【财务共享平台下业财融合的探究：以国美集团为例18000字（论文）】

财务共享平台下业财融合的研究—以国美集团为例目录TOC\h\z\t"1号标题,1,2号标题,2,3号标题,3"引言 1第一章财务共享平台下业财融合的相关概念及理论基础 11.1财务共享平台下业财融合的相关概念 11.1.1财务共享的内涵 11.1.2业财融合的内涵 21.1.3财务共享与业财融合的关系 21.2财务共享平台下业财融合的理论基础 31.2.1规模经济理论 31.2.2业务流程再造理论 31.2.3资源配置理论 31.2.4信息系统理论 3第三章国美集团财务共享的相关概况 43.1国美集团的基本概况 43.1.1集团的背景 43.1.2经营管理模式 43.1.3组织结构 53.2国美集团财务共享平台的建立 53.2.1组织结构设计 53.2.2内部流程设计 6第四章国美集团财务共享平台下业财融合的措施及实施效果 74.1财务共享平台下业财融合的具体措施 74.1.1建立规范标准化的管理制度 74.1.2优化内部业务流程 84.1.3建设财务信息系统 84.1.4培养复合型人才 94.2财务共享平台下业财融合的实施效果 104.2.1加快了企业的周转速度，提升了集团整体的运营水平 104.2.2提升了企业管控能力和风险应对能力 104.2.3推进价值管理，支撑了企业进行战略扩张 114.2.4提高了集团资源配置的使用效率 11第五章财务共享平台下国美集团业财融合存在问题及优化建议 115.1存在的问题 115.1.1市场战略与财务共享服务战略的结合不够紧密 115.1.2关键流程不够完善 135.1.3管理人员的思想落后 145.2优化建议 145.2.1提高财务共享平台与市场战略的融合度 145.2.2进一步优化完善业务流程 155.2.3树立正确的思想理念，统一思想认识，做好变革管理 18结束语 18参考文献 1摘要：在这个经济全球化、科学技术日益发展、信息迅速变化的时代，企业的市场环境发生了重大变化，企业之间的竞争也越来越激烈，在这种情况下，企业要顺应财务发展的新趋势，优化企业财务管理，提高财务竞争力，推动企业财务转型，才能更好的发展。为了适应集团的管理需求，更好地让企业经营发展实现价值增值，国美集团建立了财务共享平台来驱动企业管理创新，逐步完成了财务体系由交易型到服务于业务决策支持型的职能转变。本文研究了国美集团在财务共享平台下的业财融合实践，首先阐明了国美集团及其关于财务共享平台的情况，再阐述了国美集团财务共享平台下业财融合的具体措施和实施效果，最后提出了存在的问题并根据提出的问题进一步提出了优化的建议。关键词：业财融合财务共享国美集团财务转型引言在互联网时代，在企业的经营管理中信息技术有着非常重要的作用，它可以通过分析和整合企业在经营过程中的形成的各项数据，来了解企业实际的经营状况。在现在的市场竞争中，传统的财务信息系统已经无法适应时代发展的要求，企业应该进行集中化管理来整合各类信息，实现传递共享，让财务和业务之间具有更高的协同性，以此来提高企业管理的效率。财务共享是近几年出现的一种新型的管理模式，其本质就是通过信息网络技术推动运营管理模式的变革与创新。企业通过建立财务共享平台可以整合会计资源、优化内部业务流程，使业务流程更加统一标准化，也可以制定标准的管理制度、建立高效运行的财务管理模式及培养高素质的专业人员来组建业财融合的团队，促进企业更好的发展，为企业创造出更大的经济效益。第一章财务共享平台下业财融合的相关概念及理论基础1.1财务共享平台下业财融合的相关概念1.1.1财务共享的内涵Bergerons认为，财务共享就是收集企业各部门的财务信息，把开始分散的信息集中到专业的财务信息职能部门中，然后进行分析。姬士淼认为，财务共享就是以信息技术为基础，同时应用相关工具将分散在企业各个部门中的冗杂的财务数据到一个全新的组织机构中进行标准化作业管理的一种全新的财务管理模式。周小花认为，企业进行财务管理的核心是建立信息化系统的财务共享平台，同时，财务共享管理模式不仅可以为企业内部的客户使用，还服务于企业外部的客户，基于财务共享平台，企业可以更加统一财务管理、规范运营，使企业的运营成本降低。综合来说，财务共享是一种新的管理模式，它利用信息技术，从市场的角度为企业内部和外部的客户提供专门的生产服务，以公司财务流程管理为基础，优化组织结构，规范流程，提高流程效率，降低运营成本。财务共享是企业在不断发展的过程中借鉴其中的信息化理论的思想所创造的一种新型的财务管理模式，也是互联网发展驱动下的产物。财务共享平台是一个处理财务数据中心和管理会计系统平台，它把重复性高、易于标准化的财务业务流程进行重组再造，并将其转移到财务共享平台进行统一处理。通过降低成本、提高效率、加强管控，企业对接业务系统、资金系统及业务系统，实现业务数据与财务数据的整合统一，为财务人员职能前置和管理会计工具的内置提供系统平台，是实现企业业财融合的信息化工具。1.1.2业财融合的内涵BrendonYoung提到如果企业的业务人员和相关的监管人员不具备相应的财务理论知识，他们将无法充分了解企业的内部控制和整体结构，应该要让相关的财务负责人来完成企业的内部控制和风险管理工作，在这个过程中只有进行业财融合，才能更好的优化企业财务管理水平。