雷龙公司管理人员培训工作的剖析分析研究 人力资资源管理专业

摘要21世纪是知识经济的时代,人力资源已成为一个主要的资源,优秀的员工成为在竞争中取胜的一个关键因素。企业要成为一个创新型企业,就必须加强对员工培训体系的建设。因而,如何解决企业的管理人员的培训问题成为了重大的具有现实意义的研究课题。本文从研究意义出发，在分析了培训概念和雷龙公司概况的基础上，指出了雷龙公司管理人员培训工作中存在的问题，最后提出了具体的解决措施。关键词：管理人员；培训；问题；措施

目录TOC\o"1-3"\h\u一、研究意义 1二、培训的相关概念 1（一）培训的定义 1（二）培训体系 21、结构化培训体系 22、过程式培训管理体系 23、学习型组织 2（三）培训发展趋势 3三、雷龙公司概况 4（一）雷龙公司简介 4（二）雷龙公司中层管理人员的界定 4（三）雷龙公司中层管理人员的特性 41、承担责任的部分性 42、管理目标及内容的有限性 53、基层决策 5四、管理人员培训工作中存在的问题 5（一）缺乏战略性的培训体系 5（二）培训结果跟踪不到位 6（三）培训范围不合理 6（四）培训与员工生涯发展脱节 6五、如何解决雷龙公司管理人员培训工作中存在的问题 7（一）完善、创新培训体系 7（二）确保培训的全员性和优先性 7（三）完善培训评估机制，加强培训成果转化 8（四）让培训工作符合员工职业生涯的发展 8结语 9参考文献 10一、研究意义知识经济时代，知识更新速度加快，技术创新日新月异，人力资源成为第一资源，优秀的员工——人力资本基础之上的创新能力成为企业竞争取胜关键因素。当前国内竞争愈发激烈，让企业更清楚地认识到:企业只要提升自己的思想高度，统筹规划企业的战略目标，树立企业形象和企业文化建设，重视人力这一资源，构建企业人才储备，才能使人力这一资源得到最大发挥，才能使企业获得长足发展，才能达到基业长青的目的。所以要想最终实现企业的战略目标，就必须相应的建立行之有效的培训体系建设。而其中对中层管理人员的有效培训体系这成为重中之重。现在我国的大部分企业面临这样的问题，比如企业还没用形成一个充满活力的文化氛围，员工怠慢，为了出勤而上班，工作没用干劲，而那些少数的优秀员工却还发生跳槽等人才流失问题，好的培训体系更是少之又少。在马上到来的国际竞争的环境下，将面临严峻挑战，管理人员的问题成为了一个巨大的障碍。这种情况下，剖析企业管理人员的培训体系具有重大的现实意义。二、培训的相关概念（一）培训的定义二战后,美国的科学技术和经济得到迅速发展,对劳动力的技能和知识也提出了更高的要求。培训是提高知识和技能的重要手段,因此从这个时候起,培训逐渐成为一种人们所承认的职业,成为人力资源开发工作的重要内容。劳伦斯#普鲁萨柯指出:唯一能给一个组织带来竞争优势、唯一持续不变的就是知道如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识。培训是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤,以便使培训后的成员行为有助于组织目标的实现。（二）培训体系员工培训体系应包括以下五部分内容：企业内部培训组织机构设置、培训制度制定、培训流程管理、培训课程体系建立和培训设施设备管理[24]。其中培训流程管理是指整个培训流程的框架结构，是培训体系的核心部分。本节具体介绍培训流程的框架结构，它一般包括培训需求分析、制定培训计划、培训计划实施和培训效果评估四个部分。（1）培训需求分析培训需求分析是指企业在进行规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员以及工作人员通过收集目前组织及成员现有的绩效信息，了解现有绩效成绩和期望值之间的差距，然后讨论是否需要进行培训以及具体培训哪些内容的一系列过程。培训需求分析的基本目标是确定员工应该具备的工作状态与现实状态之间的差距。确认差距的具体方式是比较分析员工理想状态下的知识、技术、能力标准与现实中这些指标水平的差距。培训需求分析不仅能够帮助员工加深对自己的了解，使其充分认识到自身对培训内容的具体需求，从而激发其积极主动地接受培训、学习相应的知识与技能，而且培训需求分析为整个培训活动奠定了基础，决定了培训的成本与价值。