20090901人力资源管理课件(定稿)

范丽群江西师范大学商学院

人力资源管理人力资源管理课堂上学什么？成功管理者的管理经验？聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？教条化的说教？科学？知识的来源与课程的内容神的启示亲身经验★思辩成果★科学研究★圣贤教诲第一章人力资源管理概述人力资源广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会开展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。〔清华大学张德〕包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活泼最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和开展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。〔南京大学赵曙明〕企业组织内外具有劳动能力的人的总和。〔复旦大学郑绍濂等〕第一节人力资源的定义及内容几种须区别的概念人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。数量概念劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。数量概念人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极奉献。天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有十分独特创造创造能力的人。人口资源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源人口劳动力人力、天才人才第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念p4人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资源进行目标规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和鼓励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最正确的配置和最好的鼓励，并做好组织未来开展所需人才的储藏和开发。1、为组织的战略和目标效劳2、人是组织最重要的资源3、招、用、留和鼓励的过程管理4、强调人才的开发和储藏为什么重要人力资源管理企业管理开展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.

所有权与经营权分开2.

建立科学的规章制度3.

控制方式——严格的外部监督4.

管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.

管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.

依靠科学手段进行决策7.

管理稳定性好8.

管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心

以人为中心2.管理特色：理性管理

非理性管理3.管理重点：直接管理行为

管理思想，靠思想影响行为4.

管理的人性假设前提：经济人

观念人5.控制方法：外部控制为主

自我控制为主6.管理手段：硬管理为主

软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段〔1769—1910〕科学管理阶段〔1911—1980〕文化管理阶段〔1981—〕管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队〔小组〕或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的根底发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工开展的长远方案重视优秀人才的选拔与训练中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。提高职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬2.福利3.工作的平安性4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性8.利润分享9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待1.就业平安感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.鼓励工资(IncentivePay)5.雇员所有权(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.参与和授权(ParticipationandEmployment)8.团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)人力资源管理是竞争优势的源泉9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉HRM为什么重要企业管理开展的必然为企业获得竞争优势，提高企业竞争力实现企业组织目标，做长寿公司提高员工的职业生活质量全球总裁调查〔3000人〕吸引、保存和开展骨干人员建设和维持高绩效文化气氛从战略角度思考问题和方案改进与开展客户效劳与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——〔美〕汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——〔美〕IBM公司创立人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保存我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——〔美〕钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——〔美〕通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——〔美〕德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见三、人力资源管理的内容人力资源战略工作分析人力资源规划人员招聘及甄选职业生涯设计与开发培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理社会保障跨文化管理

第三节人力资源管理职能的演进18世纪中叶至19世纪中叶-人事管理初期把人视为经济人雇佣管理确定工资支付制度和劳动分工初步区分管理者和生产者一种新型的职业即职业经理人的雏形产生。19世纪末至20世纪初-科学管理阶段劳动方法标准化培训明确划分管理职能和作业职能严格等级观念注意处理生产效率〔工时、动作标准、专业化管理〕一、人力资源管理职能的演进一、人力资源管理职能的演进〔续〕20世纪初至第二次世界大战-工业心理学阶段成认人是社会人在管理形式上成认非正式组织在管理方法上成认领导是一门艺术工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理二战后至20世纪70年代-人际关系管理阶段就业时机要求均等人事管理标准化美国的人力资源法律制度渐趋完善，人力资源得到较大开发人事管理方式发生变化，弹性管理进入局部企业和特殊岗位一、人力资源管理职能的演进〔续〕20世纪70年代以来-人事管理让位于人力资源管理从以事为中心转向以人为中心从以管理为主转向以开发为主管理从刚性转向柔性开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理传统〔人事管理〕重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富效劳于战略管理采用单一、标准的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励晋升重资历职业开展是纵向的重视服从命令、听指挥培训主要是为了组织需要金字塔式管理模式现代〔人力资源管理〕重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时开展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含开展空间、自我实现、和谐的人际关系竞争上岗全方位和多元化的职业开展重视沟通、协调、理解培训是对员工的关心、是员工的福利，是为了增加员工的人力资本。网络化、扁平化管理模式二、人力资源管理的职能帮助组织实现目标招聘组织需要的人员，补充”新鲜血液“。培训员工以到达组织的要求鼓励员工以组织建设优秀团队指导员工进行职业规划提高员工的工作生活质量和满意度承担维护政策和伦理道德的社会责任历史第一本书(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice“高级打杂”期“StaffOfficeBoy”Stage“明日之星”期“RisingStar”Stage专业化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus

