻合度达到50%以上产品数数量96399865SKU项目372024/5/30品类品类名采购次数6月(6.1-6.30)7月(7.1-7.30)03汇总厨用电器9404汇总水槽9608汇总五金322820汇总万能品类1

21汇总橱柜门板95822汇总橱柜板材7323汇总台面676424汇总衣柜门板1126汇总橱柜配件1

总计6042品类品类名采购次数6月(6.1-6.30)7月(7.1-7.30)08汇总五金6614汇总板材4416汇总油漆涂料4228汇总胶6229汇总包装材料11总计2115预算前后采购次数比较38模块1：2024/5/30丰田和大众配件的思考：BOM4000个配件组成BOM2000个配件组成研发和设计人员的思考39模块1：2024/5/30思考消减库存种类：去除浪费----排除无用的功能促进标准化与规格化----共同化，去除非标追求替代品----是否能够改用别的方法而有完全相等的功能丰田公司原有36种汽车门拉手，现在优化为3种。以最少的零件设计生产出更多品种的产品目前公司有木门成品970种（门形+材质），橱柜21个系列，51种装饰板，201种五金组件，台面、电器、水盆若干品种，常用原料合计470余种。40模块1：2024/5/30库存控制的关键点：1、预测销售数据的准确性2、监控客户的库存情况3、对未来大于产能的那部分需求提前生产？什么时间生产？生产多少？4、库存配套率5、生产计划达成率6、成品交货的频率7、采购及时交货、交货灵活度8、在制品的库存标准9、库存数据的准确性10、退货的流程41模块1：2024/5/30库存成本消减S1：原材料库存消减

呆料定义与分析处理机制

基于物料ABC分级的库存确定方案战略/风险物料的界定与控制机制S2：库存确定性提升

仓库管理的诊断与改善盘点结果核算方法的分析与选用基于物料ABC分级的循环盘点S3：库存配套率提升

物料计划的梳理提升到料准确率的PO循环盘点提升供应商交付柔性的方法与机制S4：成品库存消减

销售预测的流程与机制

成品备货计划与总结机制

成品在库周期的追踪与分析

零

库存运动S5：在制品库存消减WIP数据的统计与分析

布局分析与优化机制

U型线与搬运路径分析S6：物料种类的控制

替代物料开发机制物料标准化/共通化整合机制

研发设计与制造沟通机制42模块2：2024/5/30真正实现产品零缺陷------提升品质意识，消减质量成本43模块2：2024/5/30质量成本的构成44模块2：2024/5/30如何让不良减半？思维破冰45模块2：2024/5/30SOP（标准作业程序）的精髓标准作业指导书----是对流程中关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种标准经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能够理解而不会产生歧义。《标准作业指导书》如何建立和固化提升员工一次做对率46模块2：2024/5/304M1E----分析问题的工具

环境

人4M1E方法机器物料要点：1、分类2、正向描述3、结果导向4、总结鱼骨图原因1结果原因2原因3原因4

丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”

答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”

答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”

答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”

答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”

再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法。

大野耐一运用5个“为什么”分析49模块2：2024/5/30异常问题处理手册：1、要点固化、编制（分享机制建立）2、理论培训3、现场指引（任务、方法、激励等）

师傅带徒弟，异常问题处理的经验，技能与激励政策联动质朴刚健戒慎华美张洪涛版权课程过程功能要求潜在失效模式潜在失效的后果严重度数S级别潜在失效的起因/机理频度数现行设计控制不易探测度数D风险顺序数RPN建议措施责任和目标完成日期措施结果预防探测采取的措施严重度数频度数不易探测度数R.P.N功能、特征或要求会有什么问题无功能部分功能功能过强功能降级功能间歇非预期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？发生频率如何怎样预防和探测该方法在探测时有多好能做些什么设计更改过程更改特殊控制采用新程序或指南的更改

