TRIZ在管理上的应用

管理创新与TRIZ理论139个通用技术工程参数与

39个通用管理参数2、3、4、539个通用管理参数说明及实例\61、企业部门的重要度或奉献度指企业某一部门的重要度或奉献度。例如：某企业为所有客户的订单总量为静止物体，某一客户订单总值、或某一业务员之订单数那么为运动物体，其订单量对企业订单总量产生的影响程度。72、企业整体重要度或奉献度例如，企业下半年全部产品研发之总预算、售后效劳或客户效劳创造的总利润等。83、部门间联络方式企业各部门间联络沟通方式，包括部门与客户的联络、部门与供给商的联络、以及部门内部各成员之间的联络方式。例如：客户是否可随时了解产品制造进度；对供给商是否以电子订单采购，以到达及时快速的沟通。94、企业整体联络方式着眼与企业整体考虑。例如：企业电子化是否落实，以加强全球运筹各分点之沟通与透明度；企业全球布局之厂址选择应考虑距离因素，以节省运输本钱；整体供给链之距离、沟通联络与物料运输之考虑能见度。105、企业某局部联系的紧密性企业〔或部门〕的某一局部与外部现有的或潜在的客户、供给商之间紧密性联系或是与企业其他部门或同一部门人员之间的紧密性联系。例如：企业产品研发部门与客户和供给商之间建立正常运作和功能完善的交流平台，和实行代理人制度，有利于保持紧密性联系；客户及早介入新产品研发，那么愈易锁住客户订单；采购部门与供给商保持长期合作，一旦发生缺料等紧急困难时能获得供给商及时有效的支援；加强企业领导层与基层员工之间的紧密联系，可以鼓励和提升员工的士气。116、企业整体联系的紧密性企业或某部门整体对外联系的紧密性。例如：开展广告或宣传、建立客户投诉和信息反响体制等，以提升客户对企业的整体联系。127、企业各部门占据范围企业各部门所提供的产品和效劳的区域或范围。例如：某一产品的主要市场值大小；某一海外工厂供货之客户数或效劳区域之大小；针对某一订单，各工厂供货的百分比配置比例；某一市场区是否已被竞争对手之产品或效劳所占据，其占据的百分比是多少等138、企业整体占据范围企业的资本额、市场率或每年营利额等在同行中的整体表现，亦指整体提供的效劳或产品占据的区域或范围。例如：某企业全年的营利额为两千亿，在同行中排为第二名；某企业之效劳客户于全球已遍布欧、美、亚与大洋州。149、执行工作速度或速率执行一工作的速度或速率变化量。TRIZ希望的是既速而又达，而不是欲速而不达。例如：电视会议可加速多方远距离会议进行；就近客户区设置集货中心，可加速物料送达；过多或过晚工程设计变更，缓慢产品开发或产品结案时间，就会加大执行速度或速率的变量。1510、新运作机制建立并实施任何欲改变企业、部门或员工个人现状的新规定、新事物或新运作机制。例如：导入企业信息化，改变员工的工作习惯；导入学习机制和改变工作习惯，应对新物料、新技术、新设备或新系统；导入新规定，应对政府公布的新环保法令，以提升抗冲击能力。1611、新运作机制的效率实施任何新规定、新事物或新运作机制对欲改变企业、部门或员工个人现状的影响力或效应。例如：实施任何新规定、新事物或新运作机制后，一企业、部门或员工平均承担工作负荷之增减情况。1712、某部门的组织构架和形象A、企业某一局部的组织架构一企业或部门的组织构架着重于日常运作是否畅通与目标是否可以完成。例如：实施不同专长和数量人才的柔性组合，可以应对特殊研发任务和目标需求；B、企业的形象或商誉。例如：企业应注重公共形象，特别要注重民生用品性能的稳定性、可靠性或防止污染性，否那么，口耳相传，会导致高负面曝光率。1813、和谐共事能力一企业内各部门〔或一部门内成员〕之专业互补性与相互关系之和谐性产生不和谐的因素例如：营销、工程或行政等各部门内员工根底能力资料统计不完备；企业导入新机制，员工们消极抵抗，造成各部门高度不稳定性；企业裁减或下放人员造成员工心态的不稳定性。1914、易出问题的环节一工作流程或加工程序中最容易出问题的环节，类似约束理论〔TOC〕。例如：某一瓶颈工序单位时间的最高产能输出量；一企业在能承受的最高亏损金额的前提下可承接的最困难任务。2015、战术与操作消耗的时间中短期之战术与操作消耗的时间系指企业、部门或个别员工执行一工作所花费的时间。或某一项课题从核准直至结题所花费的时间。例如：从收到客户抱怨开始到解除客户抱怨所花费的时间，亦即效劳过程所花费的时间；产品从研发到上市销售所花费的时间；制造业从客户询单、承诺交货量、直至回复客户可以接单所花费的时间。2116、战略规划与执行消耗的时间通常指企业整体执行1～5年战略规划所要花费的时间。例如：企业推行全面质量经营管理体系、六西格玛或相应的管理软件所消耗的时间；企业之全球布局从规划至兑现所要花费的时间。2217、工作积极性与工作热情为到达企业制定的策略目标，企业各部门或员工表现的工作积极性与工作热情。例如：各阶段初期施以奖金鼓励机制，引发各部门或员工各阶段不同工作重点。如为响应绿色环保，产品绿色设计应列入设计重点。但也不可《过分》强调，以免资源配置过多，造成专项预算或产品本钱大幅增加。2318、部门或员工的光环亮度企业内表现优秀的〔亮光环〕或较差的〔无光环〕部门或员工，企业外协配套能力较高〔亮光环〕或配合较差〔无光环〕之供给商，主要客户〔亮光环〕或下单意愿低且不易沟通之客户〔无光环〕，应给予不同的区别管理。例如：对外部聘请的《明星团队》的管理方式应不同于一般，要鼓励宣传，使其成为鼓励其他员工斗志的标杆，但也不宜过于放大，以防止骄傲。2419、战术或操作的本钱消耗企业、部门或员工个人执行单项任务中短期之战术或操作之消耗本钱2520、战略的总本钱消耗企业规划与执行单项长期战略之总本钱消耗。2621、本钱〔或利润〕的变化量由于风险或突发事件导致单位时间内支出本钱〔或所得利润〕的变化量。例如：发生预期风险或非预期风险，导致单位时间内支出本钱增加〔风险储藏与紧急储藏〕；突发事件〔如大地震〕造成大局部产业运营本钱增加，但卫生用品如口罩、清洁剂等产业却在单位时间内所得利润增加。2722、本钱损失或浪费执行有用功能时之本钱损失或浪费。例如：可制造性低的产品，导致产品稳健性差和不合格率高；行政或效劳流程不到位、采购或报价不精确，都会造成本钱损失和浪费。2823、不合理的浪费或损失由于资源错置，造成不合理的浪费。例如：一专项预算在经由任务拆解〔WBS〕、时程安排与风险管理等组成的专项规划中，应注重合理性及防止错置；应审慎对待具潜力的客户及供给商，对老客户必须尽力维系，对表现下降的供给商应及早预防；对企业名牌产品或效劳必须力求到达理性或目标规格，并作为突破与提升之重点，优先配置资源；产品规划必须以符合不同市场区域，考虑适当产品组合，防止丧失商机或错置资源。设计选用适宜的材料和加工工艺，使提高产品的可制造性，防止制造资源的浪费。2924、资讯无法取得或利用过去失败或成功的资料、信息、经验或事务无法存储或利用，最新的资讯〔例如技术、金融、产品、效劳需求趋势或市场变化等〕无法取得或利用。例如：不掌握最新科技资讯与产品进化趋势〔S曲线〕，丧失产品突破与高利润先机；成功经验无法复制，而失败经验一再重复；利用企业电子化快速存储资讯减少资讯损失。防止最新金融与原料价格资讯损失，以掌握采购、避险、库存量多寡之最正确选择。3025、时间的无效率性无效率性时间系指持续或偶发的无谓等待或闲置时间。例如：冗长无效率的会议；因设施规划与物料搬运系统设计不合理，造成闲置或冗长搬运时间浪费；行政流程或研发流程或加工工艺流程中，某一环节发生问题或故障，导致其它环节的等待；专项活动排序或时程安排不合理等。3126、拥有有形和无形资源总值A、企业拥有可利用之有形资源总值可利用有形资源总值：企业、部门或专案所拥有可利用人力、物力〔包括物料、与设备等〕、财力、技术〔包括软硬件〕之数量总额。