【加油站班组建设面临的问题及优化建议探析5600字】

加油站班组建设面临的问题及完善对策研究摘要班组是加油站日常生产最基本的单元，也是油品销售企业各项管理工作的最终落脚点，班组建设的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力，关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着市场竞争日趋激烈，激活企业每一个细胞已成为企业管理者的共识。本文从加油站班组管理创新的角度出发，阐述了加油站以班组建设为突破口，以转变班组机制为切入点，变被动管理为主动服务，变被动监管为班组自治，对加油站班组建设的创新与实践提出了新的看法和做法，以满足顾客需求和企业发展需要。关键词：加油站；班组建设；创新；实践目录TOC\o"1-3"\h\u22941前言 122807一、疫情期间班组长的作用 121256二、油站班组建设面临的问题 125093（一）班组管理机制相对粗放简单，创新性不强 119669（二）班组运行机制效率不高，实践性不强 123167（三）班组缺乏竞争激励机制 118140（四）班组长综合素质有待提高 2676三、创新提高加油站班组建设水平的实践及方法。 218916（一）推行“四轮”工作法，切实转变班组管理运行机制 2196611.班长（值班经理）轮席制 283892.收款（销售）员轮岗制 268383.加油员轮流制 3265044.后台人员轮班制 315510（二）创新班组管理模式，推行班组高效自治 421921.逐步推行站内事务民主决策机制 425942.首问负责制（工作差错问责制） 4164103.考评考核互评制。 4278044.以人为本，提素强基，建设“学习型”班组 516522结语 510837参考文献 5前言加油站班组是油品销售企业的神经末梢，是接触顾客、服务顾客的前沿阵地，是企业管理和企业文化执行的细胞单位，面对全国油品销售企业十万多座加油站，三十万多个加油站班组，相对粗放简单的班组建设模式已成为加油站管理发展的瓶颈。怎样的加油站班组机制才适应当前的发展趋势？怎样的班组员工才能满足顾客的不同需求？成为了摆在加油站管理者面前的一个难题，加油站对如何提高顾客满意度、如何提高生产效率、如何主动提升现场管理亟待指导性的方式方法。一、疫情期间班组长的作用班组长在做好本职工作的同时，利用购置和配置的消毒液对油库换票室、办公楼、消防楼、发货场、食堂进行每日消毒处理，每日检查佩戴口罩情况以及交接班体温检测等方式全力投入油库安全防疫工作。二、油站班组建设面临的问题（一）班组管理机制相对粗放简单，创新性不强目前加油站管理制度多是加油站整体方面的管理制度，对于加油站班组层面的管理制度和管理方法相对缺乏，班组的管理建设和作业标准不统一、不规范、操作性不强，有的班组甚至没有管理制度和作业标准，班组管理和运行还处在“人治”的粗放型阶段，无法与加油站工作性质、员工素质相适应。采取家长式管理或经验管理比较普遍，容易造成管理不到位，生产效率低，质量服务差，资源成本高。相对加油站层面管理制度一大堆，既繁琐又与班组衔接不够，制度的有效性和管理的主要环节考虑不足，抓不住主要矛盾，反而造成了班组管理和服务效率的不高。（二）班组运行机制效率不高，实践性不强随着人工成本的逐步走高，岗位优化是加油站改革的主要内容之一，但优化后的班组模式却面临着人手短缺，现场服务质量下降，顾客投诉上升，销售指标下滑等种种问题，这些问题的根本原因就是班组运行机制不能相互衔接，现场作业程序层次不清、标准化程度不高，定值管理的作业内容不够清晰，班组没有形成良好的运行机制，工作安排和分工不够客观科学，运行机制实践和操作性不强。与企业执行“基础管理上台阶，专业管理上水平，现场管理上规范”的管理方针有偏差。（三）班组缺乏竞争激励机制现在班组长的任命和考核，主要由站长（经理）掌握，班组考核也主要由站长（经理）负责进行，缺少大区公司层面的直接考核和班组长选拔，这种传统的班组考核和选拔机制，主要是对班组工作的现场和指标进行检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，优秀班组长晋升通道不畅，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在油站无法形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，严重制约着员工队伍整体素质的提升。