跟踪评审确认控制计划如何让员工训练有素？模块2：千手观音是如何炼成的技能1技能2技能3…

…岗位1岗位2岗位3…

…操作/异常/安全检查/记录/品质读图/沟通/5S岗位技能一览表班组名称:年月日54模块2：2024/5/30知识管理的三个宗旨：1、提高组织智商，是让这个团队、这个公司更聪明。2、减少重复劳动，是说你做过的我不要再做了，不要从头再来。3、避免组织失误，是希望人走了不要带走公司的知识和有价值的东西。

55模块2：2024/5/30质量成本消减S1：协同文化的养成

找客户运动

界面式职务说明书三类质量目标界定S2：质量体系的落地

以客户为中心的流程梳理ISO9000的内部稽核机制基于系统为核心的分析方式S3：核心技能的传承

员工技能教导机制

管理者教导技能提升系统公司知识管理系统的建立S4：有效预防的开展

预防工具的选用

质量异常分析会

管理者预防习惯的有效养成

TQMS5：重点项目的突破

重点改善项目的选取

数据与分析系统的建立改善的计划、实施与总结S6：持续改善的实施

质量八大原则检讨机制命题式提案制度QCC活动56模块3：2024/5/30交付周期压缩S1：生产计划准确化生产计划六大要素的整理与实施

柔性产能计划看板管理S2：准时交货率提升

客户分级与订单评审PMC职能的建立与运行

过程控制与交付异常分析会S3：制程效率的优化IE工具的有效应用

科学精神的持续养成各类产品效率状况的统计与分析S4：快速切换的开展

原材料/半成品快速切换

不同产品间快速切换

其他事物类的快速切换柔性交付系统S5：产线平衡率提高

产线平衡情况统计与分析

消除瓶颈工序消除瓶颈工位S6：交付周期的压缩

公司运作八大周期统计与分析瓶颈周期压缩与实施项目制定

价值流分析57模块4：2024/5/30设备综合效率提升S1：设备功能有效恢复设备问题点的汇总分析

设备功能恢复设备功能恢复计划的实施与评价S2：设备巡检机制落地

设备巡检基准、记录表与制度

巡检的实施、阶段性总结与改善

巡检方式的目视化与效率化S3：设备计划保养实施界定关键设备/零部件的使用周期

制定日常保养项目并实施编制计划保养的方案并实施S4：设备管理的数据化

检修记录的规范化设备档案编制方法及数据有效应用

备品备件库存的设定方法S5：设备维修效率提升设备维护人员技能固化及经验传承

设备部门5S活动开展快速维修机制的建立S6：自主保全有效开展

初期清扫设备的范围、顺序与方案发生源/困难点汇总并制定改善计划

编制自主保全基准并实施

TPM582024/5/30精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发货、货款回收等环节订单处理采购下单运输存储检验和返工发货物料计划供应商备料来料检验加工成品存储货款回收制造周期交付周期营业周期592024/5/30各位同事：为什么我们这么忙，可效率却这么低？？？对日常的工作，是按照固有的经验和做法重复呢？还是提出过这样的疑问：

这么做就是最好的吗？？？602024/5/30当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。——————爱因斯坦612024/5/30什么是核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。要点：1、创新2、执行3、协同622024/5/30有效控制成本的四个难题1、让成本的概念统一，让浪费的表现直观可视。2、从只关注简单低成本，向关注系统低成本的转变。3、希望成本控制一蹴而就，而无法持之以恒。4、成本控制的变革所带来的风险、压力与不习惯。632024/5/30成本控制项目的选择：1、你们部门现在马上可以开展的项目有哪些？？？2、哪些项目虽然是长期见效，但必须要马上开始的呢？？？64案例分析

公司成本控制体系制订标准成本职能部门执行成本核算成本差异分析成本控制体系表单记录成本降低措施各部门执行各部门协同总管理部门汇总财务部分析各部门协同2024/5/3065案例分析2.1成本控制步骤实行成本控制的步骤制定并下达成本标准，作为控制的依据发动员工积极参与成本标准的实现根据成本标准审核成本开支，防止损失和浪费的发生计算脱离成本标准的差异分析其发生原因，确定责任归属修正成本标准，改进成本控制方法使成本进一步降低2024/5/3066内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡2024/5/3067案例分析2.1.1 标准成本控制标准成本制订成本差异计算标准成本控制2024/5/30