B、企业拥有可利用之无形资源总值可利用无形资源总值：企业或部门内含的知识、经验、图档、文件、表格或单据、专利等以书面或电子化具体形式呈现的数量总额。例如：利用产品资料管理系统储存及管理每项产品从研发、上市直至下市之各种书面资料〔包含解决问题方案等详细记录〕；建立并利用知识平台等；经验与知识愈丰富，解决问题的能力那么愈强。3227、决策不易受《可控制参数》影响《可控制参数》系指企业、部门或员工具有能力掌握之变数。管理者之决策应不易受《可控制参数》的影响，且要能预见决策正常运作的时间和范围，亦即要确保决策的稳健性和可靠性。而《不可控制之参数》或称不可防止的负面效应要尽量使其降低。例如：消费者喜爱的是能长期保持质量和品牌的产品和效劳。稳健性设计〔QFD〕之产品不易受外界环境变化而导致功能失常现象发生；慎选长期合作之供给商，以防止前后批供给物料品质不均，造成不良后果；每一主要客户之订单不宜超过总订单之30％，以防某一主要客户突发转单或被并购〔不可控制之参数〕；企业或部门对于新法令或新规定之负面影响性应使其降至最低；每一设备应注意和把握定期维护保养，以防失灵。3328、预测值与实际值相符程度预测值与实际值相符程度亦即预测值的准确度。例如：预测某产品从15％下滑到12％，但实际值为8％，说明该预测准确度缺乏。3429、预测值与实际值之差异量企业或部门管理决策〔或专案规划〕之预估值与实际完成值的差异量例如：预测某产品年销售量误差＝实际销售量－预测销售量；某产品在主要市场占用率误差；专案规划差异量＝结案之实际预算本钱－预估总预算；专案时程变异量＝专案完成百分比乘以原始总预算量－按专案时程应创造的价值；单位产品或效劳之规划目标本钱与实际本钱之差异量。3530、免除负面效应冲击之能力A、企业内部抗负面或有害效应的能力B、商业机密之平安保密性平安保密性泛指企业内的文件、图档、经验、知识、才智、新技术或新产品研发进度等商业机密之平安保密性。C、保护免予受到负面冲击之能力保护企业、部门或与员工免予受到负面冲击的能力，来自于自我保护，管理系统、机制或决策的正常运作。例如：专利应如何布局以保护企业自身利益，降低企业被侵权的可能性；经济不景气订单锐减，企业如何使用适当之管理手段，开源节流以度过难关；使用企业资源规划与供给链管理等电子化模组，可较快得到订单下滑或上升的预兆，企业可及早提出应变措施。3631、衍生负面效应A、未明显包含于22～25参数之无效率或负面效应皆属于此参数。B、因干扰而衍生出的未决问题或正面效应例如：在产品研发流程每一重要阶段之决策均需全体成员进行沟通同意后再往下进行，否那么将衍生出多头马车或扯后腿的干扰情况；客户提出修改规格或模具，那么企业内部专案时程与预算需要及时作相应变更；发生突发事件或客户抽单，产能与物料需求应重新规划。C、决策错误企业高层、部门主管或专项经理下了错误的决策，或不公正之决定，导致士气低落或内部不协调。例如：由于对产品理解缺乏或材料选择错误，导致污染或伤害人身平安；绩效评估不够公正，导致员工发生摩擦；专项之目标不明确，导致难以执行。3732、设计或制造技术的成熟度与了解度包括加工与装备设计或制造技术的成熟度与了解度例如：在产品概念开展阶段，必须事先了解并充分利用《同步工程》及可制造性〔CE〕与可装配性设计(DFMA)，规划产品之生产，可大幅度缩短产品研发时间达40％，并能降低产品不良率与提升产品概念稳健性。3833、操控与使用的方便性和正确性训练新手之机制或方法，使其很快进入工作状态；一管理系统、制程或设计技术之操控与使用便利性和正确性；企业或部门内各工作流程之便利性。例如：新产品或新流程经简短学习过程即可快速熟悉；深度了解区域市场特性，便于行销规划与准确把握产品设计重点；提供消费者容易使用之操作介面。3934、问题的可弥补性或可修复性问题的可弥补性或可修复性4035、应对变化环境的适应性4136、决策与控制内含变数A、决策内含之变数、交互作用或影响层面之数目假设一管理系统、机制或决策内含之变数、交互作用或影响层面之数目愈多愈广，那么复杂度或困难度愈高。企业内含部门数或员工数量亦为交互作用影响层面数目之来源。例如：被寄于厚望之新产品研发专项的成功与否，除了将影响厉害关系人如供给商、经销商与客户等，还会影响企业长期的盈亏与员工福利；一重大工程假设物料与制造种类太多元化，管理复杂度将提高或工程表现不稳健。B、控制或协调机制内含数目或整合性泛指方法、硬件设备或软件之数目或配套性，内含数目愈多或整合性愈强，那么代表此控制机制的复杂度或困难度愈高。例如：生产部门运用物料需求规划、存货量管理系统、生产现场设备效率、排程系统等软件进行工单－物料－产能之规划、控制各订单之完成日期；对全球布局的企业，ERP之导入应先定义范围大小，即有多少跨国分点列入此ERP系统之管控，跨国分点列入愈多，那么ERP管制的复杂化度愈高。4237、管理疏漏之预测能力包括拥有预测微幅管理疏漏的能力与预测需要花费的本钱例如：完整记录客户来电数、通话时间及录音，以便完整了解客户抱怨事项与客服人员解决问题的能力；ERP之企业决策模组可整理每日或每周之财务资料〔总本钱支出与应收账目〕籍以凸显财务不稳定或成长之征兆，提供经营高层参考与决断；某一市场区域之产品营收下滑，经营高层必须及时掌握此项资讯并给予决策；现场资讯系统〔SFIS〕可及时分析某订单之不良率与不良原因，进而将主要错误来源立即排除，防止损失扩大；定期拜访客户，将客户意愿与反映及时反响并经汇整后，立即调整促销方向或经营方针，可降低预测本钱；绩效评估机制是否完善？是否正确评估部门或员工之表现。4338、运作无人化或少量人力资源一工作流程、制程或效劳实施无人化操作，或仅需要极少数人力资源即可正常运作或执行。例如：ERP从接单至出货之电子化流程精简人力；客户自行上网更新或登录；现场资讯系统(SFIS)聚集并整理各项生产资讯〔如产能、WIP、人力使用、不良率、重工件数、机台维修等资讯可使生产部门主管及时掌握生产现况。4439、单位时间完成有效产品或效劳数A、单位时间内完成正面有用之工作数目企业、部门或员工在单位时间内〔天、周、季或年〕完成正面有用〔具有附加价值〕之产品订单、效劳专案、任务或工作之数目，〔本钱或造成亏损之订单、效劳、专案、任务或工作之数目不在此列〕。例如：获利订单数/年〔真正获利应扣除必须的管理本钱〕；六西格玛管理：改善或创新之专案数/季或年；一客户人员正面处理之满意度客户数/天；一产品之生产优质产品数/天或周；产品组合规划中获利之产品研发专案数/年；核准或申请专利数/月、季或年；优良供给商增加之数目/季或年；专利权利金之收益/年。45、B、产品或效劳之主要功能〔市场卖点〕提供C、专长应定位并给予放大发挥企业之各部门或各员工之特殊专长应定位并给予放大发挥，使其可达成最大效率〔包含外部与内部最正确客户满意度〕．例如：企业内部可成立专项推动委员会和专项管理办公室，负责专项行政管理、制度和标准、咨询辅导训练专项经理和成员与最正确实务之经验留存。确保企业内各专项工作一体化，不因不同专项经理而有不同之行事风格与经验无留存之困惑。产品或效劳之主要特色必须发挥至极限以达最正确客户满意度；可依不同业务之销售历史资料分析，可得知某一业务较适合哪一市场区域或产品种类，使每个业务可充分发挥专长；设备之效率＝实际产出/有效产能，在符合工作标准之原那么下尽量提升效率。