（四）班组长综合素质有待提高从调查和现实工作中班组长情况来看，主要是以下三类，一是生产技术型，有相当多的加油站往往把生产技能比较高的员工指定为班组长，这种类型班组长，在生产技术方面的有一定特长，但缺少科学的管理方法和执行力。二是听命型，这个类型的班组长，油站站长一起工作时间较长，被提升为班组管理人员，只听命于领导，与班组成员缺少沟通，班组长的作用发挥得不好。三是照顾型，这类型的班组长往往有着良好的个人背景和社会关系，生产技能和个人威望都比较差，基本起不到班组长的实际作用。这三类班组长缺少沟通和团队建设的能力，影响了员工对企业的满意度和忠诚度，造成员工流动大，积极性不高。对于新时代的员工和新问题不知如何解决，往往在困倦中生存。而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍士气低落。三、创新提高加油站班组建设水平的实践及方法。（一）推行“四轮”工作法，切实转变班组管理运行机制1.班长（值班经理）轮席制作为加油站加油服务现场的指挥官——班长，其身正，不令而行。24小时的现场管理，让这个角色对提高现场管理和服务尤其重要。油站应设4位当值班长，一位“在野”班长（不享受班长补贴），采取竞争上岗制度，4位班长如果有一位在带班中出现违反公司制度规定、顾客有效投诉、“神秘顾客”监测等责任问题，则由原“在野”班长代替，如果当值班长工作一直出色，那么“在野”班长就没有机会上岗，“在野”期限不作限制。这样，在“岗位补贴”作用下、在满足员工自我价值实现的前提下，有效调动了班长的工作积极性，刺激了班长的工作责任感，让班长自发的做好自己的工作，无形中就加强了班组的现场管理能力，减少了顾客矛盾，提高了的现场服务质量，提升了“神秘顾客”的得分率。加大班组长的考核任用机制，提高班组长的薪酬待遇，提高任用条件，加大班组长的培训力度，以操作技能为基础，加大加油站现场管理方面的培训知识，加强开口营销方面的指导和训练，切实提高班组长的综合素质。2.收款（销售）员轮岗制资金安全和前台服务是加油站日常管理重要的内容之一，如何在减少资金管理差错的同时来提高收款员规范服务质量，是困扰加油站由来已久的问题，加油站采取和“班长轮席制”一样的方式，建立收款员轮岗制，根据收款员岗位职责，采用量化考核的办法，不考核成绩，只考核差错率，差错率排在第一位的，下个月轮岗，考核结果与班长考核挂钩并影响班长的轮席结果，也能影响到报账员的月底考核总评，使其相互监督。其效果和班长轮席制一样，既可以有效控制各项差错率，提升“神秘顾客”的得分率，又提高了加油站的管理和服务水平，尤其是开口营销的考核，对非油品的销量提升很有作用。3.加油员轮流制油站现在的一线员工，一般由人事部门或劳务公司负责招聘，培训后到油站上岗，相对稳定在某一个加油站，对员工没有后续跟进服务工作，这个员工工作的情况怎么样，团队融进情况怎么样，生活学习的情况怎么样，没有人去跟进，时间一长，员工感觉不到公司的人文关怀、工作晋升、学习培训等福利，归属感不强，责任意识下降，就目前情况看在工作1-2年时间辞职现象普遍，熟练工人流失严重，对加油站稳定员工队伍和服务质量造成一定影响，出现用工难和服务下降现象，对油品销售企业来讲，建议打通员工晋升通道，增多培训学习机会，推行一岗多能，一岗多专，岗位成才，提高员工工龄工资，增强员工归属感，营造员工主人翁责任意识。加大内部员工服务力度，注重新时代新形势下的新员工需求多样化、价值观多样化的发展。人事部门或片区可根据员工入职时间长短、工作业务能力、工作生活需要和员工个人、家庭需求，合理在油站或片区之间正常轮流调动、升迁提拔工作，做到员工合理地在油站之间流动，合理淘汰，优化团队素质，增强班组团队之间的融合，减少员工个人之间、团体之间的摩擦和矛盾，提高班组的团队执行力和服务能力。4.后台人员轮班制所谓后台人员，就是我们常说的加油站管理员，安全数质量、财务资金管理员和便利店销售管理员，是油站日常运作管理的主要人员，维护着油站的日常运转，管理员一般是油站业务骨干，由优秀加油员工成长而来，他们业务熟练，有一定的工作经验，建议让他们从后台走到前台现场工作（条件允许，可逐步转岗或撤销三员），编排进班组，负责现场突发事件处理和班组后勤保障服务，现场突发事件处理（例如:顾客投诉处理、加错油品处理、食品过期处理和现场投诉、争议问题）等；后勤服务（设备问题、安全问题、人员排班、后勤保障问题和便民服务）等，后台人员参与排班执勤，切实改善一线服务质量，有利于提高班组一线现场突发事件处理能力，提高班组加油现场保障能力。