（2）制定培训计划制定培训计划是构建培训体系的重要环节，其制定过程需要综合考虑多方面的因素，围绕培训目标安排培训活动，突出培训计划的可操作性。培训目标的确定要符合企业战略发展的需要，在能够实现企业发展战略的前提下，要充分结合员工自身的培训需求选择具体培训内容与方式，具体包括培训学时、课程安排、考核、师资、设施、场所及费用预算等。（3）培训计划实施培训计划的实施即是按照培训计划开展培训活动，它对决定整个培训效果有着重要作用。其关键活动是落实培训时间、教材、设施、场所、培训师、管理人员等与培训计划有关的内容，使得培训活动能够按照既定的培训计划有序展开。具体内容包括选择培训机构、明确培训内容、选择合理的培训方式和落实培训保障条件。（4）培训效果评估培训效果评估是企业在培训过程中对培训目标的实现程度进行综合分析、比较判断的过程，它是对整个培训活动的监督与反馈，为下一次开展培训活动提供了依据。培训效果可以从不同层面来考察，最常见的是柯克帕特里模型所包含的四个层面：反应层面、学习层面、行为层面与结果层面。反应层面主要体现受训者对此次培训活动的情感态度与满意程度；学习层面主要体现受训者在此次培训中获取了多少知识与技能；行为层面主要是为了反映受训者是否将所学知识与技能运用到实际工作当中，观察其行为在培训前后是否发生了变化；结果层面是为了检验受训者的绩效在培训后是否有所提高，以及绩效的改变是否由此次培训所导致的。（三）企业培训发展趋势1.虚拟性培训组织。这种发展趋势下，内部成员和部门被看作培训部门的内部顾客，因而培训部门必须明确培训与经营、部门和团队绩效以及员工绩效之间的联系。2.培训外包。当前，业务外包已经不仅局限于信息技术领域了，人力资源管理职能外包已逐渐成为理论研究和实践的热点。日常培训管理中，由于企业内部资源有限，难以有效地、及时地对员工进行培训，因此引进培训外包，将员工培训交给具有核心培训能力的供应商来完成，成为当今很多企业的选择。3、培训方式灵活多样，高科技趋势明显。传统的培训模式以课堂讲授和实际操作为主，培训形式较为单一。随着电化教育的推广，计算机和多媒体技术的普及，当代企业在培训方式的选择上更为灵活，引入了许多现代化的方法与手段，如视听教学、研修讨论、职务轮换、模拟演习、游戏、电脑化互联网培训、行为模拟等等。培训方式有吸引力，效果显著。利用高科技提高培训的水平，成为近年来的热点。三、雷龙公司培训概况（一）雷龙公司中层管理人员的界定雷龙公司对员工实行分级分类管理模式。把企业员工分为经营管理人员、专业技术人员和操作技能人员三支队伍,每支队伍都设有不同的职级。经营管理人员队伍分为总经理(副总经理)、总经理助理、经理(处长)、副经理(副处长)、科长、副科长、股长、副股长等8个层级；专业技术人员队伍分为正高级技术职务、副高级技术职务、中级技术职务、助理级及员级技术职务等5个层级；操作技能人员队伍分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等5个层级。结合雷龙公司的实际,本文把经营管理人员中正股级以上处级以下管理人员作为企业的中层管理人员,进行分析研究和规划。（二）雷龙公司中层管理人员的特性1、承担责任的部分性雷龙公司中层管理人员在企业的生产运营过程中所承担的责任相对要小,仅仅只需要对自身下辖的部门或者业务负责,而不需要对企业整体经营管理负责。另外,中层管理人员直接受企业高层管理人员的领导和管理,并向企业高层恃理人员汇报工作；而企业的基层管理人员必须受企业中层管理人员的领导和管理,并且企业中层管理人员汇报工作,这是企业中层管理人员与高层人员、基层人员最大的区别之一。2、管理目标及内容的有限性雷龙公司中层管理人员由于职权及分工的影响,使企业中层管理人员主要负责的目标较企业发展总目标低一层次,而企业高层管理者则需要达成企业的总目标；在管理内容方面,企业中层管理人员-方面需要在总目标下根据部门的特点以及分工情况将分目标细分到各个具有执行性和操作性的方案与行动当中；另一方面,需要督促企业基层管理人员及其他相关人员根据相应的方案进行实施和操作,并最终完成既定的工作任务与目标。