公司企业团队分工与协作

PPT模板LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPTLFPPT网-WWW.LFPPT.COMLFPPT网-WWW.LFPPT.COM免费PPT模板下载LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT模板LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPTLFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT模板下载LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT模板免费下载LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT教程LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT素材LFPPT网-WWW.LFPPT.COMPPT课件麦克PPT网-PPT模板麦克PPT网-免费PPT模板20XX团队分工与协作人员管理/人员分工/团队管理/团队协作LOGOTEAMDIVISIONANDCOLLABORATION团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。不敢把事情交给其他人。在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态汇报人：XXX汇报时间：20XX目录CONTENTS团队是什么团队分工的角色协作者的应有思维与行为

PART01团队是什么人员管理/人员分工/团队管理/团队协作LOGO第一部分团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。不敢把事情交给其他人。在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态请列举生活中你认为是团队的组织？团队是什么以上都是对团队错误的理解对团队的理解团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。0102030405不敢把事情交给其他人。在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态。融洽很有用团队合作很神奇。团队与群体群体就是一群男人和女人由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。什么是团队？团队的三大特性01自主性（手机，东方航空上的日本空姐/餐厅）反思：我有没有主动回报、主动沟通和主动关切的习惯？解决方案：1.理清“授权范围”和“有效操作空间”2.“授权”的扩张与缩减3.时时注意自动自发的地方02思考性（中国移动——我能，台湾的餐厅，医院）自己习惯性地区发现问题的原因和解决问题03协作性监督型领导顾问型团队

项目团队：负责一种新产品的开发流程团队：为某个顾客群提供服务变革团队：重新设计工作方式部门团队：自我管理的工作团队参与型团队教练型团队（日本）团队的基本类型LOGOPART02团队分工的角色人员管理/人员分工/团队管理/团队协作第二部分团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。不敢把事情交给其他人。在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态团队中的角色分析成功的团队协作的三个要素：分工，合作及监督。一支结构合理的团队应该角色能力、性格互补。须拥有三种类型的角色：思考型、社交型、行动型；共九个团队角色：智多星（PL）协调者(CO)Coordinator专业员（SP）Specialist优点：创造性思维、解决问题缺点：脱离实际、天马行空优点：客观、质疑、分析缺点：缺乏激情、行动迟缓优点：一心一意、专业发展缺点：思维宽度、难以兼顾团队中的角色分析（思考型）团队中的角色分析（社交型）优点：资源整合，交际、寻找机会缺点：跟进不足、头绪太多资源探寻者（RI）ResourceInvestigator优点：凝聚人心缺点：操控他人协调者(CO)Coordinator优点：和谐、避免冲突缺点：犹豫不决凝聚者(TW)TeamWorker

团队中的角色分析（行动型）执行者（CW）CompanyWorker优点：自律、高效缺点：寻找灵活处理、方式慢完美者（FI）Finisher优点：注重细节（jobs）缺点：不愿授权推进者（SH）Shaper优点：有动力、好挑战、以目标为导向缺点：不分场合资源探寻（RI）协调者（CO）执行者（CW）推进者（sm）完美主义者（FI）审议员（CO）智多星（pl）凝聚者（tw）我们不能判断什么样的团队一定能成功，但我们能知道什么样的团队不会失败。团队中的角色分析（SP:实干家）“做正确的事永远胜于正确的做事！”首先，对团队成员进行摸底。其次，对获取的信息进行深入加工和评估。第三，与团队成员讨论目标表述。第四，确定团队目标。最后，对团队目标进行阶段性的分解，树立里程碑式的目标。没有思路就没有出路。对下属人员的秉性（知识、技能及类型）特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队（贝尔宾理论）。团队中的角色分析目标规划沟通总结实施目标必须符合smart原则：具体的：specific（电信）可衡量的：measurable可以达到的：attainable相关性：relevant截至期限：time-based对下属员工进行合理分工和时间把控。协作行为：员工与员工：激励、合作等上司与员工：培训、激励等上司与上司：协调分析问题解决问题员工目标实现的五大步骤LOGOPART03团队写作中人员管理/人员分工/团队管理/团队协作第三部分团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。不敢把事情交给其他人。在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态应有的思维与行为信任1.有效协作的障碍分析有效协作的障碍：1.缺乏信任2.惧怕冲突3.欠缺投入4.逃避责任5.无视结果一个优秀的团队必须是一个学习型的、相互关心的团队。团队协作中应有的思维与行为辩论投入责任重视结果有效协作不推诿不扯后腿不隐藏信息（911）冲突自私（他人与我无关）自我（我的利益是最重要的）自大（我做的都是对的）

