集团公司本部管理体系内部审核报告

PAGE集团公司本部管理体系内部审核报告发展研究部根据2006年内审计划的安排，集团公司内审组于7月4——10日，对集团公司本部管理体系覆盖的职能管理部门进行了管理体系运行情况的内部审核。通过审核，审核组感到，集团公司管理体系在运行过程中，引起了各职能部门的重视。各职能部门职责基本得到了落实。管理体系要求与实际工作的有效结合也在逐步改进。从审核发现可以得出以下结论：集团公司本部管理体系运行情况较好，管理体系运行基本有效，对推动集团公司的各项管理工作起到了积极的作用。审核中，审核组也注意到，集团公司本部各职能部门在以下几个方面应得到改进：一、政策、法规研究及其他信息的收集、分析、利用工作还有待加强审核发现，各职能部门对政策、法规研究及业主和其他要求的收集、分析、利用重视不够，存在着等上级转发文件，等领导提出要求的现象；在职能的行使上也是较多地转发国家、行业、上级的要求，没有把相关的政策、法规及相关要求转换成企业自身的要求，主要体现在：1、在项目管理方面，缺乏统一、一贯的思路引导。集团公司管控的项目模式不一，作业队伍结构各异，但没有根据管控模式，广泛收集国家、行业、上级、地方政府的政策、法规及要求，形成同管控模式相匹配的管理方法。针对项目管理的个性办法、措施多，转发文件多，对上级要求结合企业自身要求提出可行性方法少。由子分公司代管的项目，集团公司各职能部门缺乏强有力的控制。对代管项目的业主要求、地方政府要求了解不够。施工策划、施工过程的指导、监控还停留在一纸委托代管的文件上，往往是出了问题才去帮助解决，服务不到位。针对铁道部组织进行的质量信誉评价，集团公司相关部门没有根据职能对评价出的相关问题进行系统汇总、分析、提出改进意见或措施，并在集团公司内加以有效解决，也没有对同系统各单位成熟的作法、经验进行收集、分析、吸纳。2、在质量安全环境管理方面，集团公司相关部门对国家强制要求的对企业法人、项目经理、安全人员进行培训的规定，落实不彻底，对现有在质量、安全岗位的人员状况掌握不全，了解不够。2006年1月26日，集团公司以1号文件的形式，发布了《关于进一步落实精细化管理，全面提示安全质量管理水平的通知》，没有对子分公司如何贯彻落实《通知》提出相应的要求。集团公司相关部门不注重系统收集、汇总、分析在项目管理过程中，监理方对质量问题提出的整改意见，使自身管理工作不能和监理方同步或超越监理方的要求。2005年6月，建设部发布了关于印发《建筑工程安全防护，文明施工措施费用及使用管理规定》的通知，通知明确了建筑业企业安全措施费应涵盖的范围和内容。集团公司安全措施费的使用和统计范围仍然在执行2000年集团公司下达的文件，使集团公司安全措施费的统计结果远远小于实际的投入数量，给企业带来的法律风险是显而易见的。3、在物资设备管理方面，集团公司仍执行2000年发布的试行规定，没有根据政策、法规、环境和要求的变化进行修订。物资消耗、能源消耗的成本分析没有有效开展，节能、降耗的管理职能弱化，与国家倡导的构建节约型社会的政策有悖。针对铁路客运专线大上，非标设备建造量增多的情况，没有对监造过程形成规定，以确保在可控的情况下实施非标设备的建造。4、“十一五”规划中提出了构建社会主义和谐社会和坚持以人为本的要求；2006年3月，国务院颁布了《关于解决农民工问题的若干意见》，集团公司相关部门没有针对这些政策在企业如何贯彻实施提出指导性意见。2006年5月30日，中共中国铁路工程总公司委员会、中国铁路工程总公司联合下发了《关于在外部劳务队伍和农民工使用上存在问题及下一步工作要求的通报》，集团公司相关部门没有对目前劳务队伍和农民工管理的职能界定是否适宜进行必要的分析和诊断。同时，集团公司相关部门也没有对劳动争议、纠纷等情况进行汇总、分析，也没有制定相应的应急措施。5、在信息管理方面，还存在条块分隔、各自为政的状况。各职能部门仍习惯用会议、文件等传统形式进行信息的上下传递和部门之间的沟通，使信息沟通、传递重点不突出、不及时，特别是在信息的横向沟通、传递方面，信息传递部门没有对相关部门在信息的执行和落实上提出要求。公司办公室开办的《管理沟通》，是一种较好的沟通方式，但信息的价值含量尚需进一步提高。