3、基层决策中层管理人员作为企业的管理者之一,对于企业日常的运营具有一定的管理职能,中层管理人员在对企业日常运营活动的管理中,还承担着一项非常重要的职能,那就是对企业运营的基层决策。企业基层决策主要是指企业日常生产运营活动中与基层工作息息相关的各项制度、管理工作以及决策等,主要的目的就是为了更好地完成企业的各项基层工作,更好的实现企业的各项目标。（三）对雷龙公司中层管理人员培训的重要性对管理人员的培训是提升和改进组织整体效能的基本途径和手段,它使管理人员素质得以提高,进而提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。对于管理人员培训的重要性,我们可以从个人和企业两方面来考察：对管理人员个人而言,知识就是力量,在知识与科技迅猛发展的今天,依靠原有的知识与技能已很难适应新要求和新变化。停止即是退步,退步必将被企业淘汰。因此,人们需要通过参加培训来更新知识、提高技能,以求在企业中立足。另一方面,管理人员所拥有的资格与技能己成为其职位晋升的先决条件,为了谋求更好的职业发展机会,获得更高的薪酬待遇,管理人员需要通过培训来获得知识与技能的提高和态度的转变以面对企业内部激烈的竞争。对企业而言,管理人员培训最直观的作用在于提高企业绩效。由于管理人员培训具有提高劳动生产率和工作质量的潜能,管理人员所需知识和技能通过培训得到提高,进而有助于提高企业和员工的绩效。其次,科技创新层出不穷,市场环境瞬息万变,企业面临多方面的变革和挑战。培训有助于提高企业员工的适应力和应变力,以帮助企业抵御纷繁的市场竞争。再者,21世纪,员工整体竞争力的提高是企业不断发展的核心资源,因此,企业需要一个长期、有组织且规范化的培训作为其长远发展持续而稳健的动力。四、管理人员培训工作中存在的问题（一）缺乏战略性的培训体系企业领导者应该加强对培训体系战略方面的重视；培训战略其实是人力资源战略的一部分,只有培训战略得到贯彻,人力资源战略才能实现；而人力资源战略得到实现,企业的战略目标才-有望达成,所以我们不能忽视培训战略这一环扣一环的意义,需要重视培训的战略性,它必须满足企业经营的现实需要以及发展需要。在培训战略指导下的各种活动不仅仅只是单纯意义上的知识和技能的培训,更是从企业未来发展的角度出发,为企业建设人才资源储备库,站在高瞻远瞩的角度统筹企业资源。企业的战略目标是指导其他一切企业活动的指南针,企业的战略目标有时会随着环境的变化而微调；当企业战略目标发生变化时,在战略目标指导下的培训活动也会做出相应调整,因为由于适应环境变化的需要,对员工的思想、能力、知识、技能等方面有了新的需求,所以我们要在高瞻远瞩的高度去分析员工需求,培训要有战略性。（二）培训结果跟踪不到位缺乏反馈机制培训不是简单的为了训练而去训练,而应该在培训之后逐步跟进,及时跟踪和落实培训效果。雷龙公司一直比较重视对于员工的培训,先后建立了一系列的考核与激励机制。例如,企业出台了鼓励员工提升学历,颁发自学奖,还制定了各种制度和管理方法。但是,员工真正需要的培训是怎样的?企业需要培训达到怎样的效果?实现怎样的企业目标?对于这些问题过去并没有清晰的思路,公司忽略了考核培训成果的转化。主要表现在以下三个方面:一是只考评培训内容或者过程,没有和实际工作挂钩,培训既然从实际中来,还应该回到实际中去；二是缺乏专门的培训评估和考核记录系统。企业没有形成一个完整的系统的员工培训记录,这导致难以对员工培训前后的效果进行比较；三是缺乏培训辅导支持机制,员工培训的结果没有得到有效运用,没有将知识有效转化。企业在培训后的跟踪不到位,造成培训效果不佳。如何科学,有效的考核并跟踪培训效果的落实,企业仍然需要不断探索如何改善。（三）培训范围不合理有效的培训体系是全面的多层次的。公司应在最大化利益的前提下,多渠道多层次的进行培训体系的构建,实现全员参与,共享培训效果的结果。雷龙虽然思想上对培训工作重视,但是还缺乏具体的措施加以保障,培训体系仍然缺乏系统性,缺乏必要的制度加以规范。雷龙现在的培训都是出现什么问题,发现缺什么,就临时补什么,培训活动都是在问题出现之后才进行,滞后问题严重,长此以往,会拖累整体绩效。