王敏认为，企业业财融合就是有机结合业务开展与财务管理工作，使企业的组织管理形式更加科学，更加高效的整合公司的会计资源，为企业的管理和运营建立更加统一的标准和流程。郭永清认为，业财融合就是企业通过战略规划、管理控制、经营决策及绩效评价来实现财务和业务中共同的经营管理和价值目标，同时通过一定的信息化工具实现业务到财务整体数据信息的及时共享。综上所述，业财融合就是企业通过利用信息化技术将企业的经营从业务到财务进行管理融合的过程，它需要财务部门与业务部门相互协调、相互配合来促进企业的发展。1.1.3财务共享与业财融合的关系财务共享为业财融合的信息共享提供依据。在这个信息化的背景下，各行业之间的数据信息量大幅度增长，现在企业的发展离不开先进信息技术的支持，传统的信息处理过程已经满足不了企业管理的需要。现代企业要求建立一个低成本、高效率的信息处理系统来推进企业精细化的运营管理，财务共享就是一个很好的信息处理模式。财务共享平台可以整合一些简单且重复的基础会计业务，利用规模经济的优势，统一资金支付和核算业务，这使财务人员减轻了简单的会计工作，使他们能够专注于更复杂、繁重的会计工作中。经过财务共享平台对历史数据的挖掘，还可以为业务工作人员提供更加科学和具有发展性的预判，帮助企业根据市场的发展规律和发展方向对生产经营策略进行部署。财务共享加强了各部门之间的联系，优化了企业的运营。业财融合的顺利实施需要各部门之间相互合作，在做好本部门工作的同时要与其他的部门密切联系，为有关的部门提供动力。在财务共享平台下，企业的财务管理职能可以由企业信息记录者转型为企业价值创造者；在管理体制方面，可以由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督过渡，使业财融合的实施过程能够被全面记录，财务人员能够深入分析和优化整合财务数据和非财务数据，提炼出有用的信息，清楚业务的发展方向，整个过程都参与业务活动的发展，把更高效的服务提供给业务人员，如评估企业的风险、预测市场的趋势和投资分析等服务。财务共享增强企业各职能部门之间的沟通，提高了企业的管理效率，降低了企业风险管理的水平，使企业的运作变得更加谨慎和科学。1.2财务共享平台下业财融合的理论基础1.2.1规模经济理论规模经济是企业理论研究的基础，是经济发展过程中的基本规律，最早由亚当•斯密提出。规模经济理论认为，如果企业产品的绝对数量在一定的时期内增加，单位成本就会相应的减少，即企业生产经营规模的扩大可以迫使平均成本下降，从而提高企业的利润水平，增加经济效益。财务共享的管理模式是在财务共享平台完成上完成企业的核心业务，整理分散的财务业务活动，减少企业在经营过程中的重复性工作，以扩大企业的经营规模，降低企业的单位成本，增加企业的经营利润。1.2.2业务流程再造理论业务流程再造理论是由美国商业经济学家MichaelHammer提出的，是企业重新设计和重组的业务流程，以降低成本、加强管理和提高服务水平。它通过使用先进的信息技术和管理工具来改变公司的原始结构，从而提高企业业务流程的效率。换句话说就是，如果企业处于运营僵局时，就必须重新审视自己的业务流程结构，并对每个业务流程的塑造能力和价值进行细化和梳理，形成更有效的流程管理方法。企业可以通过建立财务共享平台，将财务和业务有机的联系起来，利用先进的信息技术，实现业务处理流程的并行化，同时提高流程执行的专业性，将原来低效的业务流程分离出来。1.2.3资源配置理论资源配置就是把相对稀缺的资源在不同的用途上进行比较做出选择，在现代的商品经济中，社会经济的发展状况与资源的合理配置有很大的关联，同一行业企业之间的竞争能够优化行业和企业的资源配置，帮助企业提高生产管理水平。企业在对原有的组织单元的各项资源选择、整合和重新配置基础之上建立财务共享平台，将企业的分公司、子公司的财务业务活动分离出来集中在财务共享平台处理，可以使企业发挥资源整合的优势，也可以把更多的精力投入到其他的业务中去，实现资源的拆分和整合，帮助企业提高工作效率、降低运营成本，帮助提升客户服务水平并保持市场的竞争力。第三章国美集团财务共享的相关概况3.1国美集团的基本概况3.1.1集团的背景国美集团于1987年1月1日在北京成立，经过多年的发展，国美集团已经成为一家运营稳健、资本雄厚、整合能力强、多元化发展的大型现代化集团企业，它在消费电子、家电产品销售领域内是全国最大的连锁企业；现集团员工有三十余万人，业务涵盖广，包括零售、电商、物流、地产、投资、文化传媒、医药健康、金融和高端俱乐部等九大领域，开设有1800多家直营店，年销售规模突破1000亿，旗下有多家上市公司；2003年11月，国美电器在香港设立分部，迈出了开拓海外市场探索性的第一步。2004年6月，国美电器在香港证券交易所成功上市，并逐步发展成为一家全球连锁销售企业。2010年，为了满足消费者和市场的需求，国美电器对其战略目标进行了重大的调整，制定了优化网络结构、提高单店盈利能力的经营战略，并适时创新了服务模式。2011年，国美电器开始加速扩张，全面优化五年战略规划，不断更新后台数据，始终以最新的消费需求为基础，扩大店铺的经营规模，同时优化网络资源，密切适应市场需求的变化，完善和扩大销售网络，争取更大的市场份额。从2017年年初的“6+1”新型零售模式到2018年的“社交+风险+商务”模式，国美集团不断推进线上和线下的全面融合。在根据市场需求调整市场战略的过程中，国美集团始终将消费者的满意度放在首位，确保产品满足顾客需求。