4640个创造原理、方法及应用实例、4701分割、48\A、一个物体或者系统分成几个独立的局部1、将一企业分为数个事业单位；将产品研发部门拆成数个专案小组，每个专案小组分别负责不同的客户2、市场区隔之观念；各部门采用利润中心制3、管理本钱拆解成个别活动以利分开计算本钱，有助于精确估计与改善隐藏浪费4、物料需求性态可区分为稳定、几率性与不确定三种型态，精确定义企业内部每一种物料属于哪之一种需求型态〔随时更新〕，再给予相对之最正确库存政策管理，可以有效降低库存量。5、餐饮业分工合作化整为零的想法，以最简单且人力较少但又能保持均一的效劳品质来考量，人员分配上可采取交叉训练模式，以使得人员可充分适宜分配，且可降低人员训练本钱，并改善因人员离职或调动所带来的负面效应49\B、成为一个容易拆卸的物体1、不仅《销售》商品，包含后续之售后效劳与保养维修皆是利润来源2、将客户之购置金额、喜好习惯、购置频率、与促销反响等特质分别记录，以识别此一客户为主力客户或潜力客户3、短期或临时之工作，聘请兼职人员4、用储器或容器搬运物料，藉以固定与计量物料5、弹性制造系统〔FMS〕一甲订单使用A机器和B自动化物料运输系统〔如输送带与无人导引车等〕而乙订单使用C设备与B自动化物料运输系统〔50\C、增加分割的程度1、远距教学或在家工作，增加《别离》之程度2、可服中心或产品研发可再分类以缩短时间和专业效劳3、将专案目标进行工作分解结构〔WBS〕4、无需插电DIY工具〔如电动锁螺丝机使用电池〕以增加别离性5、全球各点之配销中心提供各地区客户快捷之运货效劳；6、各重要货运点〔如机场、港口、车站等〕与重要道路路段设置RFRD(无线射频识辨识辨系统)以掌握物流透明度。5102抽出、仅将系统需要之一局部、一些性质或局部特征抽取出来52、1、使用第一阶品质机能展开〔QFD1〕对客户需求进行竞争分析，特别针对竞争同行客户满意度极高之需求工程进行分析，以了解为何竞争同行如何达成。3、将专案风险之环节或任务外包以分散风险4、捐血车可视为一别离出来之医院部门5、刚好即时生产系统(JIT)将一订单进行数个定时小批量生产以降低库存货量〔原物料、零组件或在制品〕6、将各项折价商品从原来之商品群中别离至集中区以刺激买气。7、各电子化系统间另设有整合资料库，与各电子化系统之个别主资料库分开，以供相关系统整合时读取，防止资料误用与协助核对。5303局部特性、54A、改变一个物体架构或者其外部环节〔外界影响〕1、重要客户应享有较高之维系本钱与不一样的互动机制2、柏拉图－重要的少数与不重要的多数3、用QFD1分析出优先资源配置之配置特性工程，以符合专案目标4、打破固定薪资制度，改变为依工作表现给薪5、打破旧有一成不变的工作制度，建立让研发人员能够自由创作与创想的新制度55B、以便在不同的地方与情况具有最适宜的特征、操作与影响1、企业电子化模组之客制化以符合不同文化或流程2、一预测模式应允许快速参数修改，以适应外界环境可能发生的急速变迁。例如将客户实际需求订单量及时纳入，以监督现行预测模式之精确度，假设预测误差过大那么考虑修正或更改预测模式，防止无谓备料库存与产能浪费3、持续寻找供料能力多元化且高配合度〔数交货、品质与价格〕之供给商，可降低库存风险与增加开发新产品之可能性，莫因疏于评估与开发供给商而使供给链竞争力下降4、加强产品之稳健性设计之观念，例如利用田口品质工程于制程与公差设计，使产品在制程与使用时对外界干扰之敏感度低，产品功能之优良表现始终如一。5、设施规划应保持弹性以保持不同之运营需求6、依不同专案目标有不同之任务编组〔不同技能之成员〕7、兼职人员之班表保持弹性，以应付不同产能需求〔以月或周之中期产能规划〕8、针对客户常询问之问题，给予员工重点密集式训练。56C、使一个物体的每个部门履行一个不同及有用的功能1、商场内兼设银行或保险效劳2、海外分店聘请当地员工以以了解不同文化与市场区域需求3、效劳应该是整体的，包含有形〔饭店房间之清洁、舒适与价格感〕与无形〔效劳人员亲切问候、效劳与微笑等〕4、金融商品、保险与餐点等多元化与相容性；提供客户不一样之组合选项5、六西格玛标准差之步骤可分为DMAIC(define定义、measure测量、analyze分析、improve6、改善、control控制问题，每一阶段步骤均有不一样之功能6、员工福利金以礼卷或消费点数发放，以利员工弹性使用7、六西格玛标准差设计DMADV(D最正确化之设计design/optimize;V验证verify)，强调将旧有流程或系统以创新设计取代之。5704不对称、58A、改变一个物体或系统的形状从对称到不对称1、产品差异化〔使用不同之模组或元件〕以应付不同市场区域2、产品设计成不对称以增加其组装防愚性，如电脑接头成倒D型3、各部门或各专案赋予不一样之预算，非按照一定比例配置4、百货公司视销售工程与金额，多增加女性商品柜59B、如果一个物体是不对称的，增加它的不对称程度1、人事绩效评估采3600式评估，增加同等之水平评估2、中层干部必须了解高层策略目标并拟定相对应之手段方法，后交付基层员工执行并监督之。但有时上意无法下达基层反而更遭，故采基层员工可直接面谈或电邮方式与高层沟通，反而高层可更了解基层员工之想法3、银行对高存款之客户常配置理财专员效劳热线，但针对高存款中之顶端客户配其置专属理财专员，提供特别客制化〔量身订作〕之效劳4、仅售女性商品之百货公司6005组合〔合并〕、61A、合并或使其接近相同或相似之物体使其合并或接近1、外观或制程相类似之产品成为一产品群，此产品群进入一加工制造单元接受制程，此加工制造单元内含产品群需要之所有制程设备2、《每用多久就没电了》、《待机时间很短》、与《需要充电次数太多》等消费者针对之问卷调查需求，其实泛指一主要需求：《电池蓄电力要充足》故相类似之消费者问卷可合并为一主要需求，此即为QFD1之工程3、可将目的地接近或包装形式相似之货物或物料合并货运以节省运输本钱将数项需要精密几何尺寸或距离〔紧公差〕之零组件合并为单一零件〔一体成形〕此乃易装配设计之概念〔DFA〕4、将同质性高之订单合并生产以节省换线之本钱与时间5、背景与专长相类似之参谋成为一特殊专长参谋群，此参谋群适用于解决一特殊专业之问题6、买一支牙刷送一支牙膏，合并包装以使促销。62B、组装相同或相似的局部进行平行操作1、同步工程：产品设计工程，制程规划工程与生产工程同步考虑，以增加产品之可制造性、制程能力与可生产性2、协同商务：将供给商与客户纳入一起针对产品设计、销售预测与物流等进行协同设计，以加强供给链之效率3、专案管理中使用网路图或设计结构矩阵〔DSM〕，了解哪些活动或任务可平行作业，增加缓冲时间。4、客服中心将客户以输入之资料同步转给效劳人员，防止再次问答，使客户不耐5、马来西亚厂40％、大陆厂30％与台湾厂30％，平行作业以满足一订单6306多功能性使一个物体或协同的一局部执行多功能，消除对其他零件的需要，零件和操作的数量减少，有用的特征和功能被保存64、1、JIT生产协同与精实制程皆需多技能员工以节省人力、提高轮调性与落实全面品质管理〔TQM〕2、一产品群使用某几项共同之标准零组件，可降低设计难得，享受数量折扣〔采购量加大〕与节省管理本钱3、符合国际认证〔如ISO〕或有害物质环保法令〔如ROHS〕以扩大销售区域4、产品之使用环境宜广泛，以符合不同季节与区域5、整合型之产品结构，一区块可执行多种功能，但一功能可由数个区块共同行使。如ipod6、机壳兼具无线传输之功能，BMW摩托车之传动机构兼具支撑骨架之功能；6、DFA之概念消除无用或可被合并之零件6507嵌套、66A、将一物体安置在另一物体内部1、专案成员任务编组时应考虑性格〔因材适用〕如专案团队最好能由以下八种特质之组合：领导者、播种者、资源调查者、合作者、评估者、执行者纠正者与完成者等八中特质2、促销活动可同时包含现场有奖问答或现场热门商品一元起标等不同工程，与通讯抽奖等活动，以放大趣味性。