内部信息安全问题未得到足够重视，对内部文件密级的规定没有得到较好落实。6、在执行力方面，对企业要求在贯彻、实施效果上的跟踪、验证体现不充分。2006年5月29日，集团公司调度对2006年4月24日-25日，国家环保局委托铁科院对遂渝线3标段弃土场水保初验不达标情况发出通知，要求整改，但无整改情况的反馈要求，也没有对整改情况进行收集。2006年1月23日，铁道部以（2006）3号文件形式下发了《关于加强施工安全管理的紧急通知》，集团公司以中铁三安[2006]22号文件进行了转发，但对《通知》的贯彻、执行情况没有进行收集、汇总、分析。二、职能、职责不明晰，履行不到位1、政策的制订、执行、监督之间的关系存在不顺畅的状况。在政策的制订上，集团公司各职能部门出台的部分规章制度、管理办法，原则要求多，可执行规定少；对项目经理部要求多，对子分公司和相关部门协同工作要求少；特别是对各子分公司、项目经理部及作业层面如何对规章制度、管理办法进行层层细化所提出的可执行性要求不多，可操作性不强。在政策的执行上缺少强制性，文件下发后，监督、监控职能发挥不到位。从目前情况看，有些职能部门下发的规章制度、管理办法等政策性文件，对如何实施监督、监控提出的要求不多，有些文件也没有有效地传递到负有监督、监控职能的部门，形成了谁发文，谁监控，造成了监控职能的错位，没有很好地发挥负有监督、监控职能的部门作用。2、职责发挥不到位。职责发挥没有按工作流程实施，上道工作过程，很少考虑相关联的下道工作过程。如：经营部门标前调查没有传递到施工管理部门，使施工部门在施工调查时缺少依据；施工管理部门在施工生产计划安排中，没有对人员安排、设备使用、过程监控等提出必要的要求，使相关部门的工作不能有效地结合施工生产进行，施工生产计划也没有起到指挥施工生产的纲领性文件的作用；成熟的技术工艺和方法在施工过程中推广运用的指导性不够。三、系统管理、控制工作没有形成有效体系1、集团公司各职能部门系统管理的网络不完善，对系统内各层面的职责、权限划分不清。集团公司职能部门管什么、子分公司职能部门管什么、项目经理部职能部门管什么、作业队职能岗位管什么、管到什么程度、用什么方法来管等都没有很好的界定。2、集团公司有关职能部门对系统内的从业人员的能力、资格了解掌握不够；对系统内的信息收集不全、不及时。如：施工调度只注重了集团公司重点项目施工过程的信息收集，不注重子分公司施工过程的信息收集；安全质量监察部门只注重施工过程所产生的质量、安全、环境事故的信息收集，不注重可能导致事故、事件的隐患情况的收集；技术开发部门只注重立项项目的情况收集，不注重子分公司、特别是项目部自行开发研制产品的信息收集；公章管理部门只注重自管公章的使用，不注重子分公司、特别是项目经理部、作业组织公章的使用；机械管理部门只注重大型设备的采购，不注重施工项目机械设备投入和使用情况等。3、考核评价机制不健全。集团公司对子分公司、项目经理部的考核评价，缺乏系统性、科学性，所考核对象只针对班子成员，而不是工作和管理的过程实效；集团公司对各职能部门（包括系统管理工作）没有实施有效的考核，激励和约束机制没有真正建立起来。四、监控方法创新不够，过程控制、自我完善机制还须加强1、检查证据不能证实过程情况，证实的是结果或客观存在。如：专项方案的编制结果、施工现场的安全文明施工、质量评定报告等。对专项方案编制的论证、分析、评审、确认、对安全文明施工的策划、实施过程及质量评定准则、人员能力、设备、设施能力等过程检查的有效证据不足；组织的专项检查和大检查活动，对实现过程的资料检查和评定证据不足，形成的检查描述多为最终结果的定论。2、对监控前的策划工作重视不够。检查重点不突出、依据要求不充分、实现方法监控缺乏的现象，致使不能有效地发现问题。3、对检查发现的问题和已形成的问题，缺乏系统分析，纠正措施不到位。4、风险识别确认不到位。集团公司各职能部门没有很好地根据管理职能，对经营运作中的合同风险、不规范经营风险、债权过于集中带来的坏帐损失风险、诉讼风险；管理活动中的治理结构缺陷带来的决策风险、员工意外伤害风险、规章制度不健全导致的员工道德风险、公司印章管理不严带来的债务风险；资金运用中的投资合作风险、分支机构风险、借贷风险、担保风险；知识产权中的商标被抢注风险、商业秘密失控风险等进行有效识别、确认，也没有编制相应的应急预案。