随着品牌的不断升级，国美集团也受到了越来越多消费者的青睐。国美集团的企业文化是以和谐共生为特征的，不仅在家电零售领域占据领先地位，也与世界知名的电子商务公司保持着良好的合作关系，成为了中国地区的销售总代理。3.1.2经营管理模式在发展过程中，国美集团不断创新经营管理模式，在规模优势的基础上创造价格优势，使其经营模式能够同时满足消费者的需求，又保证集团自身的发展。低价是国美集团的战略，国美以低价作为其市场定价的核心，为了实现低价，国美集团从采购环节、物流环节和销售环节三个方面实施低成本经营。首先，在采购环节，国美集团采取了包括全国合作协议、包销、批量订购、招标订购和定制在内的采购模式，来消除传统采购方式的弊端，并摆脱了所有中间环节，直接与生产商合作，减少了中间环节或代理销售所增加的成本，通过企业间的竞争压缩了生产商的利润空间，大幅度降低了采购成本。其次，在物流配送环节，国美集团一方面用现代物流流程取代了传统的仓储和运输业务，大大降低了物流环节的成本。国美集团的物流供应链有三种基本形式：工厂—分公司—店铺—消费者、工厂—店铺—消费者和工厂—消费者，国美集团正在从第一种形式转向第二种、第三种形式，走与生产商共享库存的道路，这样会加快产品的周转，降低成本，加快信息反馈，减少因频繁搬运而造成的产品损失。另一方面，国美集团选择了集中进货的方式，取消了所以的小库存，代之以大库存，将储存在各个门店的库存作为商业网点，且门店一般不选择繁华地段，占地面积较小，可节省租金。此外，在销售过程中，国美集团坚持“薄利多销，服务至上”的经营理念，最大限度地降低企业的营销成本，扩大销售规模。一方面，国美为消费者提供定制服务，定制的商品多为小商品，容易标准化，性价比较高，通过对产品的实际使用情况进行定制，减少多余的装饰，或不必要的功能，为消费者提供最大使用价值的产品，以吸引顾客。另一方面，国美还采用了ERP管理系统和集中配送的措施，弥补了原来流程繁琐的缺点，实现了支付、结算、发货等几个环节的一体化，只要发出购买请求，消费者不需要担心其他的后续问题，所有环节都由国美来组织和调度，这样不仅可以提高公司的效率，还可以提高消费者的便利性。此外，国美还推出了免费送货、免费咨询、电话回访等服务措施，还保障了权益，在厂家不能及时或不能赔偿的情况下，国美都是先付款，解决客户的后顾之忧。正是商品的低价、严格的质量保证和优质的服务，使国美在几十年间成为中国最大的专注于家电和消费电子零售的全国性连锁企业。3.1.3组织结构和许多连锁企业一样，国美集团在组织结构上分为三个层次：总部、分公司和门店，总部是承担集团的发展规划等职能；分公司的职能是把在总部制定的各类指令和管理制度作为指导，管理店铺和职能部门的职责；门店是具体的执行部分，向客户直接销售服务和商品。通过采用这种组织结构，我们可以有效地利用各种按业务和职能划分组织模式，既突出了业务重点，保证了集团经理的权威性，提高了组织管理的有效性，实现了管理目标，同时，它还下放了部分责任和权力，使下属组织能够更多地参与管理和决策，更能灵活地应对市场要求。3.2国美集团财务共享平台的建立3.2.1组织结构设计国美集团的财务平台与大多数公司一样，向集团总部汇报，由集团总经理直接管理，并由首席执行官运营，它采用绩效评估方法，以保持集团日常运作的有效性和质量，优化公司的管理。具体而言，财务共享平台包括以下部分：（1）记账中心。国美集团使用ERP财务系统进行财务核算，对于记账中心来说，提交报账申请，经各部门主管审核后，财务部门统一对各报账中心提交的申请进行审核，同时将信息录入ERP系统，确认无误后再提交，这样就可以利用信息技术进行财务信息的流通。（2）核算中心。它在财务共享平台上统一处理相同或相似类型的费用报销，自动生成ERP系统中相应会计业务的凭证。（3）结算中心。它处理集团内部的各种采购和支付交易，利用财务共享平台进行统一支付，集中管理资金账户和资金使用，实现资金的统一调配。（4）维护中心。它规范了集团内部管理报表模板和会计凭证的各种模式，每天维护和测试信息系统，以确保信息系统的安全，并不断优化和改进业务流程，确保整个信息系统的高效运行。3.2.2内部流程设计在建立财务共享平台的过程中，国美高度重视系统的建设和业务流程的管理，通过对业务流程的优化管理和逐级分解，为每个业务流程建立了目录模块和管理定义，形成了完整的管理体系。国美集团在流程优化过程中采用了PDCA模式，对平台的建设和运行进行实时监控，并积极及时改进。在此过程中，企业加强了对财务管理、应付账款流程、应收账款流程、费用报销流程的管理工作。（1）应付账款流程。应付账款有三个重要环节，即发票信息管理、数据交易处理和支付。发票管理是业务活动实施的主要环节，需要对采购过程中的相关实物发票进行扫描，相关部门的工作人员将各个环节的信息录入ERP系统，并将扫描后的单据上传，这样可以加快信息的传递，增加审批的灵活性，最后由信息部门提供统计和对比分析。国美集团在财务共享平台建立中，更多的信息是通过扫描图片来收集的，这样可以提高工作效率。当数据被处理后，发票信息会被总结和整理，转化为应收账款信息，这将为未来的付款奠定基础，并节省人工处理的时间和成本。财务部门工作人员可以直接从财务共享平台上调取信息，确认应付账款和应收账款，并利用平台的辅助功能进行校对和审核，从而减少工作失误，提高工作效率。