“如日中天”期“CorporateHero”Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大规模企业工业心理学及社会学人群关系论需要层次论双因素理论工作改进及工作民主日本兴起人力为资源历史1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业”制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动方案管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，《工业七十条》精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否认，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏历史——中国的情况5.1978-1992用工形式多样化开展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会历史——中国的情况人力资源管理的理论根底人力资本理论人本管理理论人性假设理论鼓励理论人力资本〔HumanCapital〕人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本理论〔1〕创始人西奥多·舒尔茨〔TheodoreW.Schultz〕加里·S·贝克尔(GaryS.Becker)人力资本理论〔2〕人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔方案的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔方案成功的根本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：美国出口的大局部产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜人力资本理论〔3〕人力资本理论的产生亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：《人力资本的投资》(InvestmentinHumanCapital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的奉献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的奉献是33%贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》〔1964〕现代人力资本理论最终确立的标志人力资本理论〔4〕60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善人力资本投资形式与途径的研究；人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；人力资本与个人收入分配关系研究。80年代后期以来人力资本理论的开展：“内生性经济增长”、“新开展经济学”人力资本理论〔5〕人力资本理论的开展人力资本理论的理论价值与奉献使人在物质生产中的决定性作用得到复归。把消费真正纳入了生产过程。传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步。人力资本理论那么把人的消费视为一种重要的投资，因而把消费过程复原到生产过程之中。带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依据从先天差异变为后天能力变化。作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的开展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。人力资本理论〔6〕实践意义促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济开展规划或方案；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济开展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速开展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的开展；推动了人力资源管理的开展。人力资本理论〔7〕根本观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要局部；人力资本的理论是经济学的重大问题等人力资本理论〔8〕人本管理理论人本管理是以人为本的管理，强调员工是企业的主体，关注员工的个体需求，注重员工的个性开展。人本管理的层次P16人性假设理论经济人假设：认为人的本性是自私的，工作动力来源于个人利益最大化。X理论社会人假设：认为人除了追求经济利益，还追求社会和心理的需要自我实现人假设：最有动力的是自我价值的实现而不是经济利益的获得。Y理论复杂人假设：各种人性假设的综合，超Y理论文化人假设：员工的行为取决于企业文化。Z理论鼓励理论〔1〕内容型鼓励理论马斯洛的需要层次论：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要奥德弗的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要麦克利兰的成就需要理论：高层次需要分为权力需要、友谊需要和成就需要组成赫茨伯格的双因素理论：保健因素和鼓励因素讨论：金钱在马斯洛〔AbrahamMaslow〕的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？如何看待金钱？马斯洛在1943年出版的《人类鼓励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要ERG理论〔奥尔德弗需要论〕：又称生存〔Existence〕：指维持生存的物质条件、关系〔Relatedness〕：指维持重要人际关系的需要、开展〔Growth〕：指追求自我开展的欲望理论，简称为ERG需求理论。双因素理论20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格提出：对鼓励而言，存在两种不同类型的因素：1鼓励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长和开展。2保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作平安保障。讨论：助学金和奖学金属于保健因素〔hygienefactor〕还是鼓励因素(motivatingfactor)？鼓励理论〔2〕过程型鼓励理论期望理论公平理论期望理论

