格兰仕集团战略管理管理调研报告样本

格兰仕集团企业管理调研汇报第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来以生产微波炉为主家电企业集团企业。从1990年开始，格兰仕开始全方面实施现代企业制度改革，逐步建立起现行组织管理体制。从对格兰仕调研来看，企业快速发展并成为中国外有影响企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地利用了总成本事先、规模化和专业化等发展战略，使企业快速从当初微波炉市场“小字辈”成长为市场领先者。格兰仕从成立到发展成为现在规模，大致经历了四个阶段（发展过程中关键事件见附录1。）。一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有职员6000人左右家电生产企业集团。格兰仕发展大致能够分为以下多个阶段：第一阶段：1978——1991年，资本原始积累阶段。这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当初当地资源禀赋情况建立起来羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。格兰仕前身是1978年建立广东桂洲羽绒厂，建厂早期职员约为200人，关键生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。1983年，桂洲羽绒服厂和港商和广东省畜产品进出口企业合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。以后和港商合资建成华丽服装企业，和美国合资建立华美实业企业，生产羽绒服制品直接出口。1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合全部前后成立合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）企业。企业在财政上各自独立核实，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联络生产联合体，当年集团年产值超出亿元。1989年，经过和港商合资建成桂洲毛纺，第二年成立中外合资性质华诚染整。此时，集团企业产品除传统羽绒制品外，还包含原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为中国外用户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足中国市场需要外，开始出口到海外市场。1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）企业，生产规模也深入扩大。羽绒系列制品中国销售达成3000万元，集团企业总产值达成1.8亿元，出口达成2300万美元。1992年，格兰仕在对市场进行了长达十二个月多调查后，决定进行产业结构调整：从附加值较低纺织和服装行业中走出来，进入当初还出于市场导入期微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化发展道路。第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场拥有率达成25%为标准，通常认为，市场拥有率达成30%即成为垄断）。第三阶段：1996——，经过规模经济达成总成本事先阶段。在这一阶段，格兰仕关键产品微波炉产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年65万台扩大到900——1000万台（计划完成）。规模快速扩大使格兰仕取得了微波炉市场上成本优势，产品在中国外市场上极具竞争力，并达成了“零库存”水平。和此同时，格兰仕开始在保有中国市场绝大部分份额前提下，开始将注意力转向国际市场，并取得了初步成功。关键标志是：出口数量占销售总量百分比逐年提升（1998年约为40%，今年计划达成60%）、国外市场地理范围快速扩大和在欧盟、美国等关键市场市场拥有率扩大。另外，出于分散经营风险和充足利用关键能力考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用风扇行业。第四阶段：——，全方面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业跨国性集团企业。格兰仕战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再深入多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。现在，格兰仕物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。从上述发展过程来看，格兰仕发展战略思绪十分清楚，即：战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。企业现在行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业含相关键影响企业，关键依据是：现在微波炉产能全球第一；微波炉占有中国市场70%，欧洲市场25%，全球市场20%；外经贸部33个“关键支持和发展名牌出口商品之一”；全国质量效益型优异企业之一；中国微波炉第一品牌。格兰仕企业发展计划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性超大型企业。二、组织结构格兰仕现在是一家由国有、外资、企业和个人持股股份制企业集团。经过1990年现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基础框架组织管理体系。（一）企业高层领导格兰仕企业层领导人以下：董事长兼总经理：梁庆德。副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。创业之初，格兰仕高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大尤其是进入微波炉行业后，企业认识到了高层领导全部由当地人一统天下不足，开始从外部引进各部门领导人。经过几年逐步调整，现在企业高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，她们分别在格兰仕发展不一样阶段进入企业，知识和工作经历结构比较合理。