（2）应收账款流程。应收账款流程发生在销售环节，它主要包括了合同签订、订单审批、开票和确认、货物运转和信息反馈等工作。在订单批准和合同签订后，业务部门的相关人员将关键信息录入电子商务系统，为后续工作提供数据支持；在货物转运时，仓储部门在收到订单和签订合同后及时发货，同时将出库信息录入ERP系统；在开票环节，财务共享平台的财务人员对订单、合同条款、收货情况进行审核和分析。在确认信息的准确性后，编制发票并发送给相关工作人员以确认进度。确认符合相关要求后，相关人员将信息录入ERP系统并存储，以备核查。在接到客户付款的通知后，相关人员应核实已收到付款，并对相关发票进行管理，以方便后续付款。如果付款人使用票据付款的方式，必须对相关发票进行统计和核实。反馈环节是应收账款管理环节的最后一个部分，应收账款的业务收入完成后，财务共享平台要与客户建立良好的关系，向客户报告收款信息，并与客户确认金额，确保应收账款的准确性。最后，为了确保统一管理和有效利用资源，国美集团在其子公司内部实行独立账户管理。当子公司账户中的资金达到一定数额时，盈余会直接转到公司总部。（3）费用报销流程。费用报销涉及的方面比较广，频率较高，报销的金额和数量也多，在一定程度上相关人员的工作强度会增加，很难在短时间内完成高质量的报销工作，而财务共享平台的建立可以很好的这一现状。国美集团依托财务共享平台的建立，对费用流程进行了优化：①各分公司和子公司集中接收发票，分类检查，核实发票上的信息是否有误，确认信息是否正确、真实，核实后分类分析。②财务人员对确认、核实无误的发票进行扫描、提取信息，然后进行分类，上传到服务器。③审核单据并录入。④在财务处理过程中，财务人员必须核对发票的基本信息，然后通过电子系统实施账目和经营记录的处理。⑤在银行支付过程中，应将支付信息导入ERP系统，并利用财务共享平台与网络银行连接，然后将核实无误的信息传递给出纳人员，并且通过银企互动的方式直接向员工的银行卡里打入报销的相关费用，这样不仅降低了成本，也对内部发现我的控制起到了重要作用。⑥费用报销通常是由公司内部员工进行的，所以国美集团依靠实施财务共享平台，为员工提供有力支持，员工可以通过内部网络查看相关系统和流程的信息，以及通过内部电话了解报销的情况。第四章国美集团财务共享平台下业财融合的具体措施及实施效果4.1财务共享平台下业财融合的具体措施4.1.1建立规范标准化的管理制度企业在进行业财融合时，要依托于财务共享平台，同时还需要改进和完善企业自身的财务监管体系，建立健全的管理制度。首先，公司的财务整合业务规范应遵循公司统一的业务规范和实施流程，并在实施前通过相应的财务交流平台审核。国美集团在推行业财融合的过程中，从总公司到各分公司、子公司都采用同一套财务标准和流程，让整个集团都处在统一的规范和流程环境之下，这使集团能够更好地评估业务流程的风险并控制成本。其次，为了保证顺利开展和实施业财融合业务，企业必须采取业务集中的方式。国美集团对企业内部实行集中管理，使企业全体成员能够及时掌握最新的业务开展动向，并及时处理，提高工作效率。另外，对企业所有的数据都要入库和保存，且不得随意更改。国美集团对企业的日常业务活动进行系统化管理，所有的财务数据都被输入和存储，数据的输入和审批受到严格控制，不允许任何人更改，以确保数据的标准化和准确性。最后，企业在开展具体的业务活动中，需进行实时的监控和保障。国美集团在不断地完善员工绩效考核机制和监管保障机制，从宏观上保障企业顺利实行业财融合。4.1.2优化内部业务流程在建立财务共享平台的过程中，规范和标准的流程和步骤极为关键。如今，经济形势日益复杂，传统的业务流程已经很难帮助公司更好的发展了，财务共享平台的建立成为了大多数公司财务转型的方向。国美集团为了更好的实施业财融合，在企业内部业务流程上进行了精简和重组，并引入了在计算机领域广泛使用的“事件驱动”模式，以先进的信息技术为基础，帮助公司重新组织流程管理，建立企业以业务流程为驱动的业务处理模式，业务与财务部门之间的协调优化。应付账款流程、应收账款流程及费用报销流程是企业监控的重点。在应付账款流程中，对付款凭单的编制、确认等进行优化，在财务共享平台中，对相关的票据信息定期汇总和梳理，利用影像扫描和数据分析技术管理发票，降低人工成本，改进发票管理，审核并检查业务支出，然后将审核无误的信息录入财务共享平台，一旦完成上述操作，就可以支付应付账款。在应收账款流程中，对收入确认进行了优化，利用财务共享平台进行发票开具、合同签订、收入确认和信用审批等工作，实行流水线操作模式。首先，相关工作人员将合同信息输入到集团的电子商务系统，然后由审核人员对合同进行审查。其次，审核人员将审核通过的信息录入财务共享平台，并由财务共享平台接管发票的管理和客户付款单据的确认和检索；最后，财务共享平台的工作人员要核对客户的收款信息，并及时反馈。在财务共享平台的监管下，当资金达到一定的标准，总公司会对子公司的账户数额进行上收。在费用报销过程中，工作人员需要将分、子公司的前期资料上传到财务共享平台，然后由平台进行统一审核。平台统一审核后，由商务平台处理发票，对符合报销标准的发票进行报销，这样既提高了工作效率，也提高了工作质量。4.1.3建设财务信息系统财务信息系统是以统一合理的部门合作和无阻隔的信息渠道为基础，通过计算机、互联网和网络财务软件建立的财务信息服务系统。