雷龙应该注重企业员工整体素质的提高,整体员工是企业的血脉,只有所有员工整体能力、技能得到提高,企业才-可能进一步获得发展。所以应该着手进行全体员工素质的提高的培训工作,这才一能使企业获得长足发展。（四）培训与中层管理人员职业生涯发展脱节企业作为一个组织,有自己的组织目标,有自己建立组织的意义所在；而企业的中层管理员工,他们不仅要协助实现企业目标,对于他们自身也希望在实现企业整体目标的同时,能得到自己个人的价值实现。所以如何能使企业目标得到实现的同时还能实现员工的个人价值,这个问题迫在眉睫。市场竞争如此激烈,激烈的竞争使越来越多的员工认识到提升自身价值和能力的重要性。如果企业在培训的时候,在针对企业发展目标进行培训的同时,能够很好的将员工自身价值和需求的培训结合起来,能大大增加员工参与培训的积极性。所以,培训体系有效在于它能充分考虑员工自我实现的需求。按照需求进行的培训,是对需要的一种肯定和满足。企业要根据这一宗旨,将培训体系改善的更加行之有效。五、如何解决雷龙公司管理人员培训工作中存在的问题（一）完善培训体系首先、要完善培训前期规划，确保培训有超前性。人力资源部要从员工培训需求分析入手，设计调查问卷。问卷应包括员工对公司文化、工作目标、工作环境的认知和满意度，员工个人培训需求、个人职业生涯规划、对现阶段培训的态度和看法、希望接受的培训形式和感兴趣的培训内容等几个方面入手，采用无记名现场随机发放形式，或直接利用办公网设计专属页面，采用网上填写的形式进行调查。另外，也可以按照年龄、工龄、职务、学历等分层次抽取员工进行培训访谈。其次、注重培训内容的创新。第一，要以人为本，遵循成人学习规律；第二，机场培训的重点要以知识和技能为主，辅之增加现代管理理念、创新意识和创新能力的培养和提高。另外，还要注重员工的心态培训、责任心培训和企业忠诚度培训。通过培训内容的创新；第三，培训内容的创新也在于培训内容的分层细化。（二）完善培训评估机制，加强培训成果转化1、完善培训评估机制。现有的考核评估遵循“谁培训，谁考核”这原则本身就削弱了培训评估的有效性。笔者认为，以现有的培训评估知识和手段。首先，一项培训结束后，培训组织部门可以通过受训员工的课堂反应、配合度和比较精炼的调查问卷判定培训师的培训水平与员工的受训效果；其次，运用试卷测试、设备实操或模拟情景等方法测定员工对培训知识的领会和掌握程度；最后，要根据受训者在以后日常工作中的表现追踪其受训效果，对已在培训中强化过却仍在工作中出现差错的员工要进行一定的惩处，“批评教育”达不到评估目的。2、加强培训成果转化。首先，公司要营造一个培训成果转化的环境，要改进井提升工作硬件、工作氛围、资金制度等。其次，要有配套的激励机制。一是将培训结果与绩效考核结合，要加大培训考核在绩效考核中的比重，这样受训员工有了刚性约束，有利于促进其积极主动地参加培训；二是对培训成绩优秀的员工给予加分、表彰或是物质奖励。这对其他员工是一种正向强化和激励，有利于员工从工作态度上发生转变，激发他们的培训热情。再次，要学以致用。将培训与日常使用结合起来体现了组织重视个人素质与能力的用人导向。通过培训评估，管理者会更深入地了解受训者的个人能力，如果发现其更胜任于其他工作，就可以考虑是否为其做工作岗位上的调整，做到知人善用。这对员工本人或其他员工来说是一种非常大的认可和鼓励。最后，通过鼓励员工参与培训计划的制定来增强培训的针对性，实现个性化和差别化培训。（三）让培训工作符合管理人员职业生涯的发展因为每一个人的适应能力及学习能力的差异，需要在不同的职业发展过程中，对提前制定的员工职业生涯目标进行适当的完善和修正。员工将沿着制定的职业生涯计划以及设计的发展通道从一个岗位转到另一个岗位，从低层次上升到高层次，直至职业生涯目标的实现。伴随着岗位以及层次的变化，员工必须不断地改善能力结构，提高自身素质。因此，企业仍然需要加强对员工生涯计划实施指导和跟踪，定期或者不定期地对员工的工作进行评点和反馈，肯定和勉励好的一面，帮助员工克服工作中存在的不足，并有针对性的制定培训的计划，帮助他们最终实现职业生涯目标。通过评估、检查，做出有针对性的培训计划，通过持续的改进，增强个人能力，完成个人职业生涯