合同评审程序的

合同评审程序的合同评审程序范本为规范公司的合同签订、履行以及付款程序，并尽可能降低风险，我们拟定了以下管理和签订程序。本办法适用于公司签署的所有经济类合同的管理，但不适用于劳动合同等其他类型的管理。一、合同起草和谈判程序合同经办部门负责起草和谈判，以及组织会签。合同内容应当合法，条款齐全，表述清晰、规范，明确权利义务和违约责任，确保期限和数字的准确性，包括但不限于：1.合同名称；2.甲、乙方名称及地址，经办人联系电话；3.甲、乙方法定代表人或其合法代理人签字，公司公章或合同专用章；4.合同签订日期；5.合同标的（内容）；6.数量、质量；7.价款或酬金（计价方法、款项支付方式）；8.履约方式、地点、费用承担；9.违约责任（甲乙方权利和义务）；10.生效、实效条件；11.争议解决方法；12.合同份数及附件；13.保密条款（视合同性质需要）；14.合同负责或经办部门填写《合同审批表》、合同摘要并附合同文本，按权限审核报批。二、合同签订审核流程1.公司各部门负责起草并在本部门负责职责范围内参与合同谈判，组织会签，以及参与合同履行的评价。2.经办部门与法务专员负责审核各项条款，确认待签合同与审批调整建议的一致性。3.财务部审核合同付款、发票纳税等相关财务条款。4.其他部门审核本专业所有合同的技术条款。5.经过各部门审核后，最后交由董事长或总经理审核签字（盖章）。三、各部门合同审核重点1.合同经办部门：合同文字和结构、通用条款、特殊条款、工作范围、双方权利义务、技术、工期、进度、质量、履约、担保、保修等条款。2.业务、采购、生物技术、品质管理、行政等部门，审核相应技术条款。3.财务部审核合同价款及价款调整（项目价款计算书作为合同附件）、合同款支付、变更、签证、结算、奖惩等与项目成本有关的条款；审核签约公司名称、合同价款支付方式、发票形式、代扣代缴等与财务核算和纳税有关的条款。4.最后提交法务专员分析判断合同风险，以及与法律相关的内容，包括但不限于：变更、解除、违约、索赔、不可抗力、诉讼等条款。四、合同签署和盖章1.合同原则上由对方先签字盖章。合同按照规定审批顺序全部完成后，由行政部按照审批意见和即将最终签字（盖章）的合同文本对照，如有添加或需要修改的及时更正，确认无误后，按照公司印章使用管理规定办理签字盖章手续。2、合同存档、备案：合同签订三天内，合同正本原件及副本原件全部交法务专员存档，合同副本复印件交财务部、经办部门留存使用；（原则上合同原件严禁外借，项目报建、报批除外）。3、合同经办部门在合同履行过程中应注意：涉及价款、质量的决定应以书面形式记录和确认。涉及双方往来函件，如以公司名义发出时应以法律规定的有效方式发送，并要求对方签收并保留发出的凭证，如对方拒收应即改为特快专递方式重发。4、合同执行过程中，经办部门应及时对合同履行情况进行监督检查，并定期对合同执行情况进行分析，做到心中有数。5、原则上公司不办理先建设后补合同的程序。五、合同变更、转让及解除必须采用书面形式1、变更合同范围和付款条件，转让合同义务、解除合同的应采用补充合同的形式。2、变更、转让或解除后合同经办部门应在三天内完成修改存档和通知，方式和范围同合同存档、备案的相关规定。各部门应对原合同文本进行标识，以免错误的执行原合同。合同评审控制程序(本文为你提供合同两篇。)合同评审控制程序（一）1、目的：确保合同条款明确、公平、公正，确保在第一时间正确解决问题。。2、范围：适用于工程系统所有合同。3、职责：3.1工程部主管经理负责评审合同综合条款。3.2预算部经理负责评审单价、总价、付款方式、结算办法。3.3分管副总负责监控3.1、3.2全部过程。4、程序：4.1合同评审前期工作：项目主办人员组织招投标(询价)工作并编制标书合同及有关材料(详见采购控制程序)报工程部主管经理。4.2工程部评审。4.2.1工程主管经理仔细阅读备忘录、标书、合同及其他附件，重点审核以下内容：4.2.1.1证照类齐全性：营业执照、经营许可证、资质证书、进沪许可证(若存在)、准用证。4.2.1.2质量标准：合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等。4.2.1.3经济类条款：单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及我公司利益。4.2.1.4法律法规符合性：合同内容应在法律法规允许范围之内。4.2.1.5时间：符合科学规律及我公司要求。4.2.1.6廉政管理规定符合性。4.2.2工程主管经理评审完毕后在《上海万科公司合同(协议)审批表》上签署意见并移交预算部。4.3预算部评审：预算部经理负责审核以下内容。4.3.1经济类：单价、总价、付款方式、奖罚。4.3.1.1工程合同：4.3.1.1.1审核合同是否符合原招投标文件内容。