制造企业库存管理问题和对策研究

在目前市场竞争日趋激烈的背景下，企业为能够生存并发展，会在产品质量、价格和交期等方面，打造具有竞争力的优势，而这些都离不开存货的支持。存货，是一把锋利的双刃剑。运用得当，即满足交期，又做到资金占用最小、批量成本最优；运用失控，不仅造成延迟交货、库存居高和存货贬值风险，而且企业只有账面利润、但无实际现金流，严重的将会导致资金链的断裂和经营的失败。所以要想提升企业竞争力，就需解决存货过高的问题。一、制造业企业库存管理现状和存在问题（一）粗放型存货管理为满足销售的需要，部分企业在库存管理上，简单地以数量进行满足，忽视库存的合理结构，依靠生产要素的大量投入和扩张，来满足市场需求。粗放型管理，主要体现为公司没有将库存管理作为一项重要工作内容，仅由库存管理部门来负责，其他部门难于全面参与进来。同时，不经过可量化的市场前景调研、产品生命周期分析等市场工作，只是根据自身经验进行判断，或是根据热门产品来制定销售和采购计划，市场因素一旦出现变化，来不及进行调整而出现库存大量积压。另外，粗放型存货管理还有个特征，就是体制和流程的缺乏，例如生产计划的采购到货时间点的安排，如何做到又可以确保正常交货，又可以减低库存在库时间，例如采购余量仅凭个人主观确定，没有考虑如何做到既能满足生产要求，又可以最大程度降低采购量。这样不仅会增加库存压力，影响市场销售，而且还会造成跨部门之间缺乏衔接，增加内部沟通成本。（二）多部门未协同在库存问题上，很多制造业企业会把责任都由计划部门或者存货管理部门来负责。限于专业程度不够，他们无法全局洞察各个业务环节中库存控制的薄弱点。另外，各个业务部门在库存问题上的诉求往往存在反向，例如生产、采购部门希望库存越高越好，能降低生产待料时间、降低批量采购成本，而库存管理部门和财务部，则希望库存越低越好，可以降低现场管理成本和资金占用成本。这样就会导致各个部门在库存的工作方向出现根本性差异。在处理某一个业务环节的库存问题时，会发现这个问题解决了，但是导致其他环节问题的爆发，形成“水瓢效应”：一头按下去、另一头就浮起来。（三）未纳入全面预算管理和绩效考核企业没有将库存管理目标纳入全面预算控制中，或者有纳入和分解，但各个业务部门的子目标，无法支撑公司总目标的实现，数据层面未建立起正确的逻辑关系，导致各部门目标已完成，但公司整体目标却未能达成。全面预算中库存管理的缺失，会导致各部门绩效目标中忽视库存管理的重要性，未形成全员参与，只是依靠某一个部门或者岗位进行控制，其他部门主观能动性不高，最终百川朝海，每个岗位的小问题，最终变成库存的大问题。（四）财务部门职能弱化企业的经营数据，最终会归集到财务部门，若财务部门仍旧维持传统的会计数据核算，仅通过科目余额、周转率等简单的数据揭示库存金额和变化情况，不能很好地深入到各个业务环节，并且根据各部门的业务特点，开展针对性的数据核算、异常揭示，那就无法很好地抓住问题的根本，并提出具有针对性的解决方案。二、完善制造企业库存管理的可行性建议及对策（一）完善存货管理体制迎合现代企业发展的要求，企业可以借助信息化方式，解决内部控制和作业标准的问题，利用ERP、PLM、WMS等系统软件和RFID技术，从研究开发到市场销售形成作业闭环，明确各个节点的库存作业要求和标准，进而全面降低公司采购和存货管理压力。另外，可以导入经济订货量EOQ，指导企业整体采购目标。在一些供应体系成熟的企业中，借助信息化手段，启用供应商管理模式VMI。同时，企业应在内部制度和流程层面，对各项作业要求予以明确和固化。各个部门在流程上环环相扣，做到凡事有标准，标准有量化，同时注意不相容岗位的分离。在财务部门，依据会计准则，制定合理的存货核算方法，特别是制造成本，合理选择数据归集、分配的方法。另外，协助存货管理部门，制定存货盘点办法，实施存货盘点，及时发现盘点过程中暴露的隐性呆滞料和管理隐患。（二）各部门在职责范围内协同开展做目标分解时，需要充分考虑各部门在库存管理工作中扮演的角色。若是简单粗暴的直接将库存目标予以挂钩，不仅不能反映各环节的直接责任，还容易引起“吃大锅饭”，各个部门做好做坏一个样。