（二）基础管理体制格兰仕管理权相对集中，采取分级负责制。企业层领导对分属部门和业务管理负责，部门领导对本部门工作负责。企业下设14个工作部门，分别是：总经理办公室；企化部；中国销售部；家电外贸部；材料供给科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全方面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。企业分级管理责任明确，部门内管理是有效。现在存在关键问题是部门之间主动和有效沟通不够，整体最好效果没有充足表现出来。另外，经过调研还反应出，企业部分中高层领导中存在“守业”保守思想。现在，企业正在着手处理这一问题。（三）企业组织结构格兰仕现行组织结构以下：三、产权改革（一）格兰仕现有产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质乡镇企业发展起来，1990年开始实施现代企业制度改革，1994年上六个月按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。格兰仕在转制之初，企业领导层和多数职员曾不能接收个人集资入股方法，曾作了不少工作，动员职员集资入股。在转制建设中，企业首先确定了出资人制度，其次建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度组织构架。（二）企业现有股权结构政府持股：15%左右（转制开始时35%）；企业法人、职员：85%。按政企分开要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由职员持有。伴随政府所持股份退出，职员持股百分比逐步扩大。除了个人持有企业股权外，企业在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少许未实施转换。和此次项目调研其它企业（如华为企业）有所不一样是，格兰仕没有实施全体职员持股制度，而是试行骨干职员持股制。骨干职员界定是技术骨干和关键管理层人员。技术骨干指是从事产品研发和为企业技术进步作出了关键贡献技术人员；关键管理层人员指车间副主任以上管理层人员。这一做法理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上职员占职员总数90%，存在相当程度不稳定性。这里所说不稳定指是生产线上职员通常在工作几年后，即会离开企业。（因为格兰仕在工厂管理上以人为本传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人稳定性在当地属于较高。）格兰仕这种职员持股制度，强化了技术骨干和管理层利益意识，将企业利益和个人利益联络在一起，激励企业技术骨干和关键层管理人员尽忠于企业长久发展，使企业关键力量得以保持了相正确稳定。这一点能够从格兰仕技术和管理层职员流动性较小得到佐证。（三）对上市考虑经过资本市场取得企业发展所需外部资金是很多企业普遍采取方法。调研中我们看到，格兰仕现在没有准备上市考虑。关键原因是：企业现在财务情况很好。格兰仕企业99年负债率为18%，银行负债为零。另外，企业对商家采取付款发货方法，应收帐款几乎为零。所以，格兰仕在资金资源上完全能够靠本身积累组织和扩大生产。当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展问题，但因为当初融资成本过高，而且融资条件也比较苛刻，所以没有可能借助外部资金。上市额度担心。因为国家现在上市指标担心，偏向于国有企业并考虑给部分经济欠发达地域留有一定额度，非国有经济企业上市比较困难。据悉，现在中国准备在深沪两地上市企业有三百多家，另外还有上千家企业正在等候审批。格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运行国际化尝试。1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资举动外，没有什么举动。不过从企业有效利用外部资本资源，尤其是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化实际情况看，格兰仕似乎应该有更多举措。第二部分、业务领域格兰仕在九十年代早期逐步收缩了完成其原始积累服装和纺织业务，转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了快速占领微波炉市场，企业很快放弃了除微波炉以外其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入和微波炉有一定技术关联度电饭煲和电风扇领域。一、关键领域格兰仕现关键产品按进入市场次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，而且形成了不一样规模生产能力和市场份额。另外，格兰仕还生产两种微波炉配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲和空气清新器。三种产品生产能力和市场拥有率（1999年统计）是：微波炉1999年产能800万台，生产600万台，中国市场拥有率靠近70%（67.1%），排名第一。世界约20%。今年已经形成22条生产线、1200万台产量能力。豪华电饭煲500万只，中国市场拥有率12%，排名第三。电风扇形成格兰仕品牌规模生产能力，计划占有全球市场20—25%。（1998年开始以OEM方法生产电风扇和赠品风扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市五种新产品）。空气清新器空气清新器生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉早期产品，在格兰仕属于收缩产品。微波炉专用器皿关键是和微波炉配套使用专用食品盛具，生产规模比较大。除了和微波炉配套销售外，还常常作为促销赠品。微波炉饭煲属于微波炉配套和促销赠品。在格兰仕上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当市场份额。上述产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续第二、三个产品”战略相关。