4.3.1.1.2审核合同价是否正确。4.3.1.1.3如果是零星工程，应编制预算，并与施工单位双方核对，确定合同价。4.3.1.1.4审核是否符合公司《招投标管理程序》。4.3.1.1.5送分管副总审批。4.3.1.2工程设计合同：4.3.1.2.1审核设计合同是否符合原设计招投标文件内容。4.3.1.2.2审核合同中设计取费的正确性。4.3.1.2.3审核是否符合公司《招投标管理程序》。4.3.1.2.4送分管副总审批。4.3.1.3材料设备采购合同：4.3.1.3.1审核合同签订是否符合《招投标管理程序》。4.3.1.3.2审核合同价是否合理、正确。4.3.1.3.3送分管副总审批。4.3.2廉政管理规定符合性。4.4分管副总评审：分管副总负责复核4.2—4.3所述内容。4.5整改：4.2—4.4任一评审环节中若出现不合格项，应退回主办人员整改，或重新编制合同，或补齐材料，或补签协议等等，直至符合本程序要求。4.6总结：4.6.1每个合同履行结束后一个月内，工程主管经理会同预算经理负责组织合同履行总结，并填写《合同履行总结》，其中应包含以下内容：4.6.1.1质量状况与合同要求符合性。4.6.1.2操作时间与合同要求符合性。4.6.1.3规格、数量与合同要求符合性。4.6.1.4单价、总价、付款方式与合同要求符合性。4.6.1.5奖罚条款执行与合同要求符合性。4.6.1.6经验教训。4.6.2《合同履行总结》完成后一周内报分管副总阅后存档并发至各地盘主任及相关专业工程师以供参考。5、相关文件：、5.1《中华人民共和国经济合同法》5.2《国家施工验收规范》5.3招投标管理程序6、相关表单6.1《上海万科公司合同(协议)审批表》6.2合同、标书6.3《7、本程序文件应发放到下列人员：注：1、本人保证严格按此文件要求执行。2、本人有责任在发现问题时，第一时间向本文件审批人提出修改意见。编制：校对：审批：发放号：点击下一页查看下一篇文章采购合同评审程序采购合同评审程序篇一：采购合同评审控制程序1.目的保证所签订的合同合法有效，确认合同是否符合国家法律法规的规定；确认合同条款及内容的合理性，确认供需双方对合同规定的内容是否理解一致，确认在技术、质量、价格、付款方式、交货期等方面的履约能力，从而满足供需双方的要求。2.范围适用于各子分公司采购合同。3.职责3.1集团采购部负责采购类购销合同样本的编制、修改；3.2各子分公司采购负责人负责组织采购合同的评审；3.3综合部档案管理员负责合同资料的整理、归档工作；3.4各公司总经理负责在授权范围内签订合同。4.合同拟定4.1集团公司采购部门负责采购类购销合同样本的拟定；4.2各子分公司无权对合同样本进行修改，仅可按照已有样本内容填写相关信息；4.3对于合同拟定过程中需单独约定或所加特殊条款，需由集团公司采购部审批后方可执行；5合同评审5.1评审内容（1）对方当事人的真实性和合法性；（2）产品质量的要求；（3）产品品种的要求；（4）产品数量的要求；（5）交付期限；（6）运输方式；（7）接受价格；（8）结算方式；（9）合同表述是否准确；（10）合同条款内容是否完备；（11）合同条款是否对抗法律法规；（12）特殊要求；（13）违约责任；（14）发生争议的解决方式；（15）其他。5.2评审方式根据实际情况，物资的购销合同评审由各分公司采购负责人组织各公司总经理、工程部、财务部、综合部及相关部门进行评审，并填写《采购合同评审记录表》。《采购合同评审记录表》需与签订的合同一同存档。5.3评审依据依据《中华人民共和国合同法》和燃气设计、施工相关标准、规范，并结合公司实际情况，对合同的相关条款进行评审。5.4经一次评审不能确定，应再次举行相应等级的合同评审，直至产生决议为止。6.引用文件6.1《中华人民共和国合同法》6.2《城镇燃气设计规范》篇二：采购合同评审流程1采购执行1.2采购合同评审流程（生产材料及办公）1.2.1目的降低经营风险，保证购买性价比更好的原材料，确保原材料的保质保量按期交付，规范采购合同评审流程。1.2.2范围适用于公司所有经采购部购买的原材料，经采购部与供应商签订的原材料采购合同。1.2.3职责1.2.3.1部门岗位职责采购部职责依据采购计划，询价、议价，编写采购合同审批表，签订合同。法务专员职责审核合同条款技术部职责审核采购材料技术规范财务部职责审核采购材料价格1.2.4IT支撑注：1、原材料采购合同由生产部长、副总经理评审（玻管用原材料由总工评审），总经理批准。2、设备仪器类采购合同由开发部长、生产部长、财务总监、副总经理评审，总经理批准。3、备件类采购合同由开发部长、生产部长评审，总经理批准。4、基建和行政类合同由综合办主任、财务总监、副总经理评审，总经理批准。