鼓励水平〔M〕=期望值〔E〕×效价〔V〕Motivation是调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人们在工作中付出多大的努力。Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0－l之间。Valence是人们对所预期目标的重视程度或评价上下。公式说明：鼓励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的效价越高，实现目标的可能性越大，对人的鼓励也越大。个人努力工作绩效组织奖酬个人需要期望模式鼓励理论公平理论：报酬对积极性的影响不仅来自于绝对报酬，而且还来自于相对报酬美国心理学家，亚当斯1967年提出。研究工资报酬的合理性，公平性对职工的影响。报酬报酬〔自己的〕＝〔别人的〕奉献奉献关于公平标准和分配原那么的讨论1.奉献率2.平均率3.需要率4.市场需求率5.资历率6.工作条件率7.风险率8.代价率9.投资回报率10.机遇率鼓励理论强化理论以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为根底开展起来的一种鼓励理论。强化手段：正强化中止惩罚负强化强化理论为管理实践提供了许多可操作的鼓励措施。比方，奖励和惩罚相结合，以正强化为主；奖励要讲究时效，及时的强化和反响可以提高奖励的强化效果；物质奖励和精神奖励相结合等。鼓励理论归因理论是指人们通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认知，并改变自己的行为。一般而言，人们将成功或失败归结为四种原因：个人的努力程度、个人能力的大小、工作任务本身的难易程度、个人运气与时机的好坏程度。第二章人力资源战略第一节根本理论一、战略与人力资源战略战略定义：在明确成认竞争和外部环境力量的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动方案。人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的根本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动方案。企业开展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行为方案。二、企业经营战略一般分为三个层次：公司总体战略事业〔竞争〕战略人力资源战略市场营销战略生产战略财务战略研究与开展职能战略最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营战略，以及企业应建立何种竞争优势。事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该策略最根本的是在有关得产品－市场领域中识别并确定要占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具有竞争优势的特定局部。职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开发策略、财务策略和人事策略等等。三、企业经营战略类型1.企业根本竞争战略本钱领先产品差异化集中化战略2.企业开展的战略成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略维持战略收缩战略转向转移破产移交重组战略兼并联合收购四、人力资源战略的分类康乃尔大学对人力资源战略的分类诱引战略投资战略参与战略史戴斯和顿菲的分类〔1994〕变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系P43

六、人力资源战略的意义和作用P45

1.它使人力资源管理有了统一的理念

2.它使人力资源管理有了行为的准那么

3.它使人力资源管理有了系统性

4.它使人力资源管理有了高的绩效

5.它使人力资源开发有了制度上的保障

七、人力资源管理的角色

1.战略性的角色

2.经营性的角色

八、战略人力资源管理的定义：

把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达成目标所进行的一系列有方案的人力资源部署和管理行为。

九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别

维度战略性人力资源管理方法传统的人事管理方法规划和战略形成过程参与制定组织的整体战略方案的过程，使人力资源职能与公司战略一致只包含操作性规划职权最高人事官员具有高层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围涉及全体管理人员和员工主要设计到计时工、操作工和文员整合性与其他组织职能充分整合：财务、营销、生产、法律等与其他组织职能整合较少决策包括制定战略决策只制定操作性决策协调性协调所有人力资源行为（培训、招聘、配置、公平就业计划等）不对人力资源的所有职能进行协调第二节人力资源战略根本流程平P481.战略分解2.环境扫描3.问题确定4.战略制定5.战略实施6.战略评估第三节关键技能点效劳于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源方案、人力资源过程P53人力资源问题的界定P551.由“改进企业绩效”引起的：保持低本钱和强健的现金流；改进产品和效劳质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神2.由“管理成长与变化”引起的：适应不断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业3.由“劳动力变化”引起的：克服初级人才短缺；克服技能缺乏；帮助贫困的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为主要劳动力；为有残障的工人提供工作条件4.由“工作态度与工作期望”引起的：适应不断变化的职业期望；适应对工作保障的担忧；适应薪资期望；建立最正确的劳资关系；遵守法律和法规5.由“保健与家庭照管”引起的：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利环境扫描第三章工作分析与岗位评价对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制定职务说明和职务标准的系统过程。工作分析工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为到达某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族〔职系〕：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语职业职业运发动职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源方案提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析是人力资源管理的基石：人员招聘培训与开发职业开展绩效管理薪酬管理劳动平安保障工作分析的意义在什么情形下需要进行工作分析？一般，在三种情形下需要进行工作分析：1当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；

