《六西格玛普及讲义》

5/23/2024六西格玛基础知识1六西格玛的基本概念质量管理和6Sigma发展历史什么是Sigma（σ）？6σ的作用为何要推行6Sigma管理六西格玛方法论六西格玛方法论的介绍项目的选择如何推行六西格玛管理六西格玛实施路径DMAIC的路径介绍美的六西格玛文化讲义目录2制造管理历史信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用人造卫星上天，电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生手工、作坊式的生产20世纪80年代末生产力发展的背景时间20世纪60年代20世纪40-50年代自动化、大规模生产机器化、批量生产20世纪初~19世纪末质量检验管理●●●●●全面质量管理操作者的质量管理统计质量管理6σ质量管理阶段▲▲▲▲3六西格玛发展沿革全方位管理哲学一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征。Motorola在制造业中，一种朝着零缺陷方向努力，即一个目标YourCompany3MFordKodak…▲一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标的方法；▲在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足SixSigma方法实施的需要。AlliedSignal可以达到目标的方法学GE你在六西格玛中发展中的贡献是什么?80年代中期前80年代后期-90年代早期90年代中期-90年代后期今天GoalMethodologySystemMetaphors4Sigma“σ”是一个希腊字母，在统计学中代表总体的标准方差；“σ”是流程波动的一个指标，是流程波动距离中心差值的方差；“σ”是一个标准化了的可以衡量产品/流程好坏的指标；“σ”作为一个统计指标，可以帮助衡量，分析，改善和控制产品，流程或服务的质量=

(xn-

)2n-1

(X)xn什么是西格玛（σ）？5USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56六西格玛的统计学概念6sixsigmapresent3.4defectpermillionopportunity六西格玛的统计学定义72308,537366,80746,210523363.4SigmaPPM*包括+/-1.5Sigma漂移百万分之…六西格玛：一种测量方法8真正关注客户，以顾客为关注焦点；一种系统的，以数据分析为基础的解决问题的方法广泛使用统计工具来分析和改进过程六西格玛重点在于减少流程的波动和偏差达到减少缺陷的目的。目标六西格玛管理的实际含义9一种可持续的改善方法：驱动我们向世界一流公司的目标前进培育一种共同使用的语言并建立企业间的相互协作使用统计工具来获得流程能力的显著改善帮助你的公司培养专家人才和未来经理用最少的成本来提高产能达到生产高效的目标改善客户服务质量六西格玛的作用是什么？质量、成本、交期永远是用户和组织关注的焦点10美的六西格玛整体运营流程图11价格–成本=利润从前的故事现在的情形为何推行六西格玛管理成本+利润=价格12总成本利润理论成本利润COPQ利润理论成本COPQ价格下降利润理论成本COPQ分解6σPrice竞争为什么要实施六西格玛？13缺陷发生率成本0故障成本符合性成本总成本平衡点4

5

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质量成本的平衡点14六西格玛通过改进“过程”来提高产品和服务质量。六西格玛改进……

1.运作过程（DMAIC） （制造过程） 2.交易过程（DMADV） （管理和业务过程）3.设计过程（DFSS） （产品和流程设计）六西格玛-改进过程15六西格玛的基本概念质量管理和6Sigma发展历史什么是Sigma（σ）？6σ的作用为何要推行6Sigma管理六西格玛方法论六西格玛方法论的介绍项目的选择如何推行六西格玛管理六西格玛实施路径DMAIC的路径介绍美的六西格玛文化讲义目录16第一大支柱：6Sigma方法论第二大支柱：Minitab第三大支柱：统计技术与统计工具第四大支柱：团队构建六西格玛管理方法论的四大支柱17六西格玛的精髓流程设计流程管理全局思维流程优化核心能力企业利润客户满意员工成长卓越运营问题落到流程中-所有的问题都可以在流程中找到18NewProductDevelopmentProcess设计流程OperationsValueChain

运营流程SupportProcesses支持流程SupplyChain供应链Adv.Marketing

营销流程企业的不同部门存在不同的问题,它们需要不同的方法来改善六西格玛改善(DMAIC)六西格玛设计(DFSS)六西格玛技术设计(TDFSS)六西格玛市场营销(MWSS)企业的核心流程19传统概念：门柱思维LossPerformanceMeasure