5、评审人因出差可由指定人员电话委托代签，但出差回来后必须由本人补签，若没有按照此评审表要求进行评审的，经办人业绩考核5分。6、评审单内容经办人必须填写完整，否则办公室拒绝盖章。篇三：采购合同评审记录采购合同评审流程1、目的：规范公司采购合同评审的业务流程，加强采购合同评审的过程控制。2、适用范围：2．1．金额5万元以上的采购合同；2．2．根据售后反馈问题出得比较多的外购成台泵产品采购合同；2．3．结构复杂（常规产品以外，供应商新设计的产品）、介质条件特殊（一般河道清水、工业清洁水以外），高温（800C以上）高压高磨损（输送介质中含砂粒、灰渣、氧化金属物、结晶等）可能会出问题的外购成台泵产品采购合同；2．4．客户要求性能（技术评审时已对招标文件澄清认为达不到，要求降低的）或材质（双相钢或高Cr铸铁）比较高的外购成台泵产品采购合同；2．5．800mm以上口径泵产品以及附件要求多、配套冷却、密封过滤、调速成套产品的采购合同。3、职责：3．1．供应部：负责按上述规定范围，确定需要评审的采购项目及选择参加评审的相关部门或人员，并组织评审；3．2．技术部：负责对合同条款和技术协议是否满足销售合同和销售技术协议要求的评审；3．3．工艺部：负责合同条款和技术协议中的工艺参数、工艺方法的评审；3．4．质量管理部：负责合同条款中的质量要求、质量控制点与销售技术协议的相符性，质量控制的可行性评审；3．5．财务部：负责合同条款中的`价格及付款条件的评审；3．6．生产副总：负责合同的交货周期、质量控制等方面的综合性评审；3．7．供应部经理：负责综合各部门的评审意见，确定合同条款要求；3．8．总经理：负责所评审采购合同的审批4、流程简图5、操作指南流转表单：采购合同评审表、采购合同初稿输出结果：采购合同5．1．评审发起5.1.1．采购员根据采购计划要求，在同供应商协商并拟出合同或协议初稿后，在OA系统中填写采购合同评审表，提交供应部经理助理审核，采购合同初稿或技术协议作为评审附件一并提交；5.1.2．供应部经理助理在审核采购员提交的申请后，在供应部经理助理栏填写本合同初稿需要评审的相关项目，参加评审的具体部门，并在OA系统中确定本流程需要参加评审的相关人员名单。采购合同分为一般采购合同和紧急采购合同，紧急采购合同在提交OA评审流程后，供应部经理助理应另外再用电话通知各评审人员要求完成评审的时间。每个环节的评审时间一般不得超过一个工作日，紧急采购合同的评审时间，由供应部经理助理向评审人员临时约定（原则上不超过2小时）；5．2．技术部评审：技术部经理在收采购合同评审要求后，根据采购员提供的采购合同初稿、技术协议初稿及相关图纸进行评审，审核相关条款是否满足销售合同与销售技术协议的要求；5．3．工艺部评审：工艺部在收到采购合同评审要求后，根据采购员提供的合同初稿和技术协议初稿中规定的工艺方法、工艺过程、技术工艺参数进行评审，审核相关条款是否满足销售合同与技术协议的要求，并在合同实施过程中进行跟踪验证；5．4．质量管理部评审：质量管理部在收到采购合同评审要求后，对采购合同的质量要求与销售技术协议的相符性、采购合同的质量控制点（见证点）与销售技术协议的相符性、提供的质保资料与销售合同或享受技术协议及质管部要求的相符性、质量控制的可行性等几个方面进行评审，并在合同实施过程中进行跟踪验证；5．5．财务部评审：财务部在收到采购合同评审要求后，对采购合同所拟定的付款条件、合同的价格进行评审；5．6．生产副总评审：生产副总在收到采购合同评审要求后，对合同的交货周期、质量控制等方面进行综合评审；5．7．供应部经理审定，5.7.1．供应部经理综合各部门的评审意见后，在采购合同评审表中提出合同签订要求，到此，采购合同评审OA流程结束，供应部经理将采购合同评审表发送采购员；5.7.2．采购员在收到供应部经理提供的采购合同评审表后，先将此表打印出来，然后将评审意见纳入正式采购合同，再将纸质的正式采购合同与采购合同评审表一起提交供应部经理核定后，提交总经理审批；5．8．总经理审批：总经理在收到采购员提交正式采购合同与采购合同评审表后，对采购合同进行审批，审批意见签署在采购合同评审表总经理审批栏；所评审的采购合同经总经理审批后，由采购员跟供应商正式签订采购合同。6、附则6.1、本流程自颁布之日起实施，原有操作流程与本流程有冲突的，以本流程为准6.2、本流程解释权归属公司6.3、本流程附件：采购合同评审表。34合同评审管理程序投（议）标要求、投标书和合同的评审程序1.目的：为了建立和维护评审客户的要求、标书和合同的程序，并使客户的要求及时准确地得到满足，保证公司具有满足要求的能力。2.适用范围：公司所承揽的施工工程的标书、合同评审及业主沟通等活动的控制。3.职责：3.1总经理、体系负责人、公司各部门参加招（投）标书和合同评审。3.2总经理或体系负责人负责组织各部门参加招（投）标书和合同评审。。