2当组织内有新的工作产生时；3当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。▲在工作性质发生变化时最需要进行工作分析。▲在准备职位描述工作标准时需要用到工作分析的有关信息。工作分析的流程方案：确定工作分析的目的和结果使用的范围；选择分析样本设计：选择分析方法；选择分析人员信息分析：对工作信息调查收集、分析和归纳总结。分析四方面内容：工作名称、工作内容、工作环境、工作条件结果表述：四种形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、岗位说明书运用指导：对运用范围、原那么和方法作出规定岗位说明书的编写P95岗位说明书的内容：1.岗位概要2.责任范围及工作要求3.工作条件与环境4.任职资格工作分析的工具——职务说明书根本资料〔1〕职务名称；〔2〕直接上级职位； 〔3〕所属部门；〔4〕工资等级；〔5〕工资水平； 〔6〕所辖人员；〔7〕定员人数；〔8〕工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境的危险性

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书职务说明书——例如职务说明书——例如1、面谈法〔访谈法〕通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。2、观察法指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各局部的内容、特点和方法，提出具体的报告。3、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ〔P89)

工作分析的方法4、功能性职务分析法FJA美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点〔工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类〕和担任该职务的员工特点〔完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等〕进行分析5、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析6、关键事件法要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。7、工作实践与工作日写实法亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。8、实验法和工作秩序法〔强调如何有效完成工作〕观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持疑心、保存态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点逐步核对，在符合本职任务的工程上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______3.使用闪光信号灯指挥交通______4.使用交通灯指挥交通______5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______6.估计驾驶员的驾驶能力______7.对违反交通规那么的人解释交通规那么和法律知识______8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______9.签发交通传票______10.对违反交通规那么的人发出警告______11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______12.检查驾驶执照或通行证______13.护送老人、儿童、残疾人过马路______14.参加在职培训______15.参加射击训练______16.操作交换机______17.擦洗和检查装备______18.维修本部门的交通工具______民警任务调查表工作分析方法工作分析实际操作遇到的问题1.员工恐惧和抵抗问题表现形式：对分析调查者有抵触情绪；提供的信息资料不正确原因：工作分析的减员降薪功能；测量的工作负荷和工作强度解决方法：让员工了解工作分析的目的，参与工作分析过程；对员工师适当承诺，消除顾虑；工作分析活动结束后，应给员工有信息反响途径2.动态环境问题动态环境：外部环境变化、企业生命周期变化、员工能力和需求层次提高解决方法：年度工作分析、适时工作分析、缺陷及改进意见3.工作分析主体问题工作分析主体有：员工、基层负责人、企划部门、人力资源部门、外包专家对策：外包专家、员工填问卷、基层管理补充、人力资源部门审核、最高领导审批第四章人力资源规划一、定义：人力资源规划是为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。“凡事预那么立，不预那么退〔废〕”企业人力资源规划的目标是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才〔包括数量和质量两个指标〕企业人力资源规划的要求是配合企业开展的战略，满足企业开展战略对人力资源数量和质量的要求企业人力资源规划的根底是分析和预测环境〔包括政治、经济、法律、技术、文化等〕的变化对劳动力市场的影响。企业人力资源规划的内容是对企业内部人力资源的需求以及对企业外部人力资源的供给进行分析和预测，并制定相应的人力资源政策和措施。二、影响人力资源方案的因素内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业开展状况变化；科学技术的开展影响人力资源需求的因素：企业开展目标；企业的经营方案；企业现有的员工位置空缺影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培训三、人力资源规划种类1、按规划的时间跨度划分：短期规划：未来3年中期规划：未来5年长期规划：未来10年2、按规划的适用范围划分企业人力资源规划：适用整个企业部门人力资源规划：适用部门3、规划的内容划分：战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采取的策略。战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和供需平衡四、人力资源规划的内容总体规划配备方案退休解聘方案补充方案使用方案培训开发方案人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业方案绩效与薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿方案工程主要内容预算内容五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行方案影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业开展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反响影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策六、三个层次的企业方案对HRP的影响企业方案过程人力资源规划过程战略方案〔长期〕宗旨环境目标战略经营方案〔中长期〕方案方案所需的资源组织策略开发新工程年度方案〔年度〕目标预算工程方案与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求〔对HR要求〕外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与开展工资与福利劳动关系七、人力资源需求预测方法管理部门预测法德尔菲法数学模型法：回归分析预测法；经济模型等八、人力资源内部供给预测方法人员替代法P129马尔柯夫转移矩阵法九、防止预期出现的劳动力短缺的方法方法速度可回撤的程度加班快高临时雇用快高外包快高再培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低十、减少预期出现的劳动力过剩的方法方法速度员工受损害的程度裁员快高减薪快高降级快高工作轮换快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低十一、实践困境讨论1、方案跟不上变化2、规划好看不中用缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持缺乏来自用人部门的配合和支持人力资源部缺乏全局能力和工作条理性规划本身缺乏可行性3、规划本钱高于收益第五章员工招聘与选拔一、员工招聘的根本理论1、招聘的含义在企业总体开展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺方案，并决定如何寻找适宜的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位2、招聘活动需要到达的目标：恰当的时间、恰当的来源、恰当的本钱、恰当的人选、恰当的范围、恰当的信息包括两个相对独立的过程：招聘：通过宣传扩大影响,树立形象,吸引应征者.是聘用的根底与前提.选拔聘用：使用各种技术测评与选拔方法,挑选合格员工.是招募的目的与结果.