信息系统在财务共享平台的实施可以更好地促进企业财务一体化的实施。一方面，信息系统可以为财务共享平台模式下促进行业财务一体化提供必要的数据库；另一方面，也可以保证公司财务信息的保密性，防止企业的各项财务信息被人为的更改。会计信息系统的再造是促进国美集团发展的必然要求，以信息化建设和服务为基础，改善会计的传统业务流程。在财务共享平台的搭建中，国美集团建立了财务核算系统和财务控制系统，对内部的信息整合、优化，为共享平台提供数据库支持。（1）财务核算系统在国美集团的ERP系统中，使用最多的财务核算模块-合同财务模块，是基于Oracle（甲骨文，一种数据库软件）的功能独立开发的，用于将合同上传到ERP系统中，这在一定程度上提高了集团内部的管理效率。国美集团的财务核算系统在应用和实施过程中已经证明了其灵活性。首先，灵活的组织适应性，由于国美集团不是一个单一的法人实体，对不同的法人实体进行独立核算，而在国美集团的ERP系统中实行多头核算，能够对不同的法人实体管理内容进行核算，造成其灵活的组织适应性，这有助于提高系统的适用性。其次是灵活的核算维度，国美集团通过推动ERP系统进行灵活的字段配置，打破了传统核算维度的限制，充分发挥了其灵活性，为企业查询数据和制作分析报告提供了依据；还有就是灵活的报表模式，国美集团采用ERP系统可以对选择不同层次的核算维度来分析企业内部的各项业务数据，从而得出不一样的结论，有助于提升企业的管理水平。（2）财务控制系统国美集团的财务控制系统依托企业内部的资金管理系统和网络报销系统，形成了资金管理系统，并具有网上支付功能，财务共享平台可以实时掌控资金信息，集中支付处理；国美集团还可以通过财务共享平台下影像系统进行批量数据的输入和汇总整理。优化财务控制体系，可以促进企业日常工作的顺利进行，提高企业日常财务工作的效率，还可以为业财融合的实施打下了基础。4.1.4培养复合型人才业财融合作为企业内部复杂性和综合性较强的业务之一，在进行业财融合时，单方面的信息交流与传递无法使业财融合工作很好的开展和实施，必须要有高素质的相关会计从业人员和高效率的信息沟通渠道才能够保证业财融合活动的顺利开展和实施。在业财融合活动的开展过程中需要大量的专业化会计人员，所以企业必须要采取措施来解决相关人才匮乏的问题。在企业实施业财融合或运用财务共享平台时，必须使用ERP系统，而使用ERP系统也需要专业的技术人才。国美集团面临着技术人才短缺的问题，正在积极推行人才发展战略。首先，18年来，国美集团一直有一个人才蓄水池计划，以培训和发展高级管理人才。人才蓄水池，是实现人才可持续发展的一项长期培训计划。成员要从基础岗位做起，先培养基期管理者计划用两年到三年的时间，再培养中层管理干部计划用四年到五年的时间，蓄水池计划为企业吸引到了很多优秀的人才，也帮助企业储备了优质的人才。其次，国美集团积极动员员工参与到企业组织的财务共享平台及线下的ERP系统培训中去，对表现优异的员工进行奖励以激发他们的主动参与性；同时，国美集团也创造了线上的学习环境，实施电子学习平台，促进员工在线学习和互动，从而扩大他们的知识库，提高他们的技能水平。4.2财务共享平台下业财融合的实施效果4.2.1加快了企业的周转速度，提升了集团整体的运营水平国美集团自2013年建立财务共享平台之后，从其年度业绩报告中的营业收入来看，从2013年的564.01亿稳定增长到2015年的645.95亿，再到2016年的766.95亿，虽然在2017年到2019年营业收入数额有所下降，但是仍高于2013年度营业收入。同时，2017年到2019年综合毛利率在16%左右浮动，线上和线下的业绩表现显著提升。国美集团自2015年开始实施业财融合以来，存货周转率和应收账款周转率提高，企业存货周转的速度和应收账款的速度加快了，资金回收率提高了，存货的流动性和资产的流动性也增强了，企业的偿债能力也不断增强，所以财务共享平台对资金管理能力具有积极作用，大大改善了集团的经营状况。2015年-2019年国美集团存货周转率201220132014201520162017201820195.685.824.715.415.725.375.616.332012年-2018年国美集团应收账款周转率2012201320142015201620172018251.62229.74225.48340.98470.79348.06442.60在财务共享平台下实施业财融合，财务人员可以直接通过财务共享平台获取需要的数据，对其分析，并做出相应的财务决策。有部分记账凭证也可以通过财务共享平台自动制度，使记账更加准确，降低因记账而出现的风险，提高财务数据与业务数据的匹配性。传统的财务管理模式中，相关的数据信息都是通过纸质的记账凭证或者单子获取，这样速度慢效率低，而在财务共享模式下，财务人员可以通过ERP系统来获取自己所需要的信息，并对相关的业务信息进行提取、整合，节省了时间，提升了企业的工作效率。4.2.2提升了企业管控能力和风险应对能力国美集团涉及的领域广，拥有多家分公司和子公司，由于政策、制度等外部环境的差异，各分公司、子公司在财务管理和会计业务核算的差异，以及财务人员执行效率的差异，增加了公司财务管理工作的难度，增加了企业管理的风险。自建立财务共享平台以来，各个分公司、子公司的财务信息都统一传输到总公司处理，集中管理降低了子公司之间徇私舞弊的风险，提高了企业的整体财务管控能力。