3.3工程管理部负责质量安全技术方面的要求识别评审；生产经营部、财务部负责经济财务要求的评审。3.4总经理负责评审结构的审批。3.5经营部负责填写、编制与评审结果有关的记录和报告。3.6体系负责人应当维护本程序的有效性。4.工作程序4.1生产经营部负责对外联络，收集工程招标信息，参加招标会议，领取招标文件、图纸、招标会议纪要、招标答疑等文件。4.2与产品有关要求的确定在工程项目招（投）标过程、合同的签订过程，公司首先做到识别清楚并确定与产品有关要求，这些要求包括：A)业主明示的要求：在业主单位的招（投）标文件、施工承包合同中明确表诉的要求，包括工程验收移交和质保服务的要求；B)业主隐含的要求：对于业主单位没有提出或隐含的要求，但要达到其规定的用途及已知预期用途所必须的要求，公司也应将其确定下来，明确在施工组织设计中；C)法律法规的要求：凡是与本公司承接施工工程有关的法律法规、规范规程要求都应进行识别，并将其转化为施工和管理的要求，明确在投标书、施工组织设计和工程施工承包合同中了；D)组织附加的要求：公司在满足以上三项要求的前提下，公司可以增加一些自己的工程质量要求。如：为了塑造企业品牌，公司自己要求的工程质量可以高于业主要求，进度工期可以短于业主要求。4.3工程招（投）标书的评审4.3.1工程招（投）标书的评审是指对业主（建设单位）招（议）标文件提出的各项要求进行评审，目的在于了解和准确处理业主各项要求。4.3.2招（投）标书的评审程序4.3.2.1生产经营部接到建设单位发出的工程招（投）标文件后，生产经营部有关人员首先理解招（投）标文件的业主要求，在《招（投）标评审记录》中填写工程类别、工程规模、工程建设业主单位、工程名称、工程地点、工程招（投）标要求，生产经营部初步评审意见（做出是否跟踪、招（投）标的决定）。4.3.2.2生产经营部评审决定需要跟踪、招（投）标文件，提交总经理，总经理或委托代理人组织各部门有关人员按招（投）标文件的要求进一步明确工程规模、类别、建设标准、技术要求、工期要求、建设资金来源、报价要求、水文地质、物资供应及施工现场环境条件等，进行评审，做出是否参加投招（议）标的决定。4.4投（议）标书的编制4.4.1总经理指定由生产经营部牵头的投标小组。4.4.2工程管理部负责组织投标书中技术标的编制，由总工程师审批。生产经营部负责资格标、商务标书的编制。4.4.3生产经营部负责所有标书的印制、装订、密封、送达。4.5投（议）标书的评审4.5.1投（议）标书的评审，在投（议）标书编制完成时进行。4.5.2总经理或委托代理人组织各部门有关人员参加评审。4.5.3评审内容A)投（议）标书的各项内容是否响应或符合招（议）标书提出的要求；B)投（议）标书编写的各部分内容是否完善，关联部分是否前后一致；C)确认投（议）标书报价合理；D)对外承诺的实现能力。4.5.4对以上评审内容，按《投（议）标书的评审记录》进行记录，由生产经营部保管。4.6合同评审4.6.1合同评审经过要约、承诺过程协商一致，合同稿拟定完成正式签订前根据合同文件及相关文件进行，其目的在于了解业主的合同要求，以及对合同的合法性、有效性、准确性、全面性、合理性、可行性进行审核，4.6.2合同评审采取会议或会签的方式进行。4.6.3评审内容4.6.3.1合法性：应符合《中华人民共和国合同法》和国家有关法律、法规的要求，合法性包括：订立过程合法；合同本身合法，即合同主体、客体、内容、形式合法。4.6.3.2有效性：按《中华人民共和国》无效条款排除无效可能。4.6.3.3准确性：合同语言表达意思是否准确，清楚明了，用词用句及标点符号是否准确，有无发生歧义的文字或条款，确保双方理解一致。4.6.3.4全面性：合同所表达的业主要求是否全面，按《中华人民共和国合同法》评审条款是否齐全，有无遗漏条款及内容。4.6.3.5合理性：确认合同中业主的每项要求是否合理，是否有失公平的内容。4.6.3.6可行性：确认业主要求及设计图纸要求的技术工艺、原材料供应、生产年能力、控制措施、检验方法、工期、人员及特殊要求具有可行性。4.6.3.7各部门就评审内容取得一致意见，形成结论性记录，拟定合同要求。4.6.4合同正式签订生效后，经营部将合同文本书面形式发送有关部门组织实施。合同、评审记录、往来信函、会议纪要等合同有关文件由经营部保存。4.6.5合同评审由经营部会同各有关部门参加，做好评审记录。5、相关文件《文件控制程序》6相关记录招（议）标书评审记录投（议）标书评审记录合同评审记录合同评审管理程序1.目的为保证公司各项经营指标的完成，充分了解顾客的要求转化为公司产品的要求，规避公司风险，提高顾客满意度，确保销售合同的按时执行，特制定本程序。2.适用范围本制度适用于电缆公司所有合同评审管理。3.