格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设置分厂或合营厂。从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品生产方面是有很高效率。这种集中生产方法符合格兰仕总成本事先企业发展战略。二、微波炉业务微波炉是格兰仕拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面含有中国外其它品牌和厂家无可比拟优势。1993年以来微波炉产销一直保持了快速增加势头，产、销量和市场拥有率显著高于中国市场上其它品牌，见表1：表1：格兰仕微波炉产销规模和市场拥有率年份产量，万台销售量，万台市场拥有率，%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.112001000微波炉产销量和市场拥有率快速增加，和以下多个方面原因相关：规模化、专业化生产；重视产品品质；刚性价格策略。成功营销策略组合；微波炉共有22条生产线，除了关键部件如磁控管等少数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产和中国外协生产。格兰仕在进入微波炉市场后，尤其强调形成自己规模化生产能力和技术开发和持有能力。现在，格兰仕在微波炉生产规模和技术开发能力上属于中国第一。九十年代初格兰仕进入微波炉市场时候，中国市场还属于市场导入期阶段。当初中国，生产关键集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；上海有亚美、飞跃，另外还有宁波午辰、青岛海尔；另外还有江苏三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当初市场规模不大（1993年仅为80万台），但表现出很强市场增加潜力。国外部分大企业当初也注意到了这一市场改变，纷纷以独资、控股、合资方法进入并试图抢占中国市场。其中有：美国惠而浦收购蚬华65%股份；台湾合资富士宝及广州创力；美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合资上菱；夏普在台湾子企业声宝投资北京新宝；日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津LG及苏州三星等。另外，在中国市场销售微波炉还有外国直接进口如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法国万能、花崎，美国通用等品牌。因为当初“条块分割”影响，微波炉市场处于完全散乱竞争状态，市场和行业管理均呈无序化状态。面对还未成熟但又供过于求微波炉市场，微波炉市场争夺战已见端倪。格兰仕敏锐地意识到这一市场前景，果断决议进行产业转轨，进入微波炉行业，关键过程以下：1991年开始进行微波炉市场调查，决定进入微波炉行业。五进上海，聘用了全国著名微波炉教授，立下创建中国品牌决心；1992年9月和日本东芝企业进行技术合作，从东芝引进含有九十年代优异水平微波炉生产线，中外合资“格兰仕”品牌微波炉试产成功，第二年即投放市场1万台；1995年开始全方位引进欧美微波炉技术，和欧美微波炉研究机构进行合作开发，同年成为微波炉市场领导者；引进质量管理和控制、营销等专门人才，建立自己质量控制和营销体系；1997年开始独立自主开发微波炉技术，相继推出差异化、个性化、智能化微波炉新品种。利用已经形成规模化和集约化生产及销售优势，消化技术开发投入。1996—间三次大幅度降价，挤占和净化市场。三、电饭煲和电风扇格兰仕1998年开始形成豪华电饭煲生产规模，当年达成250万只产能，今年已经形成了800万只生产能力，计划达成万只生产能力，实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。同年，格兰仕以OEM方法生产电风扇。，格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品，电风扇生产工艺、技术水平已大大地超出两年前水平。格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断情况下进入。分析其原因，关键有：利用微波炉已经形成品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划和企业高效管理等多方面优势；开始产业内多元化，形成企业多经济支撑点，分散企业潜在风险；作为微波炉促销赠品，降低促销成本；合乎企业“做大、做强一个产品后，再做大、做强后续第二、第三个产品”产品发展战略。四、产品战略评价格兰仕产品战略成功是格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一个产品”产品战略成功检验。集中资源优势，先做大、做强一个产品。格兰仕进入微波炉市场后头几年，正是中国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，中国很多企业进行了大规模多元化经营调整，很多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业进入障碍较低，而收益又很快速。格兰仕调整即使相对于原先所处行业来说有很大转向，但它采取是集中资源，全方面用于当初还处于市场导入期微波炉产品开发、生产和销售，成功地利用了美国著名企业战略大师迈克尔·波特相关成功企业三个简单经验中一个“集中于一点”。格兰仕在不到十年时间里取得了微波炉市场“龙头老大”地位和竞争主动权，是成功地利用并坚持这一看似简单战略典范。从这一做法来看，格兰仕和深圳华为专注于通讯产品开发、生产和销售有异曲同工之处。从技术和工艺角度看，家电行业产品有一定程度内在关联度。格兰仕在取得微波炉市场绝对垄断地位后，利用其形成多种优势，进入到和微波炉关联较大电饭煲生产，快速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。格兰仕采取这种方法，不仅没有损失它在微波炉市场上已经得到地位，而且利用了产业内产品关联品牌、成本和技术等优势，高效率地开始了行业内产品多元化，开始形成企业第二个经济增加点。产品市场分割情况是决定进入该产品市场关键原因，不过在含有快速形成规模生产能力优势后，一样能够快速地取得市场份额。格兰仕在进入电饭煲市场之际，电饭煲市场成熟程度远远高于它进入微波炉市场时市场成熟程度。