5、激励与约束机制不协调。近几年来，集团公司有关部门根据企业人员的实际情况，相继出台了一些激励机制，这些激励机制主要体现在经济上，对于如何实现人性化管理，达到以人为本，这方面的措施和机制体现不足。同时，与激励机制相比，约束机制的建立显得滞后，如对一些特定人员在行政、经济等方面如何制约，办法还不多，不完善，现有的一些制约办法的执行效果也不到位。针对审核中发现的这些主要问题，提出如下建议：一、实施目标管理，形成可考核的目标实现导向实施目标管理，对于上级层面来讲，能够确保并预先知道下级层面要做的事情；能够放手某些事情；能够比较容易地制定工作计划、进度安排；能够和下级层面相互理解；能够向其上级作具体汇报；能够公正和准确地考核其下级的绩效；能够培养人才；能够调动人的积极性；能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面；能够比较容易地衡量组织的绩效以及目标和效果之间的差距；能够为确定企业目标提供可资遵循的依据。实施目标管理，对于执行面来讲，能够准确地掌握自己的岗位责任；能够有自我实现感；能够对自己的工作有信心；能够对行动计划有准备；能够在组织里有参与感；能够为职业发展做下步规划。集团公司已制定总目标，如企业发展战略规划、年度工作计划安排等，各职能部门应按照发展战略规划及年度工作安排进行分解落实，明确本部门、本岗位的年度目标、阶段性目标。要由上级主管部门或人员确定下级单位、部门或人员所制定目标的有效性,同时确定可以考核结果的标准和时间。实施目标的个体或主体应制定相应的工作计划并实施。实施目标管理应进行检验。各管理层面无论采取什么样的管理方法和手段，都要对工作目标进行策划，并在结束工作任务时进行适当的总结，以提高自身的管理绩效。二、细化流程管理，用流程实现管理职能的定位通过流程整合，实现资源的最佳配置，优化职能和结构设计，消除部门之间壁垒，应成为集团公司的一个现实选择。一是应突出理念重建。理念重建是指使企业的全体成员对企业的新使命、价值观和愿景等达成共识，从单纯的以职能目标为导向转为以企业愿景为导向。二是使各层面管理组织由“职能型”工作关系变为“流程型”工作关系，优化作业流程,在细致分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，突破组织壁垒,超越组织框架。三是完善薪酬体系。根据流程运作过程和流程的角色分工，建立起基于团队的扁平组织,对薪酬体系进行进一步完善。三、加强协商、沟通，发挥好团队作用政策、规章和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和协调。集团公司各职能部门应进一步加强对政策、法规的研究和相关信息的收集，以确定企业的政策、规章和管理性文件。减少文件的转发，杜绝空洞的要求，是集团公司急需解决的问题。同时，在集团公司出台的各类管理性文件中，应对各层面如何贯彻执行提出要求，对各相关部门如何配合工作提出建议或指导性意见，使实现每一项工作都能体现出团队作用。四、强化策划工作，实现过程的有效控制要实现有效的策划，首先要对任务有一个整体的了解。为了达到管理活动的最优化的目的，应实现：①把自己的任务放在一个更大的范围内来考虑，要以有利于完成更大范围内的任务的各种要求以及与之协调的关系来考虑；②要把自己所承担的任务，作为由诸种要素或若干子系统组成的整体来考虑，对诸要素或子系统的要求都要从整体的配合与协调来考虑；③要从整体、配合、协同的需要，考虑要素与要素、子系统与子系统、子系统与系统之间的矛盾及其解决办法。其次，对任务进行分解。①把总的任务分解成各个阶段的任务；②把总的任务分解为各个部门的任务；③把总的任务分解为各个层次以至个人的任务。三是进行强有力的组织管理。管理者在将任务分解以后，必须进行强有力的组织管理，使各个环节同步协调，使人、财、物、时间、信息等得到高效、充分、合理地运用。也就是有分有合，分而又合。同时，应加强策划工作实施过程的监控。对每一项策划工作的实现，都应做好以下几个方面的工作：①对策划工作进行