生产运作管理课件：全面质量管理

第十六章全面质量管理一、质量1.产品/服务质量的概念质量管理专家朱兰：质量就是适用性，它反映产品/服务满足需要的能力（程度）。其中，工作质量是泛指。就生产而言，若正品多、一级品多则工作质量好；否则工作质量差。第一节质量与质量管理2.产品质量体系（1）过程视角：设计过程质量；制造过程质量；使用过程质量；服务过程质量。（2）结构视角：核心产品质量、形式产品质量、附加产品质量。质量的内核与外延（3）指标视角产品性能：产品为满足用户需要所应具备的使用功能；产品寿命：产品能够正常使用的期限；产品可靠性：出现故障的概率及修复难易；产品安全性：使用和用后对用户/周围人群的安全程度；产品环保性：使用和用后对环境的危害程度。3.影响产品质量的因素：过程视角质量是如何炼成的？产品设计质量哪些因素影响产品设计质量？工艺设计质量哪些因素影响工艺设计质量？生产质量哪些因素影响生产质量设备、环境、制度、人员、物料？库存保管哪些因素影响库存保管质量突破性创新与渐进式创新：标准化、程序化、规范化二、提高产品质量的经济意义1.若成本C不变，价格P不变，当质量q提高后，产品的性价比上升，销量Q上升，则(P-C)Q上升；2.若成本C不变，当质量q提高后，价格P也相应同幅度提高，使性价比保持不变，销量Q保持不变，则(P-C)Q上升；3.提高知名度与美誉度，提升企业/产品形象提高产品质量有何意义？提高生产效率有何意义？鱼和熊掌能兼得么？如何兼得？质量与效率的边界是什么？三、质量管理含义：为确保/提高产品质量而进行的一系列计划、组织实施和控制活动。内容包括：■制定质量工作计划；■控制工作过程质量；■工作结果检验及措施；四、质量成本1.内部故障成本（1）含义——产品出厂前由于自身的缺陷造成的损失加上为处理缺陷而产生的费用总和。（2）构成——停工损失；返修费用；复检费用；废品损失。2.外部故障成本（1）含义——产品出厂后产生的故障费用。（2）构成——索赔费用（出现质量问题）；退货损失；保修费用；运输过程中的质量损坏。3.鉴定成本包括:进货检验费；工序（加工过程）检验费；产品检验费。4.预防成本包括：质量计划工作费用（制定计划、标准、质量手册等费用）；质量培训费（为达质量要求而进行的培训）；质量奖励费用（做得好的奖励）。下面是伦德瓦.朱兰模型：伦德瓦.朱兰是美国著名质量管理专家，提出质量管理的三部曲：计划——控制——改进100%合格品故障成本预防鉴定成本质量总成本费用A0第二节全面质量管理一、基本概念1.全面质量管理的含义全体员工、全方位地参与企业的质量管理工作。（日本人在戴明启发下创造）2.特点（1）全员性（2）全面性（3）全过程（4）全社会内部外部质量管理作业系统二、全面质量管理方法：PDCA循环（质量管理专家戴明原创）1.PDCA循环的含义（1）P——planA.找出存在的质量问题：如零件的光洁度不好。B.分析问题产生的原因：材料不好；设备问题；人员问题（技能、态度）.C.确定主要原因：材料原因？设备问题？人员问题？D.制定相应的改进计划：材料原因：更换？设备问题——维修、更换；人员问题——培训或完善机制。（2）D——do按照指定的计划认真执行。（3）C——check检查执行的结果

（4）A——action巩固提高：总结成功经验，制定新的工作标准；本循环没有解决的问题或出现的新问题交付下一个循环解决。优先解决重点问题Haierandhigher2.PDCA特点■大环套小环，相互促进企业层面的工作是一个大的PDCA环，部门层面的工作是个小的PDCA循环，乃至个人的工作也是一个循环。■循环上升一个循环结束，一些问题得以解决，还有另外一些问题（没有解决的问题和新问题）进入下一个循环；解决一些问题，总结经验，制定更高的标准，质量工作更上一个台阶。PDCA日本的全面质量管理思想：1.可见性即运营中出现的问题明了化。出现问题及时处理。止损2.过程检验过程由工人自己检验，授予工人对质量问题作决定的权力。3.全员参与水平展开：所有部门都参与质量管理工作；垂直展开：所有层级管理者和员工都参与质量管理工作4.建立QC小组利用头脑风暴法找出存在的质量问题并制定出改进措施。质量控制是一项系统工作：产品设计；工艺设计；原材料采购；生产制造；过程检验；运输包装；库存保管。涉及范围：诸多工种的员工；各种设备；各种技术手段/工作条件；组织手段等等戴明博士和快乐指数

被誉为“世界品质之神”的戴明博士(W.EdwardsDeming)出生于1900年10月14日，所以2006年的10月14日是他诞辰106周年纪念日。戴明博士的主要贡献是：一、提出了“渊博知识系统他认为，在未获得一个系统的全面知识以前，不可能采取有效措施对系统进行改善；二、提出了“领导职责十四条”其核心就是，要提高一个组织的产品或服务的质量，必须从最高层开始，让全体员工采用多种手段，参与全企业、全过程的持续改进。这也就是“全面质量管理”的基本内涵。

有趣的是，历史和美国开了个玩笑，戴明的前半生在美国并未走红，他也颇感失意。1950年，日本科技连为了协助企业重新再出发，发展外销以赚取外汇，邀请了戴明赴日讲习。在历经一年的授课后，戴明的品管哲学令日本人钦服，深觉如获至宝。在日本科技连的有效宣传与推动下，日本全国掀起了一阵品管热。从那时开始，日本设定每年11月为“品管月”。戴明博士也捐出在日讲学的讲义费设立“戴明奖”（DemingPrize）。1980年，戴明80岁时，全世界已经因日本企业在国际舞台上的优异表现而钦羡不已，掀起一阵日本管理热。美国人终于醒悟过来，美国NBC电视公司适时播出《日本能，我们为什么不能？》（IfJapanCan,WhyCan‘tWe?）的纪录片之后，美国企业经营者才注意到这位促使日本拥有一流产品品质，被日本人尊为“品质之神”的学者。戴明也同时赢得“第三波工业革命之父”的美誉。可以说，美国人用两颗原子弹征服了日本人，日本人却利用美国人戴明征服了美国人。历史如大浪淘沙，经过千锤百炼之后留下的才是真金。

戴明博士的贡献可用一句话来概括：人类永恒的、最高的质量标准就是“享受工作”！试想，如果每个人在工作时都抱着“享受工作”的喜悦心态，不断地去专心于改善系统，提高效率，那么，他就会不断沉浸在改善带来的喜悦中，在这样的状态下工作，人的感觉只有“幸福”。难怪，爱因斯坦会感叹：“工作着是幸福的。”戴明一贯的信念：持续不断改进！原因在于：顾客需要价位合理的高质量产品；厂商质量行为有改进的空间一个组织应以满足顾客不断提高的要求为宗旨，以最高管理者为龙头，以全面参与为基础，以系统方法为手段，以定量方法为工具，以继续提升质量为目的，从而形成有效而高效的质量流动管理。

——爱德华.戴明10%的错误导致100%的失败

——忽视细节的代价如果全球市场中的一个消费者对某种产品或服务的质量满意，会告诉另外6个人；如果不满意，则会告诉22个人。