3、任何专案或案例之经验学习均应详载，以免重复犯错或无法复制成功经验4、一市场区域内之产品差异化程度与利基〔niches〕67B、在一物体内部凿空，形成另一局部1、利用5W1H(why、What、when、where、who、how)分析法，内部破析与暴露缺失以进行改善2、业务接单时应充分了解企业内部之产能与资源是否足够，才可承诺或请求暂缓此订单保持基层与高层之沟通以鼓励士气，如GE总裁JaskWdlch用邮件亲自答复基层员工的来信6808反重力、69A、与其他物体结合提供上升力以补偿一物体或系统的重量1、企业策略联盟或并购以补缺乏，或快速增加竞争优势〔但须注意产品或技术重叠性是否太高〕2、危机愈高或困难时期更要勇于面对，畏缩反而无助于问题解决六西格玛标准差、企业电子化与各类型专案等企业欲从事变革或创新时，高层愈应给执行者实质性支持3、当企业无法顺利解决问题，聘请外部参谋或专家4、意图改变时，应先说服众人以支持自己的论点。70B、利用环境产生互动提供上升力1、籍由全球著名事件或热门球赛增加曝光率，以达促销之目的2、籍由选择广告或热门网站传达产品信息。3、引起媒体及舆论热潮以凸显某事物4、一产品之某几项特性做到优良，以吸引消费者与口耳相传之效果5、争取知名品牌客户之认同，以引起业界与消费者之注意7109预先反作用如果必须执行一动作，将产生有害效应和无用效应，应该事先进行反作用以控制有害效应72、1、进行危机处理，坦诚危机已发生〔有害效应〕社会群众或企业员工以正面态度视之〔有用效应〕，并提出任何补救以控制此危机2、专利布局与如何防止专利侵权3、新产品之概念开展〔conceptdevelopment〕底定后试做原型(prototype)，应将原型展示于主要客户或进行销售问卷，以掌握设计优缺点与未来销售量预测，假设反响不畅或销售预测值太低，那么应尽快改进再次测试，或将此案停止防止损失扩大，故有些企业主张产品设计人员应先行历练业务一职，以充分了解市场。4、烧结测试(burn-in)与各项测试，先行追踪造成失败之原因5、裁员前应有沟通与补偿机制，防止不满效应扩大6、专案管理性之风险规划，经过风险辨识与影响评估，并先行提出每一风险之解决因应之道或备案。7310预先作用、74A、对必要改变之一问题或系统执行必须之动作1、欲设计推出一新产品或效劳之前，先进行市场调查，以了解反响欲设计方向2、既然机器设备保养维修是必要的，不如定期进行预防保养3、新产品概念开展阶段，最好事先进行详尽的内外部搜寻，以防止未来新产品推出时，才觉察某一现存竞争产品或另一产品构思较优良4、既然某项模组可能向供给商甲采购，不如在产品结构设计时先行请供给商甲一起介入设计5、专案之任务陈述表或章程清楚说明专案之各工程标、主次要市场、限制、假设与利害关系人等，后由专案经理与全体专案成员共同依据任务宣言进行专案规划。75B、事先安排物体至最有利位置，以不浪费时间动作1、《工欲善其事，必先利其器》，将必要使用之事物先安排准备好至定位2、召开会议前事先将会议讨论事项交付与会人员，以达集思广益之效3、JIPdelivery(刚好即时运送)供给商以屡次小批量供货方式直接按规定时间送至客户处，无须再另行通知。另集货中心〔hub〕亦为相类似之概念4、资讯软体业分析使用者电子化资讯系统整合之可能变动情况，进行标准化分类，由使用者依不同情景自行选用已完成设定之变动分类。5、《常见之问题与答复〔FAQ〕,先行放置于网站，以便利消费者查询。7611预先防范预先准备紧急备用方案，以回馈可靠度相对低之一物体系统

77、1、平安存货用以吸收前置时间需求量之变化2、管理储藏金用以缓冲专案之非预期风险3、紧急联络或网路支援，提供不时之需4、企业在淡季时用折扣或促销手段销售商品，并先通知客户考虑季节性需求而预先订购5、单一主力客户或供给商之销售或供料百分比不宜太高，以防止突发状况发生严重伤害企业，应采分散风险之方法，即多培养客户与供给商数目以备不时之需。7812等势改变其操作条件以消除那些需要花费能量的场所79、1、起先以奖金为鼓励措施，逐步进阶为培养员工自我成就感，此时不需奖金也可维持良好的工作习惯2、网路购物、银行与金融交易等行为打破人们对《距离》之感观，但也同时增加人们之疏离感。3、专案管理之资源增加或平准化〔leveled〕、利用宽裕时间〔slacktime〕与赶工(crashing)等方法皆为改变操作条件以利专案推动4、员工或部门业绩退步应了解其原因〔改变其操作条件或评量标准〕再下决定5、某项本钱暴增也应深究其内涵原因，可藉此分析了解另外或不同之本钱浪费8013反向作用、81A、反置过去解决问题的动作1、过去害怕客户抱怨，现今反而鼓励客户抱怨，藉以暴露企业自身缺失而改进2、错误或缺失发生，以往仅检讨人为疏失，如今也检讨机制或软件是否有漏洞逆向操作：一元起标3、过去员工提出看似不可行之见解常遭白眼或嘲讽，如今鼓励员工主动提出创意或创新之想法，如获采用，还有奖金。4、背景与专长不同之参谋成为一参谋群，才参谋群适用于解决一新问题，如此可用不同产业观点或思考角度对待新问题5、过去害怕同行之价格杀手，但不得不削价竞争〔红海〕，现今反而思考应删除红海产品，聚焦与突破创新于高毛利产品，另辟蓝海。6、电子化资讯软件叶可考虑由客户自行至远端效劳网站进行整合，亦即指导客户对其需之变革进行读取。82B、使可移动局部〔或外部环境〕固定，且使固定局部可移动1、《走动管理》取代《办公室管理》2、使比较沉默之客户或供给商说出自身与企业之想法与立场，使他们移动起来3、运用网络将固定之效劳移动起来，如餐饮与购物等4、柏拉图：先分析与处理重要之缺点或瑕疵，将其次要缺点或瑕疵先固定起来。83C、使物体〔或过程〕反转1、将传统之企业功能部门转换为产品导向之组织架构，以往各功能部门效劳－个客户，现今一产品部门效劳多个客户2、取代传统集中定料，请区域供给商自行与各所辖区域内餐饮连锁店串联，区域供给商自3、行规划送货种类、送货时间与路线，方便调度上游材料之供给便利性4、线上教学效劳，学生自行选择章节与授课教师而进行教学5、企业奖励勇于发现问题且提出解决方案之员工6、企业总裁亲自接受客户抱怨并回复补救措施7、取代促销，反而检讨为何我们的产品目前仅为客户满意度2〔1～5〕，分析丧失客源的原因8414曲面化使用曲线或圆形的部位、外表或形状。使用离心力，变为更多流畅性，旋转运动经常使设备更简单85、1、圆滑性格之员工较适任于客服或业务2、经销商或配销中心围绕之地理位置效劳一区域之客户；3、轮流当专案经理或小组长以训练员工4、JIT生产系统中，各工站人员轮调工作，遇问题发生时，每一人员都有经验进而讨论获解决方案5、提升存货周转率，高流通性6、360度之员工绩效评估7、在新产品或效劳研发流程中，客户或消费者反响与配合评估是非常重要的，资讯往复比单线往复要好。8615动态性、87A、允许〔或设计〕一个物体、外部环境、程序或系统特性，使其改变为最正确化或寻找最正确操作条件1、适材任用，适当授权2、训练员工适应动态之产业竞争环境、客户喜好、各个多变与变异是正常等观念，以加强员工之动态适应性〔多能工〕3、持续改善，假设一系统或技术已无改善空间，那么连根拔除，以创新之系统或技术取代。4、以更好或更新之方式从事工程变更〔EC〕,使EC更为精准与及时，例如使用PDM或PLM；供给商筛选与排列机制每半年或每年更新一次，使供给商水准永远保持最正确状态88B、将员工物体或系统划分成相互间可相对运动的部位或零件1、一专案小组成员可为跨区域性〔全球运筹〕，但奋斗目标为一致，例如，台湾设计师今日的进度达成，下班后那么由在美国的设计师接手〔接力赛〕，可快速完成专案目标2、专案管理：假设ABC三活动或任务为复合任务，亦即三任务需视对方进度或结果才能决定自身进度或结果，故常使专案时程延宕，有必要将此三任务之关联性降低，故可分别规划与进行，不致延迟专案进度。