3、招聘工作的意义招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径4、影响招聘活动的因素外部影响因素：国家法律法规、外部劳动力市场、竞争对手内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的相关政策5、招聘的原那么效率优先原那么双向选择原那么公平公正原那么确保质量原那么二、选拔录用的根本理论1、选拔录用的定义：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。2、选拔录用的意义：选拔录用直接决定着企业能否正常的运转选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支3、选拔录用系统的标准选拔录用的程序应该标准化选拔录用的程序以有效的顺序排列选拔录用的程序要提供明确的决策点选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况重要的方面选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复4、选拔录用的主要原理要素有用原理：任何要素都是有用的，没有无用之人能位对应原理：每人的能力特点和能力水平都不相同，应该安排在相应特点和层次的职位上。互补增值原理：通过个体之间取长补短，实现组织目标最优化动态适应原理：人和职位、人和组织的适应是个动态过程弹性冗余原理：人与事的匹配过程中，把握好度，工作量即不能过重，也不能不满三、招聘工作的程序招聘工作的程序：确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘方案、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、评估招聘效果内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，鼓励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径选择招聘来源和方法1.内部招聘来源晋升轮换降职2.内部招聘的方法工作公告法、档案记录法3.外部招聘的来源学校、竞争者、失业者、老年群体、军人、自我雇用者、4.外部招聘的方法广告、外出、中介、推荐上门招聘制定招募方案1.招聘的规模：取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段；二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例越高，招聘规模越大

10301001000最终录用人数参加面试人数参加笔试人数应聘者2.招聘的范围：考虑两个因素：一是空缺职位的类型，层次较高或特殊的职位，需要在较大范围内进行招聘；二是当地劳动力市场情况，如果紧张，就需扩大范围3.招聘的时间4.招聘的预算人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等评估招聘效果1.招聘时间2.招聘本钱招募单价=招聘费用/应聘者人数3.应聘比率(应聘人数/方案招聘人数)×100%4.录用比率(录用人数/方案招聘人数)×100%把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业时机公司能提供可供选择的工作安排提供就业平安感有效的同化如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员技巧

知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者信息四、选拔录用的程序1、选拔测试

知识测试、能力测试、性格和兴趣测试、工作样本测试、评价中心测试认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替

特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死屡次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？以下第五个数字应该是什么？9122148？123932315232?书面考试——一般能力测验语文推理_____之于黑暗，好象白昼之于_____A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳____之于实际，好象抽象之于_____A.实际-空间B.理论-具体C.原那么-模糊D.理论-概念E.根本-象征____之于李唐，好象李闯之于_____A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来书面考试——例题文件篓测试法〔公文处理〕无领导小组讨论法商业游戏角色扮演情景模拟评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业开展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法2、面试评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈〔压力式面谈〕评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈〔Job-relatedinterview〕对面试的控制：一对一面试〔单独面试〕/多对一面试〔集体面试〕连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试分类P177面试一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是答复说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假设你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假设你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假设你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈面试面试内容初步评估是否和岗位相符是否和组织、企业相配是否对职位感兴趣是否对我们的搜寻方案有帮助初步面试判断身份判断学历、培训经历判断工作经历判断职务范围判断业绩判断离职原因判断当前报酬