四转工作法是基于加油站工作现场，推行定值管理和5S现场标准化管理理念，5S管理是各类企业提高生产率和改进质量的基础和根本方法，通过持续有效地改善活动，规范现场物品，营造整洁的工作环境，培养员工一丝不苟的敬业精神和勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，从而提高油站服务品质，旨在提高工作效率，塑造企业的良好形象。（二）创新班组管理模式，推行班组高效自治1.逐步推行站内事务民主决策机制员工反映的热点问题，主要是对公司相关的制度执行问题、油站管理决策问题、提升服务应对“神秘顾客”监测等，怎么样减少加油站内部管理矛盾，发挥加油站集体智慧，平衡员工利益，也是影响加油站管理和班组建设的问题。加油站应成立加油站民主生活委员会，成员由选举产生，会长由威信最高的一名员工担任（站长和管理人员除外）。凡是公司的制度如何执行问题、平衡利益问题、站务公开问题、怎么应对“神秘顾客”监测问题等都可以在加油站民主生活会上讨论、决策，所有员工都可以畅所欲言，不同意见由站长解释或仲裁，最佳方案由民主生活会表决通过。通过这种形式可以有效调动员工参与加油站管理的热情，有效传递工作压力、消除员工的误解，在讨论中，让员工更加深入理解工作要求和事情的涵义，减少员工上下、左右之间的矛盾，可以有效提高加油站管理的执行能力。2.首问负责制（工作差错问责制）在加油站的日常管理和“神秘顾客”的监测中，如何减少“神秘顾客”扣分和绩效考核扣分是加油站常见的问题之一，结合加油站工作的实际情况和重要环节，实行“有错必须改正，责任必须分清，奖罚必须分明”的责任倒查机制是减少问题的有效方法。如果卫生管理、现场安全、规范服务等相关问题，哪个员工自己出了错，造成油站考核分值低，就要自己承担对团队的损失，在月度考核工资中兑现，并且要在员工例会上向全站员工道歉；如“神秘顾客”监测得分低于75分，责任班组和员工不参加考核，直接降到最后一级。当然，有良好表现的要表扬奖励。通过这种机制可以有效培养员工的主人翁责任意识，让员工清楚认识到自己是整个班组团队的一员，让员工自己主动去承担或承受工作压力，可有效控制员工的工作情绪和自我约束能力，有效提高油站日常管理尤其是现场管理的有效性。3.考评考核互评制利益平衡和考核分配直接关系到员工的米袋子、嘴巴子，是最容易引起员工矛盾和心中积虑的问题，是效率优先还是公平先行？也是加油站日常面对的问题，加油站可以通过员工互评制度和班组对评制度来解决这个问题，所谓员工互评就是员工与员工之间采用不记名投票方式，全体员工对一名员工考评，相互循环来完成月度考核；班组之间采用对评，也就是两个班组之间相互考评来完成考核，这样的模式可以增加员工对集体分配的参与性，使整个分配过程公开、透明，让员工认识到自己在一个相对公平的环境中，可以有效化解员工对考核分配的顾虑，消除员工误解，激发团队活力，有效提高加油站班组内部的管理水平。4.以人为本，提素强基，建设“学习型”班组在创建班组的实践中，油站要始终把建设“学习型”班组、培育“学习型”作为创建活动的重要内容，全面增强的业务理论和技术素质，提高创新能力。（1）坚持理论引导，增强政治素质。以提素质、促销量为目标，狠抓员工的政治学习和业务理论学习，严格坚持学习制度，学习内容有公司的文件、安全班组资料、业务理论交流，每个员工都可以发言或主讲，将工作中积累的经验和大家分享受。（2）依托书架建设，提升文化水平。以“读书好、好读书、读好书”为指导思想，在集体中开展“读好一本书，做好一个人”、“我为集体贡献一本好书”等活动，依靠油站五小建设，筹建《员工读书档案》，完善配书、管书、用书三个环节，搭建了员工学习交流舞台，加大学习培训指导力度，促使岗位成才。（3）开展技术练兵，夯实业务基础。把提高业务技能作为建设“学习型”班组的有力手段，开展班组练兵活动。根据加油站的工作特点，逐步形成以“比学赶帮超”“争先创优”活动为龙头，以员工培训（技术问答，考问讲解，现场问答）为主要方式，以技术比赛、技能比武为主要内容，采取自学、培训相结合的办法提高员工素质。开展“岗位练兵、岗位成材、岗位发展”的技术比武活动，推出了“案例制”练功比武模式：即把职工练功的课堂搬到现场，师傅手把手的传授技术，在油站掀起学技练兵新热潮，逐步推行一岗多能，一岗多专。结语综上所述，加油站只有通过有效提升班组建设水平，加快班组建设的创新与实践。让加油站现场管理、服务营销变被动为主动，变监管为自治，才是切实提高加油站现场管理和服务营销的有效途径，激活企业每一个细胞，调动班组每一个因素，让每一个班组保持安全、高效运行，才是满足顾客需求，增强企业的综合竞争力的理智选择。参考文献[1]李智超.新时期高校辅导员队伍建设探