3、评估厂址选择〔或其他评估案均可〕时常采用因素加权法〔weightingfactors〕，但尽量使这列出来之因素独立或关联性降低，以免《多重权重》造成不客观评估89C、如果一物体〔程序〕是刚性或不能弯曲的，使它可移动或适用，增加灵活性或弹性1、由于变动厂房与设备机台费时甚钜，中期产能规划以外包、加班或聘请兼职人员等手法调度之。2、公车或客运车之外部广告可移动，可接触较多消费者3、制程技术与设备无法更新，但以品质管制图〔QCChart〕之方式预测其变异4、购物频道配合快递业者送货至客户处5、为考量整体开店的市占率以品质，无限的扩增餐饮连锁店分店不是好的方法，故先评估各区域的面积及市场中的可能的潜在消费者，去针对欲加盟的分店给予一定比例的销售面积范围，以防止有重复性的涵盖范围，影响各门市店面的销售不佳，而假设在人潮较热络的地点，也会有相对的配套措施，缩减销售范围及增加人手。6、餐饮连锁店将全省加工的主供给点设置于三大地点，使得主要的销售点都能涵盖在9016缺乏或过量作用如果适用一既定的解决方案难以达成100％目标，可针对相同的解决方案考虑细微的修改91、1、刚进入一全新市场，应集中火力打响知名度，如各种媒体广告、群众运输系统广告、举办各种公益活动或竞赛等促销手法，亦可举办各种促销会与明星签名会，要求员工或兼职人员积极参与，造成《大排长龙》之热潮。2、如不能范围客户〔如网站保养维修期间〕应事先告知客户，以免引起客户等待与不耐3、提供客户非预期性之小惊喜可大幅提升客户愉悦，如来店礼、免费试用或试吃、大卖场附合格保姆区、饭店住宿鲜花与免费下午茶、主动及早提供客户概念之原型机种与不定时给予优惠折扣等3、总公司之过量制度公布全球各分点时，应考虑各分点所在区域之文化与宗教，给予适度修正以提高适用性。4、视员工能力而适度调整其达成目标5、针对一新型或特殊规格之零组件或原物料，假设采购品质允收水准(acceptablequzllitylevelAQL)定为0％，那么供给商无法顺利供货〔常被验退〕故是否考虑适度修正AQL至0.5～1％以利双赢。9217多维化、93A、在二或三维空间中移动一个物体或系统1、多项客户需求与相对应品质特性之整合，品质机能展开〔QFD1〕2、企业内部组织图，除水平与垂直外，另可加《资讯传递流量》或《业务关联性》等纬度说明各部门之关系3、提供企业内部各部门间或企业上下之沟通网路化平台，加强联系管道，提高工作效率与正确性4、产品研发过程中，多开发与多个客户及供给商的沟通管道，以加速研发时程与正确预测产品销售量94B、使用多层安排1、成立专案管理办公室，训练各级人才，正确之专案管理知识与技术，如此企业之专案推动才有一致标准。又如总公司管理处可将工厂管理成功经验训练于各级人才，届时需要建立一分厂，此批各级人才如厂长、经理、组长与工程师可立即将成功经验复制于新分厂，使新分厂快速上轨道2、公司晋升制度可多加一级《短期见习》或《占缺》以事先熟悉正式职位之执掌与业务，另《旁观者清》，也可顺道观察与思考改进之策3、企业资讯平安性应多重防护以防恶意破坏4、将客户资料细分为消费额度、年龄、性别、喜好习惯、消费频率等多层资料以利分析与使其回流消费95C、倾斜或再旋转物体，以物体一边为搁置或倚靠1、遇问题时，勿急用传统方法解决，可从另一角度思考解决之道2、删除过多之产品组合，聚焦于利基型或独特性之产品3、有些想法对某些问题可能缓不济急或不可行，但仍需简短重点记录，或许日后为其他问题之解决之道。96D、使用物体其他边1、从企业外部观察以发现不合理〔旁观者清〕2、企业租车、清洁外包与运送外包等另一种思考模式3、不仅要知道下单客户为何喜欢我们的产品或效劳，也要试图了解为何某些关系疏远客户总不下单之原因。4、对客户进行访谈时，除了谈话内容外，更要了解客户之肢体语言〔如握拳、双手交叉等〕所表露之《真正》内涵，探索客户之真正喜好与厌恶9718振动、98A、引起一个物体或系统摆荡或振动1、企业改造或改变作业流程〔习惯〕必然引起员工《振动》，但此振动会引出平日不自觉之《矛盾》，此为问题根源而必须不费太多能量而除去之，亦为刺激创新之根源，人才企业才会成长。2、不仅要分析竞争同行中标杆之产品或管理方式，亦可参考各产业中之标杆，刺激企业本身之学习与除错，亦即《振动》3、深化问题以引申出讨论重点与创新解决方案99B、增加振动频率1、鼓励员工，使其对本身工作注入《热情》2、专案管理之沟通规划，对应高度重要的专案关系人以《标准沟通程序》〔书面或其他指定之沟通方式〕密集沟通3、短暂但密集的在职训练，如每半天10分钟之简短训练，但立刻可用于工作4、对可能出问题或重要的采购单，进行频繁之跟踪催动，以提升供给商之警惕心。100C、使用物体共振频率1、采购应充分了解零组件或模组之制程、材料与管理之本钱总和，换言之，即为此零组件或模组之《应该本钱》后给予应得利润，加总后可得采购单价，如此较易与供货商引起共鸣而成交，防止往复议价之时间本钱浪费2、客户询单时应视订单量、困难度、急迫性、与该客户之紧密关系等迅速准确报价，假设报价距客户心中之价格相差不多那么易成交〔产生共鸣〕3、企业或部门内部遇改革或问题时，主管应先与员工沟通说明原委或目标，获员工共鸣后推动较为顺利4、外部参谋公司应尽量配合企业之目标与做法，较易有效推动专案或训练5、在JIT生产系统中，供给商必须充分配合制造厂之生产时程安排才可收效。6、广告促销应打动消费者之心〔产生共鸣〕7、与临近国家或区域代理商建立互动合作关系，互相调货和销货。101D、结合超音速和电磁场之摆动〔使用外部元素引起摆荡或振动〕1、聘请外部专业团队进驻，带给企业一新气象、新思维与新文化交流2、定期举行全球研发人员〔或业务人员〕聚餐、旅游或工作报告研讨等聚会，以刺激或交流想法，但最好在愉悦环境或释放压力下进行效果较好。10219周期性动作、103A、取代连续动作，使用周期或脉动之动作1、定期审核专案之进度与实际花费是否超前或落后2、一连串之定时小批量生产－JIT生产系统3、六西格玛标准差－由一连串之各种改善专案推动，累积而成之全面品质经营4、长期产能规划，产能以年为单位，间歇式扩充5、产品规划每季或每年审视企业本身在不同之市场区域的产品布局是否完整，是否能打击竞争同行缺乏或较弱之市场区隔。6、应注重机台设备之定期预防保养，防止生产断线与闲置7、平价咖啡糕点餐饮业之标准化作业，因此当研发团队有新产品或新技术开发时，我们将制造咖啡及其他饮料的技术细部展开，包含最正确的温度控制、调理各式冷与热饮的花式、材料取用量、糖与水的比例等步骤，让每位员工透过标准化作业的训练，使生产水准一致，〔生产时间固定〕而客户永远可以喝到品质一样好的饮料。104B、如果已经为周期动作，改变其周期大小或频率1、中期产能规划之《追逐需求》，以周或月为单位，利用加班、外包与聘雇人员增减获得产能满足需求，有时辅以降价策略以刺激需求2、假设专案进度或花费落后规划，那么每两周全体成员开会检讨更改为每周全员开会检讨，或者增加专案产出之文件内容与种类之稽核次数。3、供给链内之《协同规划、预测与补货〔CPFR〕机制》假设客户能将每月之预测销售量改为每周之预测销售量提供给企业，那么企业可以较为弹性之短期预测法，规划物料与产能，对提高客户效劳水准与降低本身库存风险皆有帮助。4、电脑业：加强降价频率已消化过时产品库存。5、加强维修工程师至客户处之频率，以增加汰换即将失败之模组或零组件之次数，不但使客户制程品质稳健，亦可消耗模组或零组件之库存，甚至或可增加维修营收。