不过格兰仕含有短期内相成规模化生产关联产品优势，一样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。有理由推出是，格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一个产品”产品战略对于后续产业内多元化和形成企业多经济支撑点是有利。格兰仕产品战略成功和部分企业在主业根基还没有稳固前提下，超实力和规模地扩张其它产业，最终造成企业破产形成了鲜明对比。格兰仕“先立主业、再攻多元化”思绪，值得中国其它企业加以认真思索。第三部分、营销和服务格兰仕将自己定位在做一流家电制造商，不做经销商，不做终端零售。格兰仕和经销商和商家形成利益共同体。以完整、有效率服务体系，提升售前、售中和售后服务，让商家经营处于“零风险”，确保产品在市场畅销。格兰仕销售系统由总部和销售网络组成。总部分成两个部分：中国销售部和家电外贸部。中国销售部负责中国市场销售，家电外贸部负责海外市场销售。一、中国销售基于对“做一流家电制造商，不做经销商”角色定位认识，格兰仕产品内销全部经过各地批发商、直供商完成。现在，格兰仕中国销售网络由总部（中国销售部）和销售网络组成。中国销售网络中国销售部结构比较简单。下设若干部门，分别负责对应市场片区业务管理工作。销售网络有分布在全国办事处、联络处组成。格兰仕将中国市场划分为几大片区，在各片区内一、二级城市设置办事处，办事处责任人为该片区市场总负责。办事处下设置若干联络处，负责和经销商和直供商业务管理。各区办事处负责接收和汇总所属片区经销商和直供商定单，向总部报送。总部依据各办事处定单安排产品发运。直供商界定为大型超市和关键商场（尤其是国家统计商场）。为了预防经销商和直供商之间可能冲击，格兰仕采取了对直供商提供专供品种方法，关键是低价类微波炉。对于非专供品种，供货价格较高。这么就有效地避免了可能出现用户到经销商处看货，到超市购置现象，预防了经销商和专供商之间可能发生冲突。市场拉动是格兰仕特色做法。关键有两项内容：给商家在产品降价时补水（降价前经过共同盘点确定数字），在确保商家利益；留给经销商较高毛利空间（12%左右）；为了约束商家经销行为，要求商家每十二个月交纳一定百分比确保金，通常是其年销售额八分之一到五分之一，并以此作为企业管理销售渠道关键手段，假如经销商之间有不遵守企业价格政策，乱打价格战情况，企业不仅终止供货，而且扣留确保金。同时，在每个地域有2—3个经销商，在竞争、共同开拓市场同时降低对单一经销商以来，并降低可能撤消经销商资格风险。因为在企业营销政策安排下，经销商经销格兰仕产品不仅销量大，而且毛利空间较高，而且在企业降价时有充足确保，所以经销商主动性较高。要求经销商先打款订货销售策略，也使得格兰仕基础无这方面应收帐款余额。（例外是部分信誉好商场、超市，实施定时结帐政策。）企业曾经请安达信企业对企业财务情况进行评定，安达信指出了当初企业在应收帐款存在可能风险，所以企业对应调整了应收帐款管理策略，直到今天效果。所以，在降低了应收帐款管理风险同时，也给企业带来在财务上运作很大潜力。以后几点改善：销售网络从城市向地、县和乡镇市场延伸。为了配合销售网络市场延伸，同时安排设计和生产符合农村消费市场简化性能价廉微波炉；建立大地域、关键市场监控网络，省、市、县销售网络。建立两个网络目标是维护厂商共同利益，消化不一样流通领域之间客观存在冲突；继续采取高强度价格营销策略；寻求和抓住市场上三个点，即竞争点、增量大亮点和市场上盲点。二、海外销售开拓海外市场背景：原有出口经验。格兰仕海外销售能够追溯到转向微波炉行业之前，当初格兰仕大部分羽绒制品关键出口到海外，1992年达成年出口2300美元水平。经营国际化战略考虑。出于做大微波炉等家电产品全球市场，避开中国市场上部分不利环境和国际化经营战略考虑，格兰仕在最近二年开始将战略重心逐步移到海外，现阶段海外战略中心定位在欧美市场。海外销售网络海外销售总部是家电外贸部。总部设置若干部门，分别负责外贸步骤中各个功效，如制单、报关、储运等，而外销员则专门负责区域海外市场业务开拓和管理。海外销售网络构架和中国类同，更多地依靠经销商。海外市场按地域划分，如港澳地域市场、欧洲地域市场、非洲地域市场、亚洲市场等。海外销售渠道除了格兰仕企业自己家电海外贸易部直接出口外，还有较大百分比为别国外著名家电企业贴牌生产。现在，企业为80多个国际名牌贴牌。伴随海外市场不停开拓，外销能力正成为格兰仕企业新竞争优势。海外市场份额格兰仕海外市场覆盖了五大州七十多个国家和地域，1999年末占有全球微波炉市场20%。海外市场关键在欧洲和美洲。其中欧洲市场上已经占有25%份额，法国和阿根廷市场各占30%份额。现在，格兰仕产品在欧洲市场上价格比日本和韩国品牌低，不过格兰仕供货价格比韩国品牌高。今年，格兰仕微波炉取得美国FDA审查合格、经过UL（保险商试验室）、FCC（美国通信委员会）认证，取得了进入美国市场通行证。格兰仕签订了近期海外市场目标：欧洲市场争取达成35%市场拥有率，南美达成30%。另外，格兰仕开始考虑进入东南亚等部分经济欠发达国家市场。为了配合进入这些国家市场，格兰仕将依据这些国家消费需求情况，为她们“量身定做”符合其消费能力和消费偏好微波炉产品。三、广告和促销格兰仕广告策略：让消费者得到实实在在实惠品牌广告是现代企业经济中最具风险投资之一。美国前汽车大王福特曾经说过：“用于广告上钱有二分之一打了水漂，搞不清楚是，到底哪二分之一打了水漂”。世界上著名广告教授欧格威（Ogilvy）对广告效果评价是：“说来惭愧，大多数广告全部没有什么效果”。或许是出于对广告作用上述评价赞同，格兰仕没有在硬广告上投入，而是经过软广告取得消费者。不仅廉价，而且有效，综合效率很高。格兰仕则将它描述成“让用户得到实实在在实惠”。格兰仕软广告形式有：经过报刊媒体刊载相关微波炉基础知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕开始在400多个媒体刊载微波炉基础常识、使用技巧和微波炉食品制作方法，关键栏目有：“微波炉使用指南”、“教授谈微波炉”、“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等；赠予相关微波炉使用和烹调方法书和光盘。花费十二个月多时间编出现在世界上微波炉食谱最多最全《微波炉使用大全及美食900例》，连同《怎样选购微波炉》无偿赠书近几十万册，耗资近百万元。举行多种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品实用功效。