知识、技能、兴趣

积累知识的途径、方法、时间、成果

培养技能的途径、方法及成果

职业兴趣

职业规划深入评估

性格、智慧

性格测验的工具及使用的注意点

不同职业的性格要求

利用肢体语言、笔迹来分析性格

智力的测验方法

利用面试来判断智商的方法深入评估

管理能力、风格、理念

分析最大的成功和失败的原因

处理上下级关系的方法

如何评价同事

工作动力处理危机的方法业绩未来考虑深入评估适应能力分析判断新工作主要的挑战是什么你将做什么你需要多长的时间适应这份工作你的管理风格需要作哪些调整成功的把握有多大？〔需证明〕深入评估

诚信、品德

自我评价

雇主如何评价

同事如何评价

如何证明品行

业务以外的朋友

历年获奖情况

外调会有什么结果深入评估面试中提问参考你为什么想应聘这职位你为什么适合这职位你对我们公司有哪些了解

对所应聘职位的兴趣有关个人成长经历有关个人生活目标有关个人人生哲学个人生活习惯和兴趣爱好选择工作的条件对自己所选专业的看法你为走向社会作了那些准备有关能力的提问，学习能力，管理能力、适应能力，合作能力等。工作经历你认为你自己的优势是什么？你认为你自己的弱点是什么？面试者将求职者的答复与其应聘提供的信息加以比较，概括出两者的差异：

自我评价上海德人都高级人才参谋公司

面试标准记录表ABCDE候选人符合所申请的职位程度综合评价EDCBA成长性与潜力前途ABCDE奖励、处罚、同事评价品行EDCBA前途、职位、待遇、人际环境、其他应聘动机ABCDE领导、管理能力（实现六要素程度）综合管理素质EDCBA与人交往的技巧，与人合作的相处的融洽性社会协调EDCBA智力水平、思维的理解性、敏捷性、深刻性、条理性一般智力ABCDE专业能力（外语/计算机）EDCBA专业经历及学识/专业资格ABCDE学历和培训经历教育与专业能力EDCBA口头沟通（清楚、简明、逻辑）EDCBA外表（干练、端庄、教养）形象与沟通编号：应聘者姓名：性别：应聘职位：

注：A：优秀；B：一般水平以上；C：一般水平；D：一般水平以下；E不合格主试评语：主试签名：面试日期：附表格一整理过的简历专业评估潜力、智力、沟通能力、管理能力对岗位感兴趣的程度以往工作表现性格特点诚信状态缺乏,使用注意点人才面试评估报告面试的影响因素第一印象〔首因效应，仓促结论〕比照效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响面试我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？面试面试结束后，自问：面试仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规那么进行使面试标准化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点〔Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs〕。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的标准化如何使面试有效与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来答复防止提出引导性的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效与行为有关的答复一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：防止非法的或不适宜的问题申请表信息收集技术申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给以下各事业开展途径打分〔1代表最喜欢的途径〕：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源……你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？申请表审查申请表的指导性问题他〔或她〕目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差异？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他〔或她〕能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他〔或她〕知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试〔第一次、第二次……〕其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招聘的一般程序程序设计致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点〔预定下来〕，或在当地某一饭店〔预定房间，并向饭店经理说明特别要求〕分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。面试/笔试前的行政安排程序设计如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排费用如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间程序设计人员招录程序的设计〔区别不同人员〕申请表设计笔试题库建设面试题目的储藏和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计〔面试评分表、书面通知、登记表等〕人员招聘的管理工作招聘管理人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人〔其他部门、同事、工作联系人、下属等〕由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？招聘管理