职责3.1销售部负责确定顾客的要求与期望，拟定销售合同，组织相关部门对产品要求进行评审，并负责与顾客沟通，如遇合同变更或取消需向公司提出申请；3.2商务部负责审核合同价格、合同编号及合同排版，建立合同台帐；3.3销售部副总（经理）负责对客户信誉度评估、结算方式、违约责任及顾客特殊要求的审核；3.4技术部负责评审产品的工艺是否能满足合同规定；3.5生产办公室负责评审生产能力、生产交货期能否满足合同规定；3.6财务部负责审核合同的利润及付款方式；3.7法务部负责审核合同的公平公正性及争议处理事项；3.8总经理负责审批现款合同；3.9最高管理者负责赊销合同的审批；4、合同的分类及定义4.1公司合同按使用功能分为：购买合同、销售合同和建设工程合同三种类型合同；4.2按性质分为：常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同；4.3商务部要建立合同评审台帐，在相关栏目注明合同性质（常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同）字样；4.4.1购买合同：凡涉及购买材料、设备、加工、维修方面的约定。4.4.2销售合同：凡涉及产品的销售及服务的销售方面的约定。4.4.3工程合同：凡涉及基建、施工、绿化等其他方面的约定。4.4.4常规合同：当条款中符合以下所有要求内容的合同称为常规合同：A、技术要求符合国标及本公司的产品技术标准；B、产品验收标准符合本公司检验标准；C、产品交货期大于生产周期，采购周期满足生产需求；D、产品价格符合本公司规定；E、货款结算方式合情合理，供需双方能够接受；F、经过公司评价的合格供方。4.4.5非常规合同：不符合以上所列内容之一的称为非常规性合同。4.4.6重大合同：大型设备的购置、大额订单的签订、建筑工程的招标以及其他招投标项目合同。4.3.7常规重大合同：满足常规合同中的各项条款的且金额大于50万元的合同。4.3.8非常规重大合同：满足非常规合同中的各项条款且金额大于10万元的合同。4．工作程序5.1，由合同签约部门组织其他相关部门和领导参与合同评审，按公司规定的合同评审权限填写《合同评审表》。具体操作见合同评审流程图。6.2合同评审必须在正式签订合同前完成；6.3合同评审过程要求2个工作日内完成；6.4销售部业务员负责明确顾客的各项要求，原则上使用集团公司标准合同版本；6.5如客户要求使用客户的合同版本时，销售部业务员负责核对合同中各项要求如有否含糊不清，特殊内容在合同中未得到说明，合同与招投标文件不一致的现象，法务部审核该合同的合法性及风险；6.6商务部核对合同单价是否与报价时单价一致，如合同签订当日因铜价、原材料上涨、客户要求（业务费）等因素造成成本上涨，商务部有权对价格进行修改调整，业务负责人负责与客户沟通；6.7合同的评审人员，必须是总经理授权人员或部门负责人；6.8评审人员应确切掌握公司的各项管理规定、产品的各项性能指标及相关制度并对合同进行可行性分析，确认后方可签字，如因盲目签字造成公司损失将给予50-1000元负激励；6.9如客户提出合同变更或取消订单，销售部业务负责人应在提出变更或取消的当日通知商务部核实订单排产及采购情况，因通知延误造成客户投诉或公司损失，将给予当事人50-1000元负激励或赔偿订单金额的10%；7.0具体合同变更与取消流程详见《合同变更与取消流程图》7.1合同审批流程完毕后，业务负责人需及时督促客户盖章回传（原件）；如合同中规定有预付款，自收到预付款后，商务部派发《生产命令通知单》、存档；客户未盖章，视为合同无效，商务部将不执行合同，由此造成的损失由业务负责人承担。5．相关文件6．相关记录如何做好管理评审，有人提出如何做好结合，让我们分别来讨论：1、前后结合。这也是贯彻PDCA中“策划P”和"检查C"的结合,目的是为了“改进A”。因此，同时，应当检查去年确定目标的过程是否存在什么值得改进的地方。这是PDCA中“策划P”的PDCA，要改进策划工作的有效性和效率。2、上下结合，也是领导和被领导的结合。管理评审是最高管理者负责的，但是，要做好，必须要有员工的参与。体现管理八大原则之一领导和员工参与的原则。因此，a）各个过程的主管（参考帖子《什么是过程主管？》）或者部门的主管，或者按照标准条款分工负责的主管自己应当评审一下自己负责的文件（虚的体系）；提出改进建议；这是执行标准4.2.3.b）条要求。通过评审，领导批准，就执行文件的修改。通过文件修改后的培训（不一定集中培训，譬如，文件阅读签字也可以作为培训记录。）b）总结自己主管的工作（实的体系），对现在的情况提出改进的建议。要贯彻根据事实做决定的原则，用数据说话。如果没有数据，应当通过这次，研究确定，建立起来。有的单位，结合员工年终考评，也是内部顾客满意调查活动一起来做这个工作。