性能被认为是完全不一样的性能被认为是一样的LossLossNoLoss再次认识流程：合格率20任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个流程工作流程YX1X2X3X4流程的黑箱216是一种“管理哲学”真诚关心顾客根据客观和事实管理以流程为重主动管理协力合作无界限追求完美，但同时容忍失败六西格玛的七大主题22LSLUSL缺陷流程能力设计余量不足供应商变异流程能力不足变异的来源23流程改善的本质USLLSLTUSLLSLTLSLUSLTLSL’USL’·流程改善（中心化）

PpK→Pp·流程优化(减少变异）

Pp→CpK·流程突破（减少随机变异）

CpK→Cp→2（6σ)近期目标中期目标长期目标24西格玛水平，是客户声音与企业能力的短暂平衡！规格下限规格上限缺陷Process企业流程的能力VOC客户更高的要求Process能力六西格玛的动态平衡25实际问题统计问题统计方案实际方案先研究Y，再研究

六西格玛总体方法论26如何改善流程能力？输出(Y)是由输出(X’s)决定的。如果我们充分了解X’s，就能够准确预测Y；相反，我们就不得不回到检测与检验之中（不产生价值的操作）。通过了解和控制X’s,我们减少了Y的变异量，从而消除或减少了检验与返工。PaintThickness=(PaintViscosity,SprayAngle,Spray Pressure,StandardOperatingProcedures, …,SprayPattern)一项流程案例27正确的项目+正确的人员+正确的方法与工具+正确的支持=正确的成效$一种简便的方法流程的改善优化落到项目中-通过项目的改善解决28六西格玛方法论的改善、管理过程目标现状差距原因对策实施结果全员智慧＋6σ工具

Ｄ→Ｍ→ＡＣ←Ｉ←29MCDI各个6σ小组的DMAIC循环公司DMAIC循环DMAIC循环是基本方法全公司经营改善的过程、6σ小组活动的过程就是推进DMAIC循环。AADMCIADMCIADMCIADMCIADMCI客户满意目标公司经营目标六西格玛课题与公司经营的关系30六西格玛项目选题原则六西格玛项目选题的原则一：要从全流程上去分析、寻找流程的瓶颈或流程的弱环，以项目的形式加以解决，消除瓶颈和弱环。六西格玛项目选题的原则二：要以公司（或组织）的战略和规划（愿景）及经营目标相一致。六西格玛项目选定的原则三：与部门所关注的业务和绩效紧密联系，保证最有利于部门业务、绩效的提升。流程改善落到项目中-通过6Sigma项目的开展就可以将流程波动减小，消除瓶颈，提升弱环的能力31难度“不要去摘这些地方的苹果”-过分难和不现实的事情不是6σ可以解决的项目（应用6σ设计或创新方法）想办法去摘这些地方的苹果，-即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系‘”等性质的项目（过程分析及优化等）“去捡落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果“-经过简单的逻辑推理或直觉就能解决的项目不需用6σ项目，（只需用QC等方法）。地面之果逻辑和直觉六西格玛项目的难度选择32六西格玛项目是┅☼

在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：☼对客户有益；☼对公司有益；☼过程的复杂性；☼成本节约的潜力；☼三种性质的项目：☼生产周期☼质量/缺陷☼成本项目的特点：突破性的改进（消除70%的缺陷）；财务绩效；项目周期：绿带项目平均2－4个月；黑带项目平均4－6个月。33执行管理层项目发起人黑带大师财务黑带大师或咨询公司战略组织资源定义培训支持辅导评审测量分析改进控制沟通与协调黑带黑带黑带绿带+团队绿带+团队绿带+团队绿带+团队典型的六西格玛组织结构34开创丰富的想象力；选择有意义的项目；理解SixSigma工具和技术的使用；是黑带的支持者、指导者、管理者和领导者；确保项目是有价值的；保证利润的增加；确定黑带、绿带将来的项目；项目发起人的职责35传授SixSigma的理念和工具；建立团队；指导绿带、团队成员利用工具快速有效地达到改进目标；与项目发起人一起确定有价值的项目；与项目发起人一起解决一些有关资源的问题；向项目发起人汇报项目进展的情况；黑带的职责36建立项目；理解SixSigma的工具，建立团队；促进团队观念转变；把时间集中在项目上；降低成本；与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；绿带的职责37客户需求分析，确定培训与咨询内容实施六西格玛系列培训（基础，黑带，绿带，工具专题）绿带，黑带项目实施DMAIC项目选择及人员确定顾问进行项目进展咨询管理层项目评审项目收益及效果确认后期总结，确定下一轮计划，定制专用教材……行动学习法38...支持六西格玛运动流程评估与项目选择（1天）-评估现有流程，确定改进机遇-确定项目和实施方案高级领导团队基础培训——全组织黑带项目发起人六西格玛黑带培训(20天)