格兰仕软广告策略对格兰仕和微波炉行业带来了主动效果。对微波炉行业，格兰仕做法有利于微波炉知识普及，做大了中国微波炉市场“蛋糕”。除了格兰仕是最大受益者外，其它微波炉生产厂家也受益。有些人将它称为“利己不损人”。因为上述广告策略给格兰仕省下了巨额费用，企业将省下来广告费投入到技术开发和扩大生产规模，让消费者得到更多质优价廉产品。促销大赠予分析促销、赠予直接针对消费者在购置地点购置。和其它厂家促销手段一样，赠品是格兰仕促销手段之一，但也是在业内和消费者中受到“质疑”对象。格兰仕促销赠品包含电饭煲、电风扇、微波炉配套器皿等，号称价值数百元。原来就是低价销售微波炉，加上数百元赠品，厂家是否还有利可图？总成本优势是格兰仕关键优势之一，它一样反应在格兰仕促销赠品方面。格兰仕很多赠品原本就是格兰仕自己生产产品，如电饭煲、电风扇和微波炉配套器皿，这类赠品实际成本很低；对于非格兰仕产品赠品，其生产厂家和格兰仕有良好往来联络，进货成本也很低。所以，格兰仕赠品即使被部分媒体号称数百元，但实际成本远远低于它标称价值。当然，格兰仕促销成本相对还是比较大，不过它促销成本很大一部分转移成为消费者直接享受到好处。所以对销售产生愈加主动效果。企业产品内在品质改善和产品宣传全部需要占用企业有限资源。格兰仕在提升产品品质（反应在技术投入）上投入要比宣传投入高出20倍。假如广告投入正如福特所言，有二分之一打了水漂，则格兰仕是将“打水漂”那部分用在了提升产品品质，降低产品成本方面，让消费者得到了实实在在实惠。四、售后服务体系格兰仕对售后服务了解是“发明用户、留住用户”，而不是简单修理产品机器传统概念。格兰仕认为，显赫一时企业只会发明用户，而长盛不衰企业除了会发明用户外，更会留住用户。为此，格兰仕对维修服务人员定位是：用理论知识武装起来，能够经过娴熟技术和良好态度来发明价值，能够为用户提供满意服务，留住每一位用户，让用户感动。基于上述了解和定位，格兰仕对售后服务内容和方法不停创新和整合。比如，今年格兰仕推出了全国上门维修服务项目。企业副总经理陈曙明说，在960万平方公里土地上，只要有公路、有汽车走地方，格兰仕维修服务员全部能够提供上门服务。这一举措充足表现了格兰仕企业“全心全意为用户发明更多附加值”企业经营理念。售后服务体系组成售后服务体系由总部、设置在各地维修部（网点）和服务规范三部分组成。总部由售后服务部和企划部负责受理用户投诉，以售后服务部为主。各地售后服务由分布在全国各地几百个维修服务网点负担。格兰仕很重视服务质量和行为规范，为此制订了服务宗旨、目标和行为规范。服务规范具体内容是：服务宗旨：努力，让用户感动！服务目标：赢得用户好感，留住每一位用户行为规范：“三大纪律，八项注意”三大纪律：第一、努力，让用户感动；第二、真诚服务讲质量；第三、将心比心去工作。八项注意：第一、服务之前要致歉，随即报上厂和名；第二、事先联络统计好，态度热情有礼貌；第三、有问有答不厌烦，服务价格要公开；第四、自备工具鞋布卡，清洁完好最关键；第五、洁净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱；第六、若把东西损坏了，照价赔偿不打折；第七、不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭；第八、严禁争吵和粗暴，临走再次道歉别。格兰仕对维修服务人员也要求了具体要求。除了技术、技能要求外，还要求维修服务人员了解格兰仕企业文化精神、产品质量法和“新三包”法。格兰仕售后服务也是其“以人为本”企业文化外延。五、营销要素总结营销要素总结格兰仕采取了“以产促销”主动营销概念，她们对市场规模和营销了解是：市场没有极限，营销也就没有极限。在市场开拓中，为了将用户购置欲望转化为现实购置行为，格兰仕总结了营销关键要素，在实际营销中经过整合、组合，使多种要素发挥着独特和组合作用。格兰仕总结了能够造成用户产生购置行为13种要素，分别是：人格营销。格兰仕认为，推销产品，首先要推销自已。用人格力量感昭对方，用人格力量去征服市场才是高级。要从适应环境走向改造环境，走向发明环境。很多职员人格力量集合加上相关要素组合，组成了格兰仕“人格”力量。感情营销。格兰仕认为真诚对人，将心比心、以心换心地去开展工作，就轻易使市场接收你产品。强调营销中真诚，以实实在在地感动用户，赢得市场良好口碑。文化营销。让用户买了产品后能取得其应有使用价值，让用户从中学到更多知识。格兰仕认为，尤其是对部分新技术产品处于导入期、成长久时，更需要进行消费引导。感官营销。经过产品外观、形状、包装、和售点环境部署、促销员仪容仪表等等，对用户产生影响产生作用。形象营销。格兰仕将企业形象当做猛烈市场竞争中一个极其关键武器。人有些人格力量，企业也有“人格功量”，“努力，让用户感动”，就是格兰仕“人格”。品牌营销。品牌是形象反应，品牌营销，对外重视认知度、著名度、美誉度，这是企业无形资产，对内产生荣誉感、责任感、归属感、认同感等强大精神动力，驱动着每一职员不停进取开拓。服务营销。服务策略是一个取得市场致关关键原因。格兰仕强调以真诚服务，感动用户。具体在销售中，格兰仕十分重视高新技术产品售前、售中和售后全方面和多层次服务。价格营销。价格是格兰仕特色优势之一。格兰仕认为要为用户提供最好性能价格比产品，让用户买得起，用得起，让用户感到物有所值。品质营销。格兰仕宣传自己产品是价廉质优，把产品质量当成是企业生存和发展根本。实际上，格兰仕确实是以高品质产品在猛烈市场竞争中取得了优势。品种营销。格兰仕采取多品种策略，以满足不一样层次、不一样需求消费群体需要。经过品种优势扩大市场占有份额，从而巩固和发展市场地位。产品营销。格兰仕认为消费者购置产品，不是买其本身，而是买其功效，所以一切产品设定，均根据不一样层次消费者需求进行生产经营。企业不是生产产品而是生产能满足需求、适销对路商品，严格地说，产品还没有表现其价值，只有实现消费产品(商品)，才能表现其价值。效率营销。商场如战场。市场机会对于每一个企业而言是均等，格兰仕讲究提升效率，提升寻求机会和发明机会能力，降低每单位有效工作量成本含量，发明总成本事先优势。管理营销。从管理学角度分析，营销是管理中一个分支，假如站在营销角度看，一切管理必需围绕营销来运作，相互交叉，辩证统一。没有一流管理就不可能有一流营销。鉴于这一见解，格兰仕得到一个结论就是，加强管理，确保一流营销。第四部分、技术开发格兰仕技术开发走是“单一技术引进→全方位技术引进→自主开发”路，这三个阶段组成了格兰仕技术进步三步曲。正是这个三步曲，组成了格兰仕价格竞争中除规模化生产之外另一支柱。一、资源形成格兰仕现在主导产品是微波炉，它技术资源分成三步形成。