是让员工全面参与的好机会。用采购过程来举例，应当通过管理评审，根据8.4条数据分析后得到的信息，提出明年合格供方目录。其中包括，哪些要维持，哪些要有条件维持，哪些要取消。同时，根据一年来执行数据，提出明年采购过程控制的改进意见。c）好的领导实际上已经把握好公司的全面情况，应当事先提出明年的方针、目标的初步意见，结合前面的各项工作，实际上也就是宣贯新的方针和目标的机会。同时也是初步确定明年方针（可能没有变动，也可能要调整）和目标。成功的组织，可能同时把明年的目标分解到各个有关职能和层次了。这是贯彻管理八大原则中的过程模式和系统管理模式原则。d）通常有管理者代表收集这些意见后，提出综合性的改进建议。作为管理评审的输入。成熟的话，就可以起草管理评审输出稿子了。提高管理评审的效率。这是贯彻管理八大原则中的根据事实做决定的原则。3、内外结合。从管理评审输入可以看出，a）5.6.a)审核结果是从内部来反应体系的有效性和效率；b)顾客反馈是从外部来反应体系的有效性和效率。通过管理评审来综合平衡这两方面。如果内审没有什么问题，顾客反馈问题大；说明内审质量有问题；反过来，说明内审有效性和效率高。b）管理评审输入5.6.c)过程的绩效和产品的符合性通常是过程主管总结，或者质量部门总结的的数据；同样要和外部顾客反馈数据（譬如不符合项，顾客投诉，财务上的损失数据等）结合对比，分析，发现问题，提出改进建议；c）管理评审输入5.6.f)可能影响质量管理体系的变更主要是要分析外部环境对自己体系未来的影响。从而要考虑自己的未来应当做什么对策。譬如，是否要调整产品的结构、布局，是否要增加新的产品，是否要提前培训员工，掌握未来的新技术等等。这是新和旧的结合。4、平时和评审时的结合。一个单位，如果把管理评审安排到年底进行，平时不注意的话，往往是问题成堆，无法解决。因此，要做好以上各项工作还必须考虑必须做好平时的管理评审。a）当然，首先要按照分工，明确好，管理评审输入应当有哪个职能负责。也就是按照标准8.2条监视和测量得到的数据，谁负责按照8.4条要求分析，得出信息，平时就应当将各种数据向管理者代表报告，抄送最高管理者。及时加以评审。可以定期，也可以不定期。通常到年终，这些负责部门应当很容易汇总各种数据，提出各种改进建议了。如果，到了年底，再通知要什么信息，请谁负责收集，已经晚了。如果有什么问题的话，老早就发生了。b）管理评审不应当是各个职能部门之间相互推诿，扯皮，甚至吵架的地方。应当是共同协商如何做好来年的相互协作，消除相互之间由于不信任，留一手等引起的各种浪费，共同改进体系的有效性和效率的机会。把成功的经验，总结成内部执行的标准，加以推广。体系体系的能力。1、内审和管理评审中都有“审”，内审是“审核”，而管理评审是“评审”。先看看这两个定义：a）审核是为获得审核证据，并对其进行客观的评价，以确定满足审核判别准则的程度所进行的系统的、独立的、并且形成文件的过程（ISO9000：3.9.1）。我们讨论的是内审，那么，请看看ISO9001第8.2.2条a)和b），可以知道内审要确定三个符合性和一个有效性。b）评审是为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动（ISO9000：3.8.7）。2、从定义中可以看出有什么区别？a)如果内审和管理评审的对象都是针对质量管理体系来做的话。内审有符合性和有效性，没有适宜性和充分性。因为它得不到这方面的客观证据的。没有办法做的；管理评审反过来少了一个符合性。因为，这个问题在内审中解决了。管理评审的输入中有内审输出，管理评审的时侯要对内审工作本身的好坏进行评审的。方法可以利用其他信息。譬如，就顾客满意方面。标准5.6.2管理评审的输入中包括a）各个审核结果。这是自己方面来评定的；b）顾客反馈信息。从外部来的信息。c）还可以通过8.4条数据分析中从财务信息等方面进行对比分析，看看未来的系统能力如何。避免在片面性的基础上作出不正确的结论。b）内审的重点把过去做的和准则进行“核”对，来判定符合性和有效性。譬如，质量目标是否达成，是根据已经确定的，现在在用的质量目标来衡量的；而管理评审的重点在未来，是“评”。根据各个方面信息来判定，这一个体系是否适宜未来的周围环境，是否充分，譬如，内审说质量目标达成的，但是，顾客不满意，这样的目标就有问题了。管理评审就要为解决这个问题作出决定。必要时要调整质量方针和目标，调整体系机构等。3、还可以从其他方面来看它们的区别。譬如，谁来做，什么时候做，记录的维持要求等，这里不做进一步分析。根据区别也可以从反面来看到有什么联系。4、归纳起来，质量管理体系的审核，大多数过程审核和产品审核都是从正面求证，而评审是从反面求证。