教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。

为“黑带”提供SPC工具和技巧。

六西格玛管理培训(2天)

为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。

保证改进项目的进行。绿带六西格玛绿带培训(10天或5天)

为团队成员执行项目活动创造条件。

为改进过程提供坚实基础和工具。

六西格玛的培训体系39一体化的培训方式黑带培训+项目绿带培训+项目六西格玛基础培训六西格玛领导人培训模块化培训—基本工具箱Minitab基本应用SPC应用基础QC七工具质量功能展开(QFD)潜在失效模式分析(FMEA)测量系统分析过程能力分析(Cp&Cpk)比较试验相关性分析线性回归分析模块化培训—高级统计工具六西格玛设计(DFSS)方差分析(ANOVA)多变量分析(SOV)高级统计过程控制多元回归分析试验设计(DOE)曲面响应分析(RSM)离散数据分析时间序列分析非参数法稳健性设计离散数据的测量系统分析样本量分析培训内容40六西格玛的基本概念质量管理和6Sigma发展历史什么是Sigma（σ）？6σ的作用为何要推行6Sigma管理六西格玛方法论六西格玛方法论的介绍项目的选择如何推行六西格玛管理六西格玛实施路径DMAIC的路径介绍讲义目录41六西格玛改善流程路径第I阶段:流程测量（M）第II阶段:流程分析（A）第III阶段:流程改善（I）第IV阶段:流程控制（C）第0阶段:流程定义（D）42流程改善步骤图解流程图因果矩阵（主要Ｘ）FMEA（Ｘ风险分析）主要Ｘ的测量系统关键Ｘ过程水平研究多变量研究（确定关键Ｘ）DOE实验(或其他方法)控制计划交接培训与实施最终过程能力项目权责移交最终项目报告测量

MEASURE分析ANALYZE改善IMPROVE控制CONTROL课题选定CTQ（Y）定义Y的测量系统Y的目标/项目表Y的过程水平定义

DEFINE--找到Y与X的规律，优化关键Ｘ！制定对策、并实施、确认效果43流程改善步骤图解顾客关键流程控制计划MSA过程能力分析多变量DOE关键的流程输出变量失效模式分析&错误防范流程图因果矩阵VOCVOBSIPOC44漏斗效应–寻找影响流程能力根本原因关键的输入

X’s30+输入8-104-83-6找到关键的

X’s控制关键的

X’s10-15所有的X’s找出显著X’s找出主要X’s测量

MEASUREProcessMapsFMEAMulti-VaristudiesDesignofExperiments(DOE)ControlPlansC&EMatrix分析ANALYZE改善IMPROVE控制CONTROL45融入日常工作认识定义测量分析改进控制过程的特征分析过程优化

建立重点以确保改进具有战略性意义。

确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。

量化目前的过程运作情况，确定改进目标。

确定对CTQ最有影响的输入变量。

确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。

实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。六西格玛突破性策略466σ项目实施的五阶段十八个步骤1、选择这个项目的理由3、选择关键质量特性CTQ5、计算Y的初始过程能力7、确定Y的挑战目标9、展示影响CTQ所有原因13、主要X风险分析和对策15、寻找Y与关键X的规律、得到关键X的最佳设置ＤＭＡＩ11、评价主要X的MSA可靠Ｃ2、明确客户的需求4、评价Y的MSA可靠6、寻找Y的分布规律8、估算目标财务收益10、确定主要的X12、计算主要X的Cpk14、确定关键的X16、提高和稳定关键X的过程能力17、进行过程控制以保持成果的持续性18、总结项目的收益（有形和无形的收益）47阶段活动要点常用工具和技术D界定阶段项目启动寻找头脑风暴法•SDCA分析••亲和图•因果图

•树图•顾客之声•流程图•劣质成本分析•SIPOC图•项目管理•平衡记分卡

Y的量