1992年，格兰仕和日本东芝集团进行技术合作，从该企业引进了含有九十年代优异水平微波炉自动生产线。格兰仕这次引进，只是单一生产技术引进，不过它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触到了世界最优异生产技术，形成了格兰仕技术进步第一步曲。1993—1996年，乘发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美多个国家微波炉生产线，并继续和这些国家原有研究机构合作进行微波炉开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家优异技术。和欧美研究机构合作开发形成了格兰仕技术进步第二步曲。1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在厂部设置了微波炉技术研究机构，并在美国设置了一流微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步第三步曲。格兰仕技术进步和当初发达国家微波炉技术在它生命周期中所处阶段有很大关系。当格兰仕开始引进微波炉生产线时，微波炉在发达国家已经成为成熟产业，根据日本学者小岛清理论，正是处于向外转移边际产业；在格兰仕第二步曲阶段，世界微波炉行业已经是微利行业，多数跨国企业不再对这种附加值不高产业上投资进行技术开发，而且它们生产规模无法消化巨额技术开发成本，客观上为格兰仕低价收购发明了条件。当格兰仕开始进行自主性创新开发时，格兰仕已经形成了规模化生产能力，凭借它规模优势，消化掉了技术开发上投入。值得提到是格兰仕技术进步第二步曲。当初欧美国家没有在微波炉上深入投资另一个关键原因是韩国微波炉生产企业产品组成了对欧美厂商巨大冲击。出于战略转移考虑，当初欧美这家急于将微波炉生产线卖出，格兰仕抓住了这一机会。在购置生产线同时，格兰仕留聘了原班研究人员，并开始和她们进行合作开发研究。能够说，格兰仕利用机会，以很低成本取得了当初国际优异生产设备和“智产”。二、现在情况技术开发部门技术部和设在美国微波炉研究中心是企业技术关键部门。二者之间有一定职能分工。设置在美国微波炉研究中心是跟踪搜集国际微波炉方面动态和前沿技术，利用美国信息、人才等优势，从事相关前端性、关键试验性研究。技术部关键是应用技术研究和试验室研究结果转化研究，生产过程中相关技术问题分析和处理。技术投入格兰仕多年来逐步加大了技术开发上投入。1999年，格兰仕技术开发投入为1.5亿元，按该年度28亿元销售收入计算，技术开发投入占销售收入5.4%。，格兰仕计划在研究开发上投入2—2.5亿元。现在技术优势重视技术进步为格兰仕发明了产品开发优势。格兰仕现在在微波炉技术开发上含有很强优势，中国属于领先水平。技术优势使格兰仕在新产品开发上得心应手。在高端产品方面，相续开发了婴儿专用微波炉、油烟机组合微波炉、远程智能控制微波炉、组合式微波炉、网络微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉、多频宽电压微波炉、线控微波炉、消毒两用微波炉、便携式微波炉、声控智能微波炉新品种等。其中声控智能微波炉、便携式微波炉、消毒两用微波炉、多频宽电压微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品。其中多数产品均已并关键投放到欧美发达国家市场。除了高端产品外，格兰仕十分重视依据市场需要，开发低端产品。为了适应今年开始将市场拓展到农村和东南亚部分经济还不太发达国家如越南、巴基斯坦等，格兰仕准备开发适应农村市场和发展中国家市场需要微波炉产品。面对微波炉市场上竞争对手恶意竞争，格兰仕也准备利用它技术优势，消亡对手产品差异化空间。三、技术进步评价技术领先是格兰仕取得成功经验之一。从它技术形成过程看，格兰仕技术进步有其鲜明特色，表现在：技术引进起点高中国微波炉生产起步较晚。早期关键是自己研制、配套，以后是技术引进或进口散件组装。格兰仕企业生产微波炉是经过和日本东芝集团技术合作起步，她们一开始就将产品定位在快速达成和超出国际优异技术水平。为此，格兰仕将从事羽绒加工生产所得全部积累，从美国、意大利、德国和日本引进了全套含有90年代国际优异水平生产设备，优胜劣汰地采取了日本东芝等国际优质产品技术和部件，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上靠近国际高水准。技术消化过程短在技术引进过程中，格兰仕企业不是被动地吸收，而在吸收基础上消化、提升和创新；她们不满足于模拟，而是在她人技术和经验得基础上，不停突破和创新，使产品性能不停地得以提升和创新。到现在为止，格兰仕已经走过了引进国外优异设备并消化全套技术阶段，并形成了自己独立开发能力。技术更新速度快格兰仕微波炉自1993年投放市场以来，十二个月一个翻新，不停发明令同行们惊讶统计。格兰仕微波炉投产后很快，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列品种微波炉相继投放市场。现在，格兰仕经过技术消化和创新推出了280多个品种微波炉产品，除了中国市场投放10余个品种外，其它投放到欧美发达国家市场。技术创新人才多为使格兰仕微波炉品牌在市场上占有一席之地，格兰仕企业多方搜集专业人员。在技术方面，格兰仕企业坚持走教授型道路，现在已经集合了一大批微波炉技术、生产过程控制、营销、企业文化等方面教授，并连续大规模地在全国范围内招聘、吸纳各方面人才，为技术创新奠定了基础。1991年格兰仕开始决定进入微波炉行业时，职员中含有大学文化程度只有28人；现在，这一数字上升到约800人，约占全部职员总数15%。另外，格兰仕很重视利用外脑资源，缩短了解和掌握最新技术过程。四、存在问题技术开发队伍相对较小。现在，格兰仕从事技术开发人约为30余人，占总职员百分比相对过小。整体上来看，即使家电行业基础上属于“装配”性行业，产品技术密集度不象华为这类企业高，但和TCL等类同企业相比，格兰仕这一百分比显得比较小；现在还没有拥有独立知识产权技术。关键性部件处于技术原因，还得依靠于进口，如高级机电脑控制芯片等；内部交流、学习网络支持较弱。第五部分、战略管理格兰仕成功经验引发了企业界和经济学界广泛关注，它成功经验被经济学界称为“格兰仕模式”。格兰仕成功经验概括起来是：坚持走规模化、专业化、总成本事先道路，而且长久坚持不偏离。竞争战略大师迈克尔·波特说过：“只有在较长时间内坚持一个战略而不轻易发生游离企业，才能取得最终成功”。格兰仕成功正是印证了这一见解。