如果体系审核、过程审核和产品审核都是从反面求证的话，往往会引起审核方和被审核方的对立，不协作；特别当领导规定，发现不个不符合项要处罚的话，矛盾更加突出，不利于审核的进行。这也是为什么质量人员和制造人员之间的矛盾没有得到统一的道理。往往审核是质量人员去查别人，而自己的工作没有人查。只有等到产品出去以后，发现漏检的时候，老板来问罪了。1、过程模式系统管理a）首先，确定有哪些必要的不可少的过程。然后，b）把过程和过程组成系统加以管理。c）确定这些过程的有效运作用的判别准则和测量方法。d）策划各种预防，确保过程能满足预期的目的。e）提供必要资源和信息，实施过程。测量和分析过程。f）持续改进过程。2、过程团队通常每个过程都会涉及到不同的职能。因此，各个有关职能应当指定专人，组成一个团队。只要过程存在，这个团队必须存在。人员有变动，指派部门应当及时指定新的人员。为了接替方便。每个主要职能可以指定两名代表。针对每个过程的团队应当指定一名负责人。给他（她）明确职责和权限。通常都由该过程的主导职能部门来指定。譬如设计过程通常设计部门负责指派。这个人负责该过程，因此叫“过程主管”。由过程主管来策划、维持和改进这个过程。确保过程满足顾客提出的要求。3、标准没有要求设置过程主管。质量体系管理评审成功需要注意的的四个环节如何对管理过程进行策划并使其在受控条件下进行，即如何做好管理评审，没有一个固定的计划，各企业应按ISO9000族标准的要求和自己的实际情况进行。一些企业成功的作法是把握住了管理评审的以下几个重要的环节。1、缜密策划管理评审之前，最高管理者应策划评审的目的、内容、时间、重点、方法、安排以及评审的输入和输出要求，并以书面形式将评审计划发至各部门和相关人员。评审计划应有利于为组织的战略改进策划方案提供确实的输入数据和信息。2、精心准备管理者代表应组织各部门和相关人员按评审计划作好充分准备，根据评审输入的要求对产品实现和支持过程的业绩和薄弱环节分别进行切实可信的汇总分析。各部门准备的文件资料应突出重点，注重事实和数据。对存在的问题应有分析，并提出切实可行的改进建议。管理者代表或归口管理部门对各职能部门的准备工作应做到有布置、有检查，对达不到要求者应提出继续完善的要求，并应负责对整个质量管理体系的运行情况作出初步的综合分析和评价。最高管理者应认真分析管理者代表或各部门的汇总材料，找出体系运行中存在的主要问题，与管理者代表共同研究并确定管理评审的议题。3、认真评审管理评审的实施常以最高管理者和各部门负责人的联席会议形式进行。在评审会议中，最高管理者应引导与会人员深人讨论，广开言路、兼收并蓄、因势利导、择善而从、取得共识、当机立断，明确改进的方向和办法。力求把管理评审会议开成生动、活泼、民主的讨论会、总结会。最高管理者应验证体系的适宜性、充分性和有效性，评价实现质量方针和质量目标的情况，对体系运行中的一些重大问题作出决定，并确定采取的必要措施。评审的输出应着眼于质量管理体系及其过程有效性的改进，与顾客要求有关的产品的改进和资源的需求，以及质量方针和质量目标的适宜性。经过选择的输出应作为有关过程改进的输入，并将其传达到各部门或各岗位，实施已确定了的改进决定和措施。对于需要专题研究的事项，最高管理者可责成管理者代表或分管领导组织有关部门或人员进行专题研究并写出专题报告。4、注重落实评审会议后应由管理者代表组织归口部门根据会议讨论的内容写出详细的、有针对性的管理评审报告，经最高管理者批准后下发。评审报告是管理评审的输出文件，应有事实、有数据、有分析，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性以及质量方针和目标的实现情况作出中肯的评价，并明确改进的机会和变更需要。这些输出的信息是下一个过程改进的输入，因此，各相关部门或人员应该根据报告决定和措施，意义制定整改方案，逐项落实。落实的结果，可能会导致质量管理体系文件的更改、补充或完善，组织机构和职能的调整，过程的改进和优化，资源的加强或中心分配等。解决这些问题，必须发挥归口职能部门的主导作用，发挥管理者代表的组织、协调、督促和检查作用，按PDCA循环的方法一一整改。在整改过程中，对实施的措施必须进行跟踪和验证。跟踪要注意其符合性，验证要注意其有效性，对效果不明显或没有达到要求的，要责成有关部门重新采取措施，直到有效。按照统一的ISO9000质量管理体系运行的，为准确、全面评价质量管理体系的适宜性和充分性，检验各项质量策划的有效性和实施的及时性，更好地完善质量管理体系，加强对质量体系的动态管理和持续改进。合同评审程序为规范公司合同签订、履行和付款程序，并最大限度的避免风险。起草以下管理和签订程序，本办法适用于公司签署的所有经济类合同的管理，不适用于劳动合同等其他类合同的管理。一、合同经办部门负责起草和谈判，组织会签。