在制造业企业，除了物控部门之外，研发、销售、采购、生产等供应链有关的部门都需要实施，形成多部门协同效应。只有全部门、全体员工共同参与，并在思想上认识清楚、定位明确，存货管理工作才容易开展。物控部门，一般是库存管理的主导部门，除了库存目标的整体考核之外，还可以通过呆滞料考核、计划达成率等子目标，促使期其加快物料流转、提高物料进出的准点率。研发部门，因为所有的物料要求和种类，都会首先出自研发端，可以对于增减的物料数量、BOM单耗准确率予以考核，推进同类项的合并，提高存货通用性，降低公司存货品种，减少后端采购部门的压力。销售部门，以销定产的制造业中，一方面在获取销售订单的过程中，尽量降低新物料的数量，另一方面需要加快已完工产品的出货速度，降低在库滞留时间。以产定销的制造业中，主要是前期做好市场可行性分析报告，确保制造部门所产产品，不会形成滞销，同时制定可行的营销政策，对于企业已形成的呆滞产品进行促销，降低呆滞料对于库存的影响。采购部门，由于采购指令，大部分来自计划部门，因此采购部门的库存工作中，主要可以从订单余量上着手。订单余量，指的是采购数量超过企业需求数量的部分，即供应商“起订量”超过企业需求。除非有新的需求，否则只能留待该客户下次订单时才能使用，形成滞留。这种情况，就需要企业采购部门一方面是通过商务谈判，另一方面通过供应商准入、评审等考核手段，达成双赢。生产部门，主要是从降低生产损耗方面入手。不同的工艺、设备，损耗率就会不同。而计划部门下达采购需求指令时，就会考虑企业的生产损耗的情况，从而增加采购需求量。因此作为生产部门，可以从工艺改善、设备迭代更新、员工熟练程度等方面入手，来降低生产部门的物料损耗，减少采购需求。在企业库存控制上，各个部门的工作重点会因部门职责而存在差异，不能简单地以总目标或者同一目标进行绩效控制，而是需要分门别类对症下药，各个部门在自身擅长的领域和职责范围内，开展与库存控制有关的工作。多个支点同时开展，库存控制工作才能既平稳又快速的推进。（三）通过预算和绩效的方式进行控制和激励在经营过程中，企业可以通过预算和绩效的方式，以目标为导向，根据年度各项预算目标，对库存进行合理的事前预测，并通过绩效手段，纳入各部门的考核体系中，并落实到具体工作中去。编制年度预算时，计划部门和财务部门分别编制存货数量和金额的预算控制目标。以此目标为基础，按照各部门在库存管控工作中的重要性情况，参照上述第2点各部门的工作差异，制定绩效指标，并且视存货问题严重性来确定该指标的权重。在做目标分解时，从最源头的库存总目标或者周转次数开始，按照控制要求和部门职责进行二级、三级甚至多级分解，各个层级之间的目标需要有严谨的逻辑关系，这样才不会出现部门层级已完成而公司层级未完成的情况。（四）财务部门在库存控制工作中的定位财务部门，虽然不是直接的库存控制工作部门，但是作为关键的业务支撑部门，需要做好定位转换。从简单地会计核算、事后反映，向事前预算、事中反馈、业务融合转换。同时，积极下沉，全面融入业务条线。财务部门在库存控制工作中，应提前介入，从预算编制和指标制定时就开始参与。实施时，除了按绩效要求，予以计算指标数据外，还可以根据各个部门的职责，分别予以更好的数据支持。根据业务端不同的工作特性，制定相应的数据搜集、计算标准，设计不同的具有针对性的计算模型。针对生产部门，可以实施品种法和批次法相结合的成本核算模式，结合标准成本和实际成本差异分析，将结果进行细化和反推，以每个产线、每个机台、每个工单为单位开展，工作的细化和问题的准确性成正比。针对采购部门，结合各供应商单价、交期等评价指标，考量不同供应商之间订单余量的配比性。针对销售部门，除考量成品的出货速度之外，还可以从接单的客户层面来揭示哪些是问题客户，从而督促业务人员开展工作。针对研发部门，可以跟进新增物料的使用频率、库存周转次数等，反映新增的合理性。在这个过程中，财务部门不仅要能够反映各部门工作开展的情况，同时，在公司层面对整体库存控制工作开展情况给予评估，过程中动态的推动和保证企业整体目标的实现。三、结束语在国家最近的多个五年计划中，对于制造业的发展都提出了新的要求，特别是供给侧结构性改革的提出，更是需要制造业转变模式，从粗放型发展向集约型