国美集团监督整个财务流程，并一起处理不同分公司或子公司之间的类似交易，员工职责分离并相互限制，这就防止了每个部门的业务流程出现故障，使企业业务财务的执行更加透明。此外，财务是管理层进行风险预防和控制的一个重要工具，通过对相关信息的整理、加工和整合，可以严格控制企业生产的各个环节，及时改善风险管理的薄弱环节，做好风险防控的工作。通过财务共享平台，总部、各分公司、各子公司可以实时获取最新的财务数据，了解财务动态变化，这样一来，在财务工作事中和财务工作事后就可以腾出大量的时间来监控财务工作，使管理层有大量的时间来进行决策和控制。4.2.3推进价值管理，支撑了企业进行战略扩张业财融合通常都围绕企业价值链进行工作的展开，价值创造的所有环节中都存在着业务和财务，这为企业的发展方向提供指导，使员工能够清楚地了解企业的发展趋势，在工作中确定目标并增强其凝聚力，充分发挥出员工的合力，为企业的战略发展做出贡献。由于国内市场的发展和企业的转型升级，为了增强国际竞争力，国美集团通过在海外开设门店、打开海外市场、拓展事业版图的方式来实施海外扩张战略。财务共享平台下业财融合的实施为其提供了很多的支持。一方面，实施海外扩张战略，财务部门和业务部门缺一不可，二者需要进行合作，财务部门承担预算编制、审批、核准报销等工作，业务部门承担海外工程建设及销售团队组建的工作，从战略策划到最终实施，都需要两个部门的密切配合。国美集团的业财融合，加强了财务部门与业务部门的沟通，加深了双方的关系，消除了双方的对立，提高相关人员工作效率，使公司的战略得以全面实施；另一方面，在财务共享平台下实施业财融合，是企业战略扩张管控的加强，战略实施的各个环节得以掌控，可以及时发现问题并加以改正，从而更加成功的实施企业战略。4.2.4提高了集团资源配置的使用效率国美集团利用信息技术平台实现了会计管理和资金管理的规范化，并且能够快速进行。从最开始的几个财务人员负责一个子公司的会计工作，到一个财务人员同时负责几个子公司相同职能的会计工作，这在一定程度上解放了劳动力，降低了人事管理成本。随着国美集团的发展，内部的部门结构得到了优化和完善，多余的职能岗位被取消，财务共享平台和企业其他业务部门人员和职责得到职能分配。精简和完善企业的组织机构可以简化工作，间接地提高相关工作人员的平均工作效率，一笔业务可以在5分钟之内处理完毕，这无疑提高了财务共享平台业务财务的工作效率。此外，财务共享平台日常财务工作的有效运行，也减轻了年末审计工作的压力，降低了审计成本和管理费用，对控制系统资源成本起到了积极作用。第五章财务共享平台下国美集团业财融合存在问题及优化建议5.1存在的问题5.1.1市场战略与财务共享服务战略的结合不够紧密业财融合的实施体现了公司的发展战略。通过建立财务共享平台，公司应该能快速、准确地收集市场信息，并对市场反映的问题进行反馈和意见，从而制定出更加详细、科学的分析指标，使财务共享平台真正为公司的市场发展战略服务。自财务共享平台创建以来，国美集团将其发展目标与公司的发展战略相结合，但在实施过程中因为没有很好的与企业的市场战略保持密切的结合，在关于市场战略具有不足方面及存在的一些问题无法得到很好的解决。下面我们将对国美集团的财务指标进行分析，从公司的盈利能力和偿债能力两个方面考察财务共享平台下业财融合和市场战略的实施结合情况。（1）盈利能力分析国美集团是大型的零售企业，我们可以根据国美集团2012年到2019年的营业收入和净利率的变化来分析其的变化。表1.12012年-2019年国美集团营业总收入（单位：亿）20122013201420152016201720182019478.67564.01603.60645.95766.95715.75643.56594.83表1.22012-2019年国美集团净利率20122013201420152016201720182019-1.69221.20011.68681.4498-0.0707-1.5755-8.5367-4.9908我们可以表格中看出，国美集团的净利率在2013年建立财务共享平台以后由-1.6922上升为1.2001，直到2015也是正的，但是自2015年企业实施业财融合以来，因为国美集团没有认清自己的定位，没有充分地将市场经济的变化与自身的战略进行调整，2016年企业的净利率又变为-0.0707，企业将面临亏损。在2013到2015年期间，盈利能力朝着好的方向发展，主要是由于市场战略的调整、在线销售渠道的扩大，增加了盈利。自2015年国美集团建立财务共享中心以来，销售利润和净利率都逐年降低，盈利能力下降了。偿债能力分析短期偿债能力一般用流动比率和速动比率来衡量。速动比率一般在1:1比较好，流动比率一般在2:1比较好。流动比率和速动比率越高表示企业的短期偿债能力就越强。表1.32011-2018年国美偿债能力分析数据表20112012201320142015201620172018速动比率0.680.720.750.720.690.820.720.57流动比率1.141.061.111.121.101.211.030.92资产负债率57.24%59.44%61.05%63.60%59.90%66.05%72.27%81.75%从上面的数据可知，国美集团无论从速动比率还是在流动比率来看，企业的短期偿债能力都比较弱。