检查团队里面的“自顾自”在生活中建立良好的团队意识（如：问好/出入/用餐）参考做法：冲突绩效员工与员工之间的协作（冲突与绩效）你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。1药箱2手提收音机3打火机4三只高尔夫球杆5七个大的绿的垃圾袋6指南针7蜡烛8手枪9药箱一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盒轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶ACTIVITY：丛林求生团队协作中应有的思维与行为01参考做法02参考做法03参考做法04参考做法开会前先对敏感问题做个别沟通。不同的想法和意见要进行发送和参考，前提是有足够的理由（Delphi技术）领导要培养自己的人格魅力，才可以控制住冲突。人格魅力：自信与负责，道德与操守，牺牲与奉献。凡是改善团队绩效的冲突都应该接收（intel第一课堂）。无原则有原则不协作肯协作逃避抗争自我牺牲（默然，附和）妥协团队协作2004联想新政玄机杨元庆与stephen，比尔阿梅里奥（ceo），成就联想双核，接纳戴尔电脑制造原则。阿德瓦尼(cso)处理冲突的取向团队协作中应有的思维与行为破冰，先解决简单的事情（bmw销售）。——原则问题参考做法就冲突、矛盾的部分研究可以“让步”，“剥离”不是问题的问题，最后寻找“交易”的地方。参考做法参考做法公司决定的都是对的。（麦当劳七准则之一）开会很吵，出去很安静。DISCUSS是什么决定你团队成效的高低？知识经验技能【知道如何做】【曾经做过】【正在执行】能力意愿信心承诺动机【能做】【将会做】【想做】讨论：团队管理又是管理的啥？2.实施协作关键点掌握——准备度团队协作中应有的思维与行为工作表现不尽人意;因工作而恐慌;不清楚、拖延、完不成;疑问多，逃避责任;有防卫心理，不舒适;R1：没能力、没意愿、或不安01兴奋，渴望;有兴趣及时反应;有一定的能力;善于接受意见;专心、热情;新工作、没经验；R2：没能力、有意愿、有自信02第一次独立工作；缺乏经验和信心；需要反馈和鼓励；以前表现过知识、技能；绩效下滑，因为工作或工作外事；R3：有能力、没意愿、或不安03持续高水平表现；能够独立工作；负责、乐于工作；让领导了解工作进程；报喜又报忧；R4：有能力、有意愿、有自信04团队协作中应有的思维与行为工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.表现不确定？将工作分为更细致的活动高中低R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安唐僧孙悟空沙和尚猪八戒团队协作中应有的思维与行为（决定准备度）可否是的没有自信或有动力是的没有解决方案：激励与培训工作行为（Taskbehavior）:何时、何地、何人、做什么，怎么做；确定目标；实施组织；确定时间；指导；控制；关系行为（Relationshipbehavior）:领导者双向（多向）沟通时的行为；支持；沟通；鼓励；倾听；提供反馈；【协作行为的权重和搭配】领导者的协助行为高：工作高：关系高：工作低：关系低：工作低：关系高：工作低：关系关系行为（支持性行为）工作行为（指导性行为）团队协作中应有的思维与行为3.领导与员工间的协助行为——工作行为、关系行为Case【单向沟通】上级：小张，有时间吗？小张：什么事？老板。上级：我想请你从今天起负责一个项目，应该没问题吧？小张：可是我没做过，心理没底。上级：没关系，不过我们需要约个时间，到时候我告诉你我的想法，具体的操作细节，而且这个项目涉及到的部门沟通需要告诉你，明天下午2点你来找我，那就这么定了。小张：好的，到时候你要多指导我上级：没问题，老张哪里有些资料，你可以先看看小张准备度R1工作行为100%，关系行为0%协作风格（S1）：告知式、指令式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导并近距离监督上级：小王，昨天那个问题解决没有？小王：还没有，不过我想到有个很好主意，一定能行。上级：说来听听？小王：应该是这样的…….上级：很好，我也非常满意，不过你估计过万一失败的风险了吗？小王：奥，还没有，不过应该没问题。上级：不要这要想，根据经验，万一出现意外，我们没时间调整，会很被动，这样，你再想想有什么防范措施，一会来找我小王：好的，那你认为我的想法不错吧。上级：先别急，想法很好，但要有风险防范措施，一会我们再商量，另外，我们还需要请研发部的专家来谈一下，听听专家的建议。另外，你还要考虑细节，尤其是这3个地方……，不清楚的一定及时问我，小王：那好，一会见Case【先听后说】协作风格（S2）：推销式、启发式、教练式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导，发起者对于被协作者进行监督-指导-倾听-鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策，通过询问来了解能力水平，细节微调小王准备度R2工作行为50%，关系行为50%Case【先听后说】Case【帮而不卸】上级：小王，看你皱眉，好像遇到什么困难了？小王：搞是能搞定，就是事情太难了，换谁都受不了。上级：说来听听，看看我能不能帮忙？小王：其他的没什么，就是很多事情要其他部门协调，可又不是我说了算，到时候影响进度，不能怪我哦。上级：我看了进度报告，还不错啊，难道还有其他问题？小王：有些事情不顺，心里别扭。那些部门上来打官腔，把我踢来踢去。上级：这样啊，那我和其他部门沟通一下，看看我们其他部门怎样配合，不过你知道的，其他部门提的要求我们也该尊重的，我们在提要求的时候也要为对方想想，你说是吗？干的不错，好好加油！最近你进步很快，你知道吗!小王准备度R3工作行为30%，关系行为70%协作风格（S3）：激励式、参与式发起者积极倾听、赞美，建立自信，协助，支持敢于承担风险的员工，发起者鼓励被协