波特在广泛研究了不一样企业成功经验和失败原因后，总结出了三种简单战略：一是成本事先；二是差异化；三是集中于一点。格兰仕在几年时间里树立了在中国市场绝对领先地位，取得了国际竞争主动权。格兰仕成功，也完全受益于这种简单战略。一、专业化在中国企业界，多元化和专业化之争由来已久，但到现在为止，像格兰仕那样“把全部鸡蛋全部放在一个篮子里”企业并不多。格兰仕总经理梁庆德对企业专业化和多元化有自己了解。梁庆德认为，“企业多元化和专业化从本质上来看并不矛盾，关键是依据自己实际情况选择自己发展道路……。格兰仕因为整体实力不如外国企业，假如急于在产品系列上下工夫，势必造成份散企业在微波炉上优势。所以，企业选择了在点上突破，要么不做，要做就做最大。”基于对多元化和专业化关系了解，格兰仕在进入微波炉行业以后，相继砍去了和微波炉发展无关产业和项目，顺利地完成了产业结构战略调整，改变了原来经营领域，并在其后发展中，一直坚持没有游离微波炉发展方向。值得注意是，格兰仕在完成了从羽绒制品向微波炉产业战略转移后前几年，恰逢中国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，中国很多企业进行了大规模多元化经营调整，很多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业进入障碍较低，而收益又很快速。面对多元化能带来高收益市场机会这种宏观环境，很多企业开始进行多元化经营，不少企业没有能够坚持专业化发展万向。格兰仕坚持没有偏离微波炉发展方向，和深圳华为专注于通讯产品做法有异曲同工之处。格兰仕经过价格战取得行业领先地位后，实力和规模有了很大提升。按很多企业见解，格兰仕已经有了实力和能力进行多元化扩张。不过，格兰仕仍然坚持把“鸡蛋放在一个篮子里”，继续扩大其在微波炉行业投资，从而在微波炉行业赢得了自己比较优势。和中国很多显赫一时“多元化”经营企业不一样是，在对多元化了解上，格兰仕坚持围绕主业多元化，开发和微波炉有相当关联度产品。继微波炉以后，格兰仕相序进入到电饭煲和电风扇领域，这两类产品在制造步骤上和微波炉有很多可沟通之处；在销售网络等其它支持上，它们也能够得到在微波炉方面已经形成优势支持。能够说，格兰仕在保持了微波炉行业已经有优势基础上，形成含有一定互补产品。这种“产业内多元化”多元化方法，也是格兰仕模式特色之一。二、规模化格兰仕指导企业发展原理就是经济生活中最简单、最基础道理：经过规模化、专此化生产降低成本，即经过分工和交易使一家企业专注于自己特定生产领域，从而赢得企业在特定生产方面比较优势。从企业战略角度上看，市场是一个在长久内依据部分通常性规律改变市场。决定市场规模和市场均衡改变根本原因在于居民收入水平、产品价格水平、产品成熟水平，而不是部分这么或是那样市场营销手段。格兰仕正是深刻地了解到这一点，坚持不懈地走规模化和专业化道路，而不在部分具体市场营销手段上和竞争对手较量。格兰仕认为，决定市场竞争最终成败关键性原因是经过规模化和专业化生产改变产品“长久边际成本”，由长久边际成本下降引导整个行业市场发生根本改变，将整个市场“饼”作大，给消费者带来更多消费可能。跨国企业集团成功大部分也是规模化和专业化成功。她们在世界范围内整合了各生产地关键优势资源秉赋，并将其和本身资本和网络优势结合起来，从而在世界范围内实现了生产和贸易规模化和专业化。以此为借鉴，格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化和规模化发展方向，形成企业在微波炉行业优势。实际上，假如格兰仕当初走上多元化道路，向各个行业和各个产品分散出击，现在也就不能形成其生产成本上优势，其在产品质量和性能上优势也可能不复存在。很多这么做了企业，因为盲日实施多元化扩张，不仅在新进入行业没有取得优势，而且连原有行业也丧失了竞争力，一旦外部环境出现危机，企业也就随之陷入困境。格兰仕专业化发展方向，使其在微波炉行业内成为实际行业领导者。就产能来看，现在中国没有哪一家企业能和之抗衡；从世界范围来讲，集中于一地生产能力，格兰仕也是产量最大。专业化及规模经济形成竞争优势，为格兰仕在微波炉行业独领风骚打下了坚实基础，使其在世界范围内已成为微波炉行业关键性生产厂商。格兰仕专业化、规模化带来成本及产品特征方面比较优势为它赢得了广泛市场，反过来，市场扩大取得资源增加又使格兰仕能集中更多资源用于生产和科研开发上，深入强化其优势，形成了微波炉市场上强者愈强，弱者愈弱马太效应。格兰仕把全部“鸡蛋”全部放在一个篮子里，表面上看违反了分散经营风险通常做法。不过它专注于一个产品所发明规模和不停技术创新，无疑是给这个篮子装上了稳固支架。“将全部鸡蛋放在一个篮子里，再给它装上稳定支架”，这就是格兰仕对专业化和风险了解。三、竞争优势总成本优势成本事先战略是企业努力发觉和发掘全部资源优势，尤其是强调生产规模和销售一个标准化产品，在行业内保持整体上总成本事先地位，从而以行业最低价格为其产品定价竞争战略。成本事先是很多企业追逐目标之一，但它也同时要求企业含有对应优势。通常认为，这些优势是：规模经济充足利用生产能力产品再设计降低输入成本采取优异工艺技术格兰仕含有上述优势。实际上，总成本事先战略是格兰仕取得成功关键经验之一。格兰仕总成本优势具体表现在：规模化生产降低生产成本和消化技术开发成本；强化内部管理降低管理成本；不做电视广告降低营销成本；强有力产品开发能力；优异生产线。格兰仕企业成本评定能够参考以下数据：人工成本格兰仕工人成本在珠江三角洲一带属于较高水平。据了解，格兰仕生产线工人月平均工资为1600元，其中基础工资400元，其它全部是加班工资。按格兰仕现在已经达成1200万台年产能计算，每个月生产100万台，生产线工人共4500左右，500名左右为管理人员（300名非中国销售、200名中国销售）。依据以上数据，能够得出：工人月工资成本为：4500×1600=720万元平均每台微波炉工人工资成本为720（万元）÷100（万台）=7.2元/台企业管理人员较少（约500人），一般管理人员工资水平低于生产线工人，所以对应管理人员支出也比较少。企业梁总常常强调，一个人要当多个人用。职员常常加班，除生产线人员外，管理人员加班也比较普遍，首先工作原来较多，其次，周末休息和生产一线人员保持一致。技术开发成本1999年格兰仕在技术开发上投入为1.5亿元，将达成2—2.5亿元。对于中国其它微波炉生产企业来说，无异于是天文数字。不过假如将这一数字和格兰仕现有销售规模来看,分摊到每一台产品上成本并不高。