105C、利用周期动作间之暂停执行不同的动作1、淡季时加强员工训练，以利旺季时应对自如2、充分利用专案时程中之宽裕时间为缓冲，务必在要径时间〔专案完成时间〕内完成所有任务或活动3、利用各种间断休息时间，全体员工做活动操以活动筋骨。4、夜间汽车维修保养－消费者下班将车送修保养，第二天上班时汽车已修复或完成保养5、工程师之客户端维修时可教导客户一些简易之自主预防保养，假设简易问题发生，客户可自行处理，节省双方时间。10620有效持续作用、107A、连续性之继续工作，使一个物体或系统之全部持续满载工作1、瓶颈工站三班全力生产，但注意机况，随时自主为维护保养2、随时注意客户满意度之变化与客户反响意见，无法满足客户，高科技或低本钱均枉然。3、品牌认同度与商誉形象维持不可松懈，一次疏忽将损害常年辛勤经营之品牌形象，勿因同行竞争或赶时效而贸然将新产品或新效劳上市，应考虑对品牌经营之冲击。4、持续改善〔品质策略〕5、24小时客服专线，提供各时段之消费群效劳6、跨国合作设计与金融商品24小时都在工作108B、消除闲置或间歇动作1、快速换线设计与多机能员工，消除过多之闲置时间2、预先点餐机制，并使排队等候之消费者享受饮料与效劳，降低不耐久候而离开之几率3、产能互补策略，冬天生产雪橇，夏天生产滑板车4、电子流程签核制度〔workflow〕,文件流程至何处可一览无遗，防止压件或迟延处理之情形。5、先进规划排程系统〔APS〕可视订单种类、客户重要性、现有产能与物料限制与欲得之目标函数〔最大利润或最小本钱〕，将未进入生产现场之订单进行快速排程，制程冗长或机台种类复杂之制造业可见巨幅成效，降低因排程不良导致之产能闲置或缺料情况。10921急速作用以高速进行一过程或某些阶段〔例如破坏性，有害的或危险的动作〕110、1、产品研发管理防止在各式原型开发时陷入沼泽，延冗整体产品研发时间，故有各式快速原型之法协助原型开发2、另开发原型时需注意规划与实施步骤：①决定此原型开发之目的；②此原型与最终产品之相似水准多高；③订出针对此原型之测试与实验方案；④设定发包、建构与测试之时程安排。3、欲裁员或危机时应审慎、老实面对、订定补救措施欲明快处理将协商过程与结果快速契约化4、快速更新或淘汰过期文件或物料以免误用5、快速找到较可能解决矛盾之方向或原那么，防止试误与徒劳于无解之方法6、赔本之折价促销宜短而快，刺激买气也不过份伤害品牌7、以自动效劳系统效劳客户，降低等待时间以快速效劳，客户忠诚度较不易流失8、运用企业电子化软件掌握销售、生产、存货等资料，快速进行SWOT精确分析，防止错失商机或误判情势。11122变害为益、112A、使用有害因素达成正面效应1、视客户抱怨或客户需求满意度较低工程为改善之时机2、客户发生问题效应协助那么应提高配合度，此客户之忠诚度会因此而提升3、企业出现危机或从事改造时之员工反响，可显示出各员工之忠诚度与应变能力4、以《激将法》引出员工之意志力、能力或创造力等正面效应5、将有害因素逐项列举并商讨改进或删除之法，当所有负面效应被删除或预防，正面效应也随之出现6、一革命性或全新产品或效劳刚上市可能乏人问津〔因消费者不了解其功能或好处〕，故失败几率很高，但此经验却可帮助企业了解产品或市场知识，新一代产品上市时成功之几率便可提高113B、增加次要有害动作消除主要有害动作以解决问题1、产品研发各阶段大量使用原型，虽损耗本钱，但却可防止产品上市不理想之巨幅损失，请注意，不管概念原型、小量试产或试差，之产品皆可归类为原型2、予员工在职训练或充电训练〔包含新技术、新技巧与新知识〕虽花费本钱，但提升企业之整体竞争力，防止企业落入竞争后段或被淘汰。3、为防止改革或改变增加员工之消极抵抗性，可适时注入员工间竞争评比，转移员工之消极抵抗性。4、《高承载》之限制减少进城之车辆数5、因材适用：一员工在A部门可能是麻烦人物，但调整到B部门可能麻烦少许多6、针对高单价物料，在无缺料之虞的情况下，可采屡次小量订购，虽多花订购虞运送本钱，但可降低资金积压之风险114C、放大有害因素使其不再有害1、电脑大厂要求台湾供给商逐年降低采购单价，迫使台湾供给商积极研发与降低本钱。适度给予员工更少资源或时间，激发新思维与新工作方式。2、先优退后裁员以节省人力本钱，或使忠诚度低之员工自动离职3、某产品因供给来源有限，故价格昂贵，企业成心限制产量会使价格巨幅上扬。11523反响、116A、引入反响以改进一过程或动作1、统计制程管制〔SPC〕协助了解制程、产品或效劳之变异是否超过容忍界限，而需要更正措施2、各项关键绩效评估指标〔KPI〕协助工作方面是否正确或目标是否达成，可籍电子化模组快速提供最新资料3、专案管理中之本钱绩效指标(CPI)与时程绩效指标〔SPI〕定期检视此两指标以评估是否追加预算或完成时间将延宕4、定期拜访众客户或举办座谈会，以了解是否充分满足客户或任何需要改善之处5、商场之会员晶片卡，可反响各项客户资料，分析众多资料后，可了解不同年龄层客户喜好或不喜好之商品，便于进货或拆架6、生产现场资讯系统〔SFIS〕快速反响现场机台产能、物料、在制品数量、不良品数量或人员利用率给管理层，可利用此最新资料进行订单排程，确认所有订单皆可《真正》准时交货。117B、如果反响已经使用，改变它的大小或者影响力1、业务人员拜访客户，最好也能同时安排研发人员一同前往，更能直接了解客户需求2、多增加《玩家》〔lesduser〕消费者之访谈，因为《玩家》对产品如数家珍，还会提出自己看法与评论，有此建议为研发小组尚无构思，此为潜在需求，亦为突破竞争产品之一大来源。3、企业资源规划：由月报改进为周报或日报表，更能掌握盈亏之原由趁早思考对策，以制敌于先机或防止损失扩大。4、在每一研发阶段结束往下一阶段进行前，再次检查此阶段之成果〔文件种类与内容〕，确定其完整性与正确性，以防止后阶段之救火次数增加。11824中介、119A、使用中介物或者中介程序1、请第三方负责内部品质稽核之工作2、供给商在客户旁设置集货中心以方便快速交货，集货中心之物料进〔供给商补货〕出〔客户取货〕由第三方负责管理，提高公正性以防止争议。3、产品交由外部之公证安规中心测试，教具有公信力而客户接受度也高。4、推动六西格玛时，遇有资源矛盾或缺乏时，由盟主(champion)负责协调统筹，不致使企业内部失和，。同理，各专案执行时，常因资源共享而冲突发生，此时由专案授权人或专案指导委员会负责调度分配。5、精确掌握每一零组件〔或模组〕之可靠度，籍由零组件〔或模组〕之失效时间〔缓冲时间〕以了解下一次之客户需求时间点〔备料时间点〕，防止无谓多元化备料库存时间本钱浪费遇资金积压。6、区域销售中心总公司任何命令或手段下达，当地销售中心可因地制宜或符合当地文化适度修正之，不致脱离各区域之民族特性。120B、临时合并一物体与另一方便移除之物体1、聘用外部专家或参谋解决临时遭遇的问题2、聘用兼职人员解决中短期产能缺乏之问题。3、请具资格且双方公认之仲裁者解决敏感富争议之议题4、间歇性之效劳如配销运送、清洁、税务可外包5、银行借贷以舒缓急迫之现金流量。6、关键零部件供给商品质异常，有时企业会派员工进驻帮助解决，反之亦然。更有甚者如供给商工厂内某条生产线为买方出资，专为此买方生产关键零部件。7、专业或产能缺乏时可考虑外包或与学术研究单位合作。12125自效劳、122A、使一个物体或系统透过执行辅助有用之功能自我效劳1、影片出租店与卤味店结合〔或由影片出租电分割店面〕刺激买气，消费者租片时附带买卤味，反之亦然。2、廉价啤酒促销单价较高之餐点。3、延长保固期限或增加保固工程，刺激产品买气4、优惠方案使得消费者或客户能将企业产品或效劳推介给其他客户5、制程投料站自主检测〔可排除进料本身不良〕与各制程人员自主检测，可迅速掌握不良品或错误来源，效劳流程可用相似观念。