这是因为：一方面，国美集团作为大型零售企业，市场战略遵循的是规模采购的模式，为了要实现规模经济的效益，企业库存过多，消耗了大量的储存成本、人工成本及时间成本，导致速动比率偏低。另一方面，国美集团采用了延长付款期限的信用融资方式，这导致了较高的流动负债。在这方面，国美集团的流动性风险较高，短期偿债能力较弱。资产负债率是负债总额与资产总额的比率关系，分析了上述数据之后可以得出，除了2015年企业实施业财融合以外，2013年到现在，企业的资产负债率整体都有所提高，2018年是近几年最高的，达到了81.75%，经调查原因，发现国美集团在2016年之前采取了单一的家电零售模式。随着市场的扩大，国美集团在全球范围内普遍扩张，发行了很多可转债进行投资。国美集团的债务资本，应付票据和应付账款占比较大，所以资产负债表总额也比较高。市场战略指引着企业前进，财务共享平台的建立需要分阶段、分步骤实施，在不同的阶段企业的目标和服务范围不同。国美集团在财务共享服务初期没有选择一些基本的会计服务，而是想整合一些高端企业，试图通过财务共享平台解决很多问题。财务共享平台和市场战略不能完全一致，特别是财务共享平台与市场战略的关系并不完善。5.1.2关键流程不够完善虽然国美集团在建设财务共享平台和实施业财融合时已经对业务财务进行了业务流程再造，但在运营过程中依然存在一些问题，需要进一步进行完善。（1）应付账款流程存在的问题一方面，在应付账款流程中，国美集团需要人工将发票金额与入库发票进行核对，当发现不一致时，需要大量的人力资源来解决问题，对入库发票中的数量和发票中的金额进行查找和验收，影响了会计的处理速度；另一方面，应付账款流程缺乏应付账款的账龄分析，如果采购部门收到采购发票时没有及时上报，共享平台的会计核算中心就必须手动分析应付账款的账龄，而这一点没有自动分析程序。（2）应收账款流程存在的问题国美集团在应收账款的核算方面也存在一些弱点。首先，国美集团有可能在收款过程中向外部提供折扣，但折扣优惠不能直接在网上验证，必须先由业务部门人工审核，验证通过后再转到财务共享平台并录入财务系统，效率较低。其次，应收账款的核销也需要简化核销流程，国美集团采用基于还款顺序的手工核销流程，手工处理业务部门从财务共享平台上传的发票信息进行核销，大大降低了应收账款流程的处理速度；最后，公司每季度进行对账时没有适当的分析指标，缺乏对相应指标的分析，缺少流程的跟踪与问题的反馈。（3）费用报销流程存在的问题自业务流程再造以来，报销核算的效率有了一定的提高，但仍存在一些挑战：首先，为了节省时间，各部门的报账人员通常在每个月的中下旬提交报销单据，考虑到平均业务量，约75%的会计工作都发生在每个月的下旬，这种不平衡的报销时间不仅影响了财务共享平台的日常运作，也影响了财务部门和业务部门的合作。其次，仍需要业务经办人亲自判断企业报销费用的类别，但大多数业务经办人并非专业财务人员，而是不同岗位的业务人员，因此他们在选择费用类别时必须咨询相关财务人员，如果他们决定这样做，这一操作无疑增加了相关人员的工作量，这不仅降低了业务流程的速度，也减少了企业对他们的支持。国美集团财务共享平台中也缺乏对各类费用报销情况的分析流程，如果在费用报销的过程中管理人员繁忙，就不能及时审批费用报销，也不能得到直观的分析报告，这就降低了整个业务流程的效率。5.1.3管理人员的思想落后财务共享模式能够集中企业的财务工作，优化企业的组织结构，以简化工作流程，提高工作效率。但是在财务转型的过程中，财务人员相当重要，而部分财务人员思想意识很难转变，这样会影响财务共享工作的推进和业财融合的顺利实施，对企业的工作效率也会有很大的影响。有些在毕业后从事会计工作的人员，一开始可能只是接触出纳的工作，后面慢慢的向单据审批和报表编制等工作发展，从会计核算开始，工作多年对会计凭证、报表类的相关会计工作情结比较严重。如果在财务共享平台建设的初期阶段，财务人员依然只限于财务核算、财务数据审核等工作，不及时改变自己的思想观念和工作理念，企业在实施财务转型时就很难进步，处在原地，慢慢边缘化，无法发挥财务共享的效益。在财务共享平台的实施过程中，国美集团对员工的核心业务不了解，没有做好财务人员的思想工作，没有做好新旧财务模式的宣传和解读，缺乏相应的培训体系，这一系列问题影响了财务共享和业财融合的顺利实施。5.2优化建议5.2.1完善财务共享平台与市场战略的结合与财务核算一样，财务共享基于实际业务并为公司的发展战略服务，不仅要全面深入到实际业务中去，还要与企业制定的战略紧密的结合在一起，找出偏差的问题再加以改进，向符合企业的战略目标发展。财务共享平台下的集中化管理改变了传统核算再汇总带来的延迟问题，提高了企业的管理效率，使企业的财务人员能够迅速发现与企业战略存在的偏差并及时应对。同时，规范的会计流程也能提高会计水平，反映企业的真实情况。此外，国美集团还推出了"共享零售"的发展战略，提出了"新市场、新技术、新业务"的发展新举措。此时，企业应在财务共享平台下坚定不移的服务各项战略工作。（1）线下连锁实体店方面。在一级市场，国美集团要对扩张的门店进行调整和升级，优化网络体系，提高门店的盈利能力；在二级市场，国美集团要按照原有的发展模式，加快供应链、物流和售后服务的建设。在二级市场上，集团应按照原有的发展模式，加快供应链、物流和售后服务的建设。在统一核算和数据汇总的过程中，财务共享平台还应该对不同地区的单店经营状况进行分类分析，进行对比分析，根据不同地区的实际情况，制定不同的应对方案。