按格兰仕今年计划销售1000万台、技术开发投入2.5亿元计算，每台微波炉均摊开发成本为2.5÷0.1=25元充足利用已经有生产能力格兰仕现有22条微波炉生产线。项目调研时还不是生产旺季，但工厂实施两班工作制。由此能够看到，格兰仕生产能力得到了很大程度利用。销售成本仅以广告和促销成原来分析。格兰仕一直不在电视上做广告。即使1999年格兰仕开始在广告上开始投入，但它投入也只有1000万元，相比于历年来“标王”所标出广告费，格兰仕广告费用大约只是标王几十份之一；促销成本是格兰仕关键销售成本。如前面分析，占促销成本较大百分比“赠品”成本实际并不高。赠品也给格兰仕一个“远期收益”：提前为格兰仕其它产品（电饭煲、电风扇等）作了市场宣传。物流成本物流解释行业之间有所不一样。现在比较公认解释关键有三种：第一个解释是，物流是物质资料从供给地向需求地转移运输活动和实物运输过程，是把多种运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动有机组合成现代系统；第二种解释是，物流是对库存管理，是对移动中库存管理；第三种解释是，物流是以满足用户需求，对原材料、步骤清单、成品及相关信息从起点到消费者高效低价流通和仓储进行策划、实施和控制过程。根据上述解释，能够从内部物流和外部物流对格兰仕物流成本做一简单定性分析。外部物流：企业关键外部物流是原材料流入和产品流出。原材料流入可比性不强。对于产品流出来看，格兰仕自己不做终端销售，绝大多数产品由商家直接到工厂接运，产品配送成本低；内部物流：内部物流关键是多种原材料、半成品运储。格兰仕生产高度集中，外部没有设置生产基地，半成品和原材料内部流动成本相对较低；另外，因为格兰仕微波炉良好市场品誉，产品常年处于供不应求状态，基础实现了“零库存”生产。1999年，格兰仕深入强化了在物流管理，处理了物流管理中部分能够避免步骤。价格策略格兰仕价格战是媒体关注热点。从本质上说，格兰仕价格战只不过是它总成本事先战略表现形式。格兰仕在1995年取得微波炉市场领先者地位后，数次使用价格武器，将很多可能竞争对手压了下去，对以后新进入者筑起了一道难以逾越进入壁垒。格兰仕1996年开始在微波炉市场上实施价格战略，其目标是快速扩大市场份额，将部分达不到一定生产规模企业从微波炉市场上“净化”出局。格兰仕采取了两种方法：一是快速扩大自己生产能力，1996年达成100万台生产规模；二是在取得规模经济基础上，经过降价和立体促销等方法做大市场蛋糕，提升市场拥有率。格兰仕价格策略被证实是成功：1996年8月，格兰仕提议第一次降价，平均降价幅度达成40%。当年销售65万台，市场拥有率超出34.5%；1997年5月，格兰仕推出买一送三（买一台格兰仕微波炉，送电饭煲、鸿运风扇和微波专用饭煲）促销活动。10月，格兰仕提议第二次降价，平均降价幅度29——40%。当年销售200万台，市场拥有率达成47.6%；1998年，格兰仕在市场对提价口号表现出冷淡情况下，迅疾开始大规模促销活动（买一送三和抽奖），当年微波炉生产能力达成450万台，销售400万台，市场拥有率达成61.43%。就生产能力而言，格兰仕已经达成世界最大微波炉生产厂家之一；1999年3月，格兰仕继续推出买一送三，并配合特价机和中奖率为100%抽奖促销活动，当年销售600万台，市场拥有率达成67.1%；4月，格兰仕宣告高级“新世纪”系列机型降价40%，当月市场拥有率保持在60%水平，较位居第二LG高出近40个百分点。格兰仕价格战有两个方面特色：消亡市场上游兵散勇目标十分明确。格兰仕生产规模每上一个台阶，其价格就大幅度下降一个台阶。格兰仕进入微波炉行业后，在其规模化生产基础上实施刚性价格策略，不停下调产品出厂价：当生产规模达成125万台时，把出厂价定在规模为80万台企业成本价以下；当规模达成300万台时，将出厂价定在规模为200万台厂家成本价以下；在这种价格策略上，除非对手有十分显著产品品质和技术差异，不然在价格上无法和格兰仕进行竞争。格兰仕这种做法，实际上是剥夺了对手赶上格兰仕产能规模机会，从而迫使对手让出其市场份额或退出行业。降价力度狠，价格不降则已，降则比对手低30%以上。格兰仕低价格策略令对手无法和之叫板（如关键竞争对手LG）。格兰仕价格策略，也受到了中国同行“非议”。1997年，40多家微波炉生产企业联合状告格兰仕进行不正当竞争。同年末，行业珠海会议上格兰仕受到同行围攻。对于同行指责，格兰仕没有给予理会，而是继续实施其价格战略。格兰仕副总经理说，“格兰仕降价目标就是要把部分中小企业在还未成熟之前就扼杀在摇篮中。对于那些竞争对手，在她们错误地了解格兰仕降价是战术性而不是战略性之际，经过一浪接一浪降价，把她们根本打趴下。”由此能够看出，格兰仕价格策略，能够表示为：降价→旺销→扩张→封锁→再降价→再旺销→再扩张→再封锁上述价格策略，为格兰仕成功所在之一。技术优势格兰仕技术优势是十分显著，关键表现在：有比较强自主开发能力。反应在产品生产上，形成差异化、个性化产品速度快。同时，也反应了生产柔性化程度好。技术和生产规模形成了正反馈。技术降低了产品成本，反过来，规模优势消化了技术成本。第六部分、附录一、格兰仕企业发展大事记6月，格兰仕最畅销750系列“五朵金花”大幅度降价。，格兰仕品牌电风扇进入市场，目标设定占有全球市场20—25%。5月：取得美国FDA、UL、FCC认证，取得进入北美通行证；，和美国GE、K-Mart、,Wal-Mart建立业务合作关系。4月广州春交会货1.1亿美元定单。1999年，格兰仕微波炉年产销规模计划600万台，豪华电饭煲年产销规模计划500万只。1998年底，格兰仕年生产能力为1200万台微波炉超大规模生产基地开始筹建。1999年末格兰仕微波炉欧洲市场拥有率为25％，全球市场拥有率20%，产品覆盖70多个国家和地域。1998年，格兰仕微波炉年产销规模达成450万台，成为全球最大规模化、专业化生产企业。格兰仕豪华电饭煲年产销规模达成250万只，成为全球最大规模化、专业化豪华煲生产企业。1998年开始以OEM方法生产风扇。1998年秋交会，格兰仕协议成交额历史性突破7000万美元。1998年5月，格兰仕中国市场拥有率达成73.5%，为历史最高点。1997年，经国家权威部门评定，格兰仕无形资产高达38.1亿。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号。1996年8月，格兰仕成功占领中国市场半壁江山。1995年，格兰仕微波炉销量达25万台，中国拥有率25.1%，跃居全国第一。1995年，格兰仕全方位引进CIS（企业理念及识别系统）。1994年底，格兰仕荣获“全国最畅销国产商品金桥奖”。推行建立现代企业制度改革，重新设置了