6、制程设备磨耗零组件之供给商，可深切教导各制程人员或工务工程师如何检测出即将失效之零组件，快速消耗零组件之库存，甚可增加维修营收。123B、使用那些原来即为废弃之能量和物料等资源，提升系统功能1、大批废料或废弃物可向同行收购，提炼或拆卸后再利用。2、使用废料或呆料进行实验测试3、鼓励员工创新产品或效劳之构思，并定期汇总构思并以简短重点描述之。每年重新审视历年之构思，其中有些构思当年因技术或市场不成熟而不可行，但如今可行，此亦为突破竞争同行之利基。4、产品设计应深层考虑其再利用性与可拆解性，以增加其回收使用的可能性，如可抛弃式相机与模组内之零组件更换。5、运用资料勘探(datamining)等技术，将过去某段发生问题时期，存于资料库内之客户或生产资料重新加以分析，原本被视而不见之资料可重新诠译，并透露出新资讯或问题源头。6、聘请待业之中年主管或二度就业妇女，借重其之前的就业经验与珍惜目前工作之心态。12426复制、125A、使用更简单且廉价之替代品取代不可利用、昂贵或易碎的物体1、使用视讯会议取代出差洽商。2、将老旧或罕见的文件扫描成电子版参加资料库中。3、协同产品设计之虚拟平台，供给链内上中下游成员利用此平台浏览产品资料、交换设计意见及加速工程变更之共识等，加速产品上市时间。4、利用快速成型法，如立体平印法〔stereolithography〕制造原型。5、使用各种实验室或测试机台，如EMI实验室或摔落测试设备，模拟产品使用环境6、进来的使用现存且被认可之经验值或数学模式〔解析原型亦为原型之一种形式〕进行模拟测试，唯仅能验证局部，但仍不失为一快速省本钱之方式。126B、使用视觉效果〔光学〕替代品替换一物体、系统或过程1、尽量整理资料并浓缩呈现于图表，重点说明且加深了解与记忆2、企业品牌所代表的形象与内涵。3、利用模拟软件进行情景演练，先了解如何对策，届时实况如发生，才可应对自如。模拟软件如供给链内之产能或物料、产品设计之3D实体受热、压力或应力之寿命周期模拟或生产排程与现存控管等。4、向了解全体消费者或客户之意见为一费时费力之工作，具代表性抽样之技巧可让样板之行为表现近似群体进而思考正确应对之策略或技巧。127C、如果已使用视觉效果替代品，变更其波长为红外线波长或紫外线波长〔增加曝光率〕1、让客户充分了解研发或制程进度以提高客户忠诚度。2、企业应试图了解技术或客户产品演化轨迹，以便研发符合进化轨迹之新技术或新产品，并主动告知客户企业现今已拥有之技术或结果，提升介入客户的产品概念开展，以利稳固新产品订单。3、广设客户或消费者可接触到企业本身之管道，包括免付费、网路或简讯或设专员制度，主动提供效劳于客户。12827一次性用品替代用多个廉价的(或短寿命)物体替换一个昂贵的物体，用完即丢之物体妥协〔勉强符合〕某些品质需求129、1、雇用多个短期工读生、密集或街头促销。2、某品牌手表主打年轻族群，主打策略为多元款式手表，可任意更换不同颜色花纹之表带与外表〔价格低廉〕，其余皆为标准化零组件以降低本钱，一时蔚为风潮。3、非核心制程可成员品质尚能届时之机器设备，以降低整体投资本钱。同理，非关键性功能之产品模组或零组件可尽量采用外购之标准化物料，但须注意产品之稳健性〔公差或交互作用干扰〕4、免费赠送或下载之软件试用版，提供有限功能但使消费者或客户熟悉操作环境。5、在可发挥既定功能之前提下，使用二手货或促销存货以降低整体本钱。13028替换机械系统、131A、用一种感觉〔光学、声学、味觉或视觉〕方法取代机械方法1、颜色信号灯或警铃管理2、深度运用工业设计〔industrialdesignID〕于产品概念开展，使产品之外观具吸引力，在展览会场或促销据点刺激视觉感官，以到达销售目的。3、卖场之产品试吃或化装品试用，到达以嗅觉刺激买气的效果广告打动人心或引起深刻的视听觉感官效果，到达《让消费者知道此项产品或效劳》之效果。4、将诸多图像挂在墙壁上，让全体产品研发专案成员类似参观画廊般任意走动，刺激产品创意。5、将诸多产品图像挂起，刺激产品销售。6、软件效劳类似亲切问候、温馨小礼物与美味餐点等亦可弥补硬件设备老旧或缺乏，。欧洲有许多名古老饭店顺便贩卖饭店用品，因能唤起客户之住宿美好回忆而大受欢送。7、将产品创意迅速画成草图，以便利刺激专案成员脑力激荡，使产品更完美。132B、使用电场、磁场和电磁场与物体进行交互作用1、线上教学与线上会谈等消除距离障碍；2、RFID系统之晶片标签〔tag〕存储更多资料与记录移动性，可充分了解流动方向与位置，搭配GPS提升供给链物流透明度。3、RFID系统之晶片标签取餐系统，通知消费者取餐。4、各种企业电子化资料储存于共用资料库，各部门或全球分点使用及时且正确之资料，大幅提升互动性于有效效劳客户。5、各餐饮连锁店使用电子化共用资料库，即时且正确之资料，大幅提升产品需求互动性与即时有效效劳，方便调度上游材料之供给便利性。6、电子交易〔电子表单或金流〕7、资讯软件业可做线上诊断8、资讯软件业可采取远端效劳提供程式更新与整合效劳。133C、从静力场域转换成可移动场域，从非结构场域转换成结构场域1、打破制式传统薪资结构，强调论功行赏之弹性薪资制。2、人力资源面临本钱域开展时可灵活调度编组，不受限于部门3、面对企业电子化之工作方式，订定新制度以标准员工必须使用电子化。4、导入电子化时，先行训练每一部门的种子人员，使其融入电子化之使用环境，由种子人员带此风潮与工作方式进入各部门，较易达成普及化之成效。5、当推出新制度或新效劳时，使正面反响之消费者发挥实证或口耳相传之效果，形成风潮，如苹果让消费者先拥有骄傲感，乐于在各种场合使用，形成良性广告效应。13429气压或液压结构使用气体或液体作为一物体或系统的一局部〔使用非实体之局部取代实体局部〕135、1、契约中留少许模糊或利润空间，如采购契约中绑规格价格交货期与数量等，但不要限制供给商使用何种技术或制程生产，让此段保持《黑盒子》，让供给商发挥专业赚取利润。2、企业或部门视外部客户需求与竞争情势，弹性调整结构或任务编组〔专案〕，有时会比固定组织架构来得多〔较符合实务上之不同需求〕3、顺势与软性〔液体和气体〕形成气氛或控制态势，，防止硬碰硬形成更大伤害。4、软性创意激发，提供产品设计师或工业设计师出国参观游历，或者在企业内部准备健身房或游乐场等刺激身体感官或肢体之设施，希望可增加创意多元化与产出数量。13630柔性壳体或薄膜结构、137A、使用易弯曲的壳和薄膜取代立体架构1、客户询问之资料应该由订单管理〔业务〕或客服人员一次答复，无需再询问或转接造成客户不耐久候，故前端人员应可精确掌握后端资料。2、员工识别卡假设加上RFID晶片用途更多，包括门禁管制、出缺勤、人员动向位置与餐厅〔福利社〕消费等均可《一卡搞定》3、商品以塑胶薄膜封装可吸引消费者，如玩具种类与包装纸盒图片吸引儿童，但由父母购置。4、扁平化组织轻易上令下达；5、快速成型法制作原型〔薄壳〕之观念延伸，例如可将旧有现存且库存量高〔有可能变为呆料〕之零组件〔或模组〕加工成送样新件，假设获认可那么可有效消化库存。138B、使用易弯曲的壳和薄膜使一个物体或系统与外部环境隔离1、隔离机房、重要资料室或机密会议室等可用门或布帘。2、区分一般资料与机密文件；3、双方谈判协商前应保持我方成员相当高透明度〔薄膜〕，但谈判过程应防止对方渗透或打探，且保持弹性应变与谨慎〔弹性壳〕13931多孔材料、140A、使一物体多孔或增加多孔元素1、使客户需求不仅局限传递于业务部门，企业应多管道广纳客户意见，使客户意见可直接穿透至每个部门，例如产品设计与制程设计部门，充分掌握详细客户需求，可迅速设计出满足功能规格之产品，节省无谓之来回救火。并提高物料共用性，减少物料种类复杂化度之管理本钱与降低库存量。