合同应做到内容合法、条款齐全、文字清楚、表述规范、权利义务和违约责任明确、期限和数字准确，包括但不仅限于：1、合同名称；2、甲、乙方名称及地址，经办人联系电话；3、甲、乙方法人代表或其合法代理人签字、公司公章或合同专用章；4、合同签订日期；5、标的（内容）；6、数量、质量；7、价款或酬金（计价方法、款项支付方式）；8、履约方式、地点、费用的承担；9、违约责任（甲乙方权利和义务）；10、生效、实效条件；11、争议解决的方法；12、合同的份数及附件；13、保密条款（视合同性质需要）14、合同负责或经办部门填写《合同审批表》、合同摘要并附合同文本，按权限审核报批。二、合同签订审核流程1、公司各部门负责起草与本部门负责职责范围内合同，参与合同谈判，组织会签；参加对合同履行的评价。2、经办部门与法务专员负责审核各项条款，确认待签合同与审批调整建议的一致性。3、财务部审核合同付款，发票纳税等相关财务有关条款。4、其他部门审核本专业所有合同的技术条款。5、经过各部门审核，最后交由董事长或总经理审核签字（盖章）。三、各部门合同审核的重点如下：1、合同经办部门：合同文字和结构、通用条款、特殊条款、工作范围、双方权利义务、技术、工期、进度、质量、履约、担保、保修等条款。2、业务、采购、生技、品管、行政等部门，审核合同的相应技术条款。3、财务部审核合同价款及价款调整（项目价款计算书作为合同附件）、合同款支付、变更、签证、结算、奖惩等与项目成本有关的条款；审核签约公司名称、合同价款支付方式、发票形式、代扣代缴等与财务核算和纳税有关的条款。4、最后提交法务专员分析判断合同风险、与法律相关的内容，包括担不限于：变更、解除、违约、索赔、不可抗力、诉讼等条款。四、合同的签署和盖章1、合同原则上由对方先签字盖章。合同按照规定审批顺序全部完成后，由行政部按照审批意见和即将最终签字（盖章）的合同文本对照，有添加或需要修改的及时更正，确认无误后，按照公司印章使用管理规定办理签字盖章手续；2、合同存档、备案：合同签订三天内，合同正本原件及副本原件全部交法务专员存档，合同副本复印件交财务部、经办部门留存使用；（原则上合同原件严禁外借，项目报建、报批除外）。3、合同经办部门在合同履行过程中应注意：涉及价款、质量的决定应以书面形式记录和确认。涉及双方往来函件，如以公司名义发出时应以法律规定的有效方式发送，并要求对方签收并保留发出的凭证，如对方拒收应即改为特快专递方式重发。4、合同执行过程中，经办部门应及时对合同履行情况进行监督检查，并定期对合同执行情况进行分析，做到心中有数。5、原则上公司不办理先建设后补合同的程序。五、合同变更、转让及解除必须采用书面形式1、变更合同范围和付款条件，转让合同义务、解除合同的应采用补充合同的形式。2、变更、转让或解除后合同经办部门应在三天内完成修改存档和通知，方式和范围同合同存档、备案的相关规定。各部门应对原合同文本进行标识，以免错误的执行原合同。管理评审程序1.目的为有计划地开展本监测中心的质量管理评审，确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，特编制本程序。2.适用范围本程序适用于本监测中心质量体系文件的实施及改进措施的落实。3.职责3.1.监测中心主任监测中心主任主持管理评审，每组织对监测中心的质量体系进行管理评审，确定管理评审日期，对管理评审的结论负责。3.2.技术负责人(1)参加管理评审，向监测中心主任及管理评审会议报告内审结果。(2)对要改进的措施负责组织实施，并跟踪方案。3.3.质量负责人质量负责人负责管理评审汁划的落实和组织协调工作，并督查管理评审后的跟踪检查工作。3.4.监测业务室(1)负责管理评审的具体实施工作，负责收集和提供管理评审所需资料。(2)归梢保存质量管理评审的记录。3.5.其他部门各相关部门提供有关评审资料，负责评审中提出的纠正和预防措施的具体实施工作。4.程序4.1.管理评审计划4.1.1.管理评审一般每年进行一次，质量负责人制定“管理评审计划”。计划中应明确评审所需要准备的资料和资料的提供部门，经中心主任批准后于管理评审前一个月下达至各相关部门及负责人员，以做好管理评审前的准备工作。评审计划的内容包括：(1)评审目的、评审内容、评审时间和评审方式。(2)评审资料的提供部门。(3)参加评审的部门及人员。4.1.2.管理评审会议每年一次，两次评审问隔一般不超过12个月，如因组织机构发生重大变化、检测工作发生重大质量问题、有客户重大投诉、市场需求有重大变化.最高管理者可决定增加评审次数或临时组织进行评审。4.2.管理评审的时机监测中心主任在每根据以下需要对质量体系进行管理评审：(1)质量体系一年的运行周期。(2)在全年内审工作中发现质量体系存在待改进和调整的问题。(3)对质量体系文件的内审结果评审时。(4)委托人对质量体系提出要求时。(5)内部质量