（2）在线电子商务方面。国美集团将不断完善公司的自主平台，协调好平台运营与自主运营之间的关系，在拓展更多产品的同时推广差异化产品，增强公司的竞争力，提高盈利能力。为了降低电子商务的成本，国美集团应该采用一系列的售后服务和供应链系统进行线上和线下的运营；线上和线下的管理方式也应该进行优化和升级，使其更加精细化，从而促进公司运营管理的可持续发展。利用好财务共享平台，实现信息源的相互利用，最大限度地降低成本，实现企业间快速、高效的财务数据采集和信息交流。（3）供应链优化方面。完善供应链，国美集团应依托建立高效、低成本的财务共享平台，优化订单数据、库存、结算等关键环节的共享，提高存货周转率，同时降低交易成本，加强与供应商的合作与沟通，使供应链体系在企业业财融合的过程中更好地为其服务。（4）商品扩张。中国的家电零售业发展迅速，国美集团要想在发展过程中从苏宁、京东等众多竞争对手中脱颖而出，就需要改进产品，开发差异化产品，以便客户能够满足这种定制化需求。国美集团建立财务共享平台可以帮助公司更好地管理不同类别的商品。在此基础上，还应该加强与海外供应商的合作，提高公司的核心竞争力，提供更多的差异化产品。（5）发展物流网络方面。财务共享平台的建立使ERP系统更加完善，在此基础上发展物流网络，让客户可以选择多种渠道收货，如门店提货、物流配送等。国美集团可以与物流公司合作，完善配送体系，在满足客户要求的同时降低成本，提高与市场战略趋势的结合。5.2.2进一步优化和改进业务流程（1）应付账款流程对于应付账款流程存在的问题，企业要利用好影像系统和财务系统，通过影像系统扫描采购的发票，再将其上传到财务共享平台，然后会计核算人员将信息录入，当核对无误后，提交给应付账款初核岗，然后用财务系统来核对相应的单据。如果检查正确，就直接进入下一个流程，如果检查有问题，系统会自动检测，如果检测不到，就被送回前一个流程重新处理。财务系统也可以根据会计人员输入的预付款确定下一个流程，如果预付款已经支付，就会被核销，如果没有，就会进入资金结算，发送支付请求。一旦会计人员对账龄分析进行了优化，他们将需要对账龄进行分类并生成账龄分析报告，账务出来后，如果存在账龄分析报告，则转到业务部门，要求供应商提交相应的采购发票，根据发票信息进行账龄分析；如果没有，财务部门直接生成资金计划表，提交到财务共享平台。图1.1优化后的应付账款流程图（2）应收账款流程在应收账款流程中存在一些问题，国美集团应该好好利用财务系统，充分利用财务共享平台，让系统自动处理一些重复的、高度标准化的业务活动。在过去，折扣优惠是手工处理的，这是对人力资源的一种相当浪费的使用。现在我们可以让财务共享平台上的会计人员进行处理，利用影像系统扫描上传票据信息，采用在线转账的方式，提高处理效率；通过简化流程，我们可以在财务共享平台上增加自动核销与否的考核，如果结果是自动核销，财务系统在收款过程中可以自动选择核销。如果不是自动核销，那么就要进行人工核销，交给资金结算部门解决。同时，对银企互联系统的应收账款的催收，要评估是否完成，如果完成催收，应收账款流程就完成了，如果没有完成，要反复联络，直到得到催收的反馈；最后，与客户对账要完善对账指标，对账过程要做好监控工作，及时发现问题，及时解决。图1.2优化后的应收账款流程图（3）费用报销流程对于费用报销流程中存在的不足，企业首先要优化业务部门的成本回收平衡性，及时与管理层和人力资源部门沟通，协调报销时间，并将报销开始平衡程度作为部门考核指标，缓解报销比例不平衡的问题，因为报销的时间总是集中在每个月的中旬和月底，这可以减少会计核算部门和资金结算部门的工作量，使财务共享平台的运行更加顺畅和高效；至于企业员工对报销类别的选择，企业可以将报销模块整合到内部ERP系统的任务管理模块中，由任务分配者确定任务所属的类别，企业员工可以直接在系统中查询，节省识别成本的时间，这样也不容易出错。在费用报销过程中，如果负责管理的人员忙于其他工作，审批不及时，导致等待时间过长，可以完善信息系统，通过具有审核权限的名单过滤系统，自动找到当前在线的经理，直接申请审批，此外，还可以开发手机APP等移动客户，经理通过手机审批报销流程，提供快速报销。图1.3优化后的费用报销流程图5.2.3树立正确的思想理念，统一思想认识，做好变革管理为了促进业财融合的顺利实施，企业在建立财务共享平台时要加强员工的思想教育，转变员工的传统观念，管理层也要高度重视，各职能部门要相互协调配合，把业财融合的理念渗透到企业的各个环节中去，促进企业财务转型顺利进行。国美集团在财务共享平台下实施业财融合时，首先，对业务人员要普及财务共享的理念、知识及价值。财务部门和业务部门长期独立，职责分离，两部门对彼此部门的工作职责不太了解，也没有主动意识参与到业财融合中去。这时，企业就要加大宣传的力度，让公司每个人都了解业财融合的必要性，在财务共享平台下，让财务人员和业务人员有效沟通交流及交换信息，改变传统的思想观念，改变原有的职业习惯，积极主动的与其他的部门交流沟通，参与企业经营管理活动的分析，促进企业发展。其次，要加强基层部门的领导宣传，调动企业基层人员参与业财融合的积极性，让领导人员发挥积极作用，这直接影响到企业业财融合的顺利实施。此外，财务共享平台应与业务流程充分对接，梳理和明确业务节点，明确双方的职责、服务方式和质量，强化各部门的职能标