2、重大决定必须获全体专案成员支持才可往下进行，不容许成员间沟通管道阻塞，以致无法共同推动专案。3、政府或企业应广设管道，以了解人民或员工于某政策之意见或反响。4、公开招标吸引更多投标者。5、同一物料选择多家合格供给商，可获较优之品质或本钱、协调送货批发与次数〔屡次小批量可降低库存量风险〕与降低缺料几率。6、客户可透过网路查询订单进度〔在哪一个制程〕141B、如果一个物体已经多孔，使用孔引入一有用的物质或功能1、适度授权于客付人员或业务人员；2、邀请配合度较好之客户先行就新产品创意或观念给予建议与评估；3、以半年期、三月期或一月期支票与现金等不同支付方式，付款给表现不一之供给商，促进其品质或交货期之表现〔供给商奖惩〕4、透过在职训练，认证辅导、异业结盟、开发不同或互补产品强化竞争力与业务拓展能力。14232变换颜色、143A、改变一物体或外部环境的颜色1、改变办公室之色调以符合个别所需之各种需求与心情，如会计－白色，研发－黄色等。2、品牌结合特定代表性之颜色可深入人心。3、颜色管理：不同颜色之文件代表紧急之程度，或者专案管理进度落后之任务或人员，在控管软件内呈现红色。4、生产现场中红色代表危险勿靠近；5、零组件设计成不一样颜色以防呆。144B、改变一物体或外部环境的透明度1、重要或不宜外曝之部门或会议室，以毛玻璃降低曝光度。2、供给链内之各企业内部之曝光度逐增，因为互相通传资讯之必要性与不可防止性。3、产品研发专案之任务陈述表宜简明扼要，必要清楚定义与描述产品、目标〔上市时间与财务目标〕、限制、假设与利害关系人等；4、效劳业有时选用透明玻璃隔间，以便让消费者了解作业内容与流程〔如餐厅开放厨房供消费者可直接观察，增加消费者信心。14533同质使一物体对相同材料之物体始有互动或交互作用146、1、供给链内成员之电脑作业系统或电子化模组〔ERP〕最好相容，以利电子资料传输与利用。2、新进员工之一同训练，以加强学习效果或互相砥砺之功能3、协同商务设计，利用共同平台上中下游一起工作。4、针对不同市场区域客户之需求调查宜分开，以保持其各别区域之同质性。5、同一产品群之共同零组件宜多，以增加其采购数量折扣与降低物料管理复杂性，但各别产品不同之功能模组宜区别，以增加产品差异多元化。6、在零工制程中〔job-shop〕，相同制程之订单在不影响交期之情况下可安排前后批市场以节省设置〔sep-up〕本钱。14734自弃与修复、148A、使一物体的一局部充分执行功能后，透过溶解或蒸发释放。或者在操作期间直接修改1、专案结案人员归建，等待下一次任务编组2、将某任务或活动外包给协力制造商或专业参谋；3、在职训练新进员工，以降低训练时间与本钱；4、样本测试或试产〔包含trailrun与pilotrun〕149B、在操作期间直接恢复已消耗局部1、提供消费者或客户较长之保固期限，使他们无惧于耗材失效而停摆，增加使用者信心；2、定期举行员工旅游或聚餐，舒缓员工疲惫之工作倦怠，重新再出发。3、有时交付员工较易达成之任务，以恢复自信心，尤其当前一次任务受创或不圆满的时候；4、六西格玛专案主要以改善缺失为主，而当系统或流程已僵化或改无可改，那么使用六西格玛标准差设计，以创新专案为主。15035状态和参数变化、151A、改变一种物体之物理状态1、改变传统之作业方式或机制，如或网路银行；2、与客户达成假设干协议，包含不轻易修改规格与测试条件等；3、假设产品外观或使用介面很重要，请专案成员中之工业设计师提早介入产品概念开展阶段；4、可评估成立《专案办公室》或《营运办公室》，由专人订定制度并监督专案或营运执行进度，同时负责协调部门间之争议与资源配置。5、改变绩效评估方式〔例如内外部之客户满意度〕促使员工改变作业方式152B、改变其密度或一致性1、企业针对某一吸引力之产品强力促销或降价，吸引消费者并连带购置其他产品；2、给予研发或实验部门较多预算，以支持创新技术或产品；3、聘请经验较丰富之员工进入企业，以带动部门内部新知识、新思维或新工作方式。4、工程设变次数之顶峰应集中于产品概念开展阶段，事先考虑以排除设计、制程与现场之问题点，并探讨使用标准模组〔或零部件〕之可能性〔增加稳健性及共用性与降低物管复杂度〕，亦即应大量使用《同步工程》与《易制造与装配性设计〔DFMA〕>之方法于概念开展阶段,以防止后续之救火费数十倍甚或百倍之本钱.效劳流程设计之概念亦相似,及早周全考虑.153C、改变弹性(灵活性)之程度1、增加各模组(或零部件)之功能性与相容性,以提升产品多元差异之可能性,适应更多的市场区域,并减少物管本钱与降低库存量。2、效劳工程应多元相容(套装组合)且购置管道增加(如网路、购物频道等)以扩大消费族群与销售便利性。3、训练或招募多技能员工以提高接单可能性与效劳水平4、产能、物料取得、设施规划〔facilitylayout〕、人员、制程、技术等应保持弹性，以利突然订单与效劳之需要。154D、改变温度1、不时提供客户或消费者新技术、新产品或新效劳工程，提供客户或消费者之多元建议管道，以维持他们的购置欲望或忠诚度。2、籍媒体介绍或广告促销提升产品或效劳之《热度》3、管理专案之沟通规划，适时提供资料给《高感度兴趣》之专案关系人或外部潜在客户，保持他们的热忱。4、鼓励措施〔如绩效奖金、股票选择权或自我成就感满足等〕，保持员工之工作热忱与热情。5、保持产品或流程设计弹性，以利持续之本钱改善。6、热门技术或材料〔如纳米〕之使用应审慎〔经QFD分析〕是否真的需要？15536相变使用相位转变期间发生现象156、1、专案发起－专案规划－专案控制－专案结案，了解每个阶段需要之人力、文件产出、时程安排与给予预算，并强调专案发起审慎并尽量理清不确定性。2、应考虑每个阶段发生之变化而适度修正，如经过QFD1中之客户需求与品质特性竞争分析后，可了解每个品质特性之目标规格与市场上可接受之规格，再配合研发专案目标以选择设计重点与资源配置，那么可知品质特性必须要达目标规格而那些品质特性仅符合市场期待即可。经产品概念开展后，假设某些目标规格无法达成，那么妥协于稍逊目标规格之规格，那么产品最终规格才可底定。3、专案管理之人力资源规格四部曲：团队组成〔forming〕－订定行为准那么(storming)－发挥功能(norming)－审查期，其中团队启动之起始期与最终审查期会有混乱，应善用storming末段与norming之稳定性。4、应善用企业草创〔start-up〕时期，建立良好完善之制度与流程，防止后期具规模时修改推动不易。5、旧产品进入成长期末端，而新一代产品刚好进入成长期初期，以维持企业产能维持满载。6、应了解产品之演化模式〔patternsofevolution〕在不同时期需要之技术与物料，以便提早准备，可快速上市与打击竞争对手。15737热膨胀、158A、使用材料的热膨胀〔或收缩〕1、如果某一员工工作热诚可被激发，其效应可扩展〔膨胀〕至其他员工而蔚为风潮。2、视产品或效劳之热度扩展〔或过冷收缩〕随时调整产能以获最大利润〔或降低本钱损失〕3、勿误认《重大突破》为《创新创造》以致配置过多资源或本钱进行开展或促销。4勿因一时热买而急速扩张营运，应步步为营且审慎规划逐步扩张之可行性。5、刚被晋升与授权之员工，其工作热诚会以倍数计，此时更应观其言而察其行，防止《自我膨胀》效应扩大。159B、如果热膨胀正被使用，使用多种具有不同热膨胀系数之材料1、在既定之鼓励措施与工作热诚下，仍需注意部门内成员之因材适用与不同之授权程度，发挥截长补短与增加团队合作能力。2、视各区域内客户需求量之多寡，而决定就近设立之配销中心或销售中心之规模大小，需求增加时各供给点可相互支援与平衡供给，但须注意配置百分比之精确度。16038强氧化作用