苹果供应链分析

运营管理作业班级：工商36班学号：0936080姓名：彭卉从苹果供应链问题浅析如何进行供应链掌控兔年春节之际，iPhone和iPad几乎成为了各公司年会的必备奖品，苹果品牌在消费者中的影响力可谓如日中天。但春节刚过，苹果的一份供应商报告，反映中国代工厂使用违禁化学品，并导致137名工人中毒，使金灿灿的苹果蒙上了一层黑气。主流舆论认为，苹果为追求高额暴利、压榨代工厂，致使代工厂被迫压榨工人，不顾一切地降低成本，才导致了这一悲剧。此外，苹果对社会的质疑反映冷淡和迟缓，对代工厂监管不力，有放任自流的嫌疑。我们认为，这一事件的发生，同时也暴露出了苹果的供应链管理存在不足。一、苹果的供应链管理从满足终端客户需求角度来看，苹果的供应链管理已经相当优秀。Gartner旗下的市场研究公司AMRResearch的2010年“全球企业供应链25强”报告显示，苹果连续三年位居榜首。事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回生，大放光彩，与供应链的重新设计密不可分。在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向iPod时代基于需求导向的务实设计创新；在销售为，是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。多层次供应链的管理一定要“管理+控制”，只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险，提升整体运作效能。1、通过三大层次进行供应链战略分析供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。多层次供应链管理战略分析模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上，分析企业之间的横向及纵向关系。横向关系及供应链上某一环节同类企业之间的相互关系，我们将从战略杠杆的角度对此关系进行分析。通过战略杠杆分析，企业可以知晓自己的横向生存空间，在同竞争对手比较的同时发现自己的优势和劣势，进而判断自身在供应链某一环节的竞争中所处的地位。横向处于不利地位的企业更有能力诉诸纵向供应链寻求战略资源，增强自身的横向竞争能力。内生能力即企业对自身核心竞争能力进行分析，确认企业边界的可能范围，寻求企业内部能力和外部环境的结合点，我们将从企业核心竞争能力的角度来对内生能力给予分析。内生能力的分析对企业供应链战略的制定是非常有益的，它有利于企业真正认清自身的实力和可利用的资源，以便更加准确地判断自身应该在供应链上处于一个什么样的位置，以便为将来战略的制定和实施提供定位参考。纵向关系及供应链不同环节之间的相互关系。纵向关系是供应链运作的基础，只有对所在供应链的上下游纵向关系的准确判断，企业才可能在结合自身能力的基础上决定究竟应该在哪一环节、以何种方式、以何种程度切入某条供应链，并在日后的实际运作中如何整合上下游的资源。2、对战略联盟进行管控战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业应实现下列四个转变。从交易管理到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能地降低库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免地出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。从产品管理到顾客管理。有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。苹果公司的iPod、iPhone，iPad所体现出的基于需求导向的务实产品设计，充分体现了这一特点，值得我国企业学习。3、“链主”对参与者的管控苹果供应商事件充分表明，作为“链主”的苹果，对供应链参与者联建科技的管控存在缺陷。一方面充分压低成本，另一方面又期待供应商遵守社会责任，结果往往是追求成本而牺牲社会责任。这是典型的“胡萝卜+大棒”的管控方式。而且，苹果给的“胡萝卜”还越来越小，所以“大棒”的威力也越来越弱了。通过研究我们发现，在传统的较为单一的供应链链条中，“链主”企业对参与者的管控是较容易实现的，仅靠“胡萝卜＋大棒”就可以取得较好的管控效果。但如今，供应链的组织结构早已发生了巨大的变化，已经从较为单一的链条型结构发展成了复杂的网状结构。而处于某张供应链网上的所有企业，其彼此间的关系也随之变得更为复杂和微妙。在这里，不再存在绝对的“链主”，充其量只可能存在某段链条上的局部“链主”。这无疑给“链主”型企业对相关参与者的管控带来了无限的复杂性。供应链“链主”企业应该抛弃以往单纯凭实力对参与者进行管控的“硬”手段，转而利用更加“软”性化的方法，如主动构建并优化战略联盟各主体之间的信用互动机制、通过有效激励和信息共享等手段弱化道德风险，等等。集团化企业需要在全球范围内寻找合作伙伴，和上下游相关企业形成密不透风