招聘选拔评估一、招聘结果的评估1.本钱效益评估招聘本钱本钱效用评估招聘收益2.录用人员评估录用比：〔录用人数/应聘人数〕*100%招聘选拔完成比：〔录用人数/方案招聘人数〕*100%应聘比：〔应聘人数/方案招聘人数〕*100%录用比越小，录用者素质越高；招聘选拔完成比大于百分之百，说明在数量上全面或超额完成招聘选拔方案；应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，录用人员的素质比较高二、招聘方法的成效评估人员招聘方法的成效可从效度和信度两个方面来评估.1.效度的评估,是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程序.预测效度、同测效度、内容效度2.信度评估,是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的上下.重测信度对等信度分半信度实践困境1、常见的面试错误轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者秩序错误、非语言行为2、合格员工的界定p193第六章员工职业生涯管理第一节根本理论一，职业生涯管理的定义1，职业生涯：一个人一生工作所经历所包括的一系列活动和行为，包括外职业生涯和内职业生涯两方面2，职业生涯管理：企业通过帮助员工制定职业生涯方案和帮助其职业生涯开展的一系列活动二、职业选择的要素职业技能择业意向职业信息职业岗位三、影响职业生涯的因素：教育因素个人因素家庭因素组织因素社会因素四、职业开展阶段职业预备期、职业初期、职业中期、职业后期五、职业开展途径：纵向职业开展途径、横向职业开展途径、网状职业开展途径和双重职业开展途径六、职业生涯设计1、设计的方法：自我设计、上级主管辅助设计、专家咨询法2、设计的步骤：员工自我评价、职业开展方案评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯开展途径的选择、制定行动方案、评估与调整第二节、员工职业开展的管理一、内部职业变动的方式:工作轮换、晋升、降职、停滞、解雇和辞职二、职业锚理论一个人进行职业选择时始终不会放弃的东西或价值观。职业锚是人们选择和开展自己的职业时所围绕的核心。职业锚理论职业锚表现技术或功能型不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业管理型有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力、心理承受能力创造型喜欢建立或创设属于自己的东西-艺术品或公司自主与独立型喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要安全型极为重视职业的长期稳定和工作的保障职业性向及职业类型分类〔霍兰德〕实际型常规型开拓型社会型艺术型研究型拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起工作或户外工作喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题喜欢和资料在一起工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项喜欢和人在一起的工作—基于组织或经济收益去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力喜欢和人在一起工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们，具有言谈上的能力技巧三、员工职业生涯管理1、员工职业生涯管理理念的变化2、员工职业生涯管理中各种角色的承担3、员工职业开展与组织开展的匹配过程1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到局部时间工作直至退休的转变。员工职业生涯的一般规律职业生涯设计个人职业方案：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和开展，而制定的自己成长、开展和不断追求满意的方案。〔企业〕职业方案：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的开展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、开展与组织需求和开展相结合的方案的过程。我想往哪一路线开展？价值、理想、成就动机、兴趣我适合往哪一路线开展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线开展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与时机分析目标取向时机取向能力取向职业趋向生涯路线确定！员工个人职业生涯设计职业生涯建议审慎选择第一项职务了解权力结构获得对组织资源的控制不要在最初的职务上停留太久找个导师在组织内部保持流动性考虑横向开展对个人职业生涯建议不要轻易进行工作流动注意培养自己的职业能力建立恰当的社会关系有长远的职业眼光对个人职业管理的主要内容员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业开展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业开展的有关信息，给予公平竞争的时机。提供职业咨询对组织职业管理侧重点初期〔介入阶段〕：促进雇员的组织化早期〔成长阶段〕：让新员工从事具有挑战性的工作中期〔成熟阶段〕训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期〔老年〕：破除偏见对组织帮助员工实现职业方案招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业开展公平竞争的时机对组织第三节实践困境一、员工职业生涯早期阶段的管理1、职业生涯早期阶段员工的特征：进取心与好高骛远的心理特征并存自主立业意识增强与社会经历缺乏的现象并存家庭角色和职业角色的冲突并存组织与个人相互接纳和考验并存2、组织对员工个体早期职业开展的管理和调节对新员工进行心理疏导引导员工客观自我评价，进行职业定位指导员工早期职业生涯规划积极鼓励员工追求内职业开展二、职业高原现象1、职业高原的类型结构高原：由于组织结构的限制，个体在组织中进一步晋升的可能性很小内容高原：个体掌握了与工作相关的所有知识和技能之后，工作缺乏挑战性而引起的个人职业生涯的停滞个人高原：个体对生活和工作缺乏方向感和热情而造成的无法面对自身所承担的社会角色的现象2、职业高原产生的原因社会因素组织因素：组织结构的限制、职业路径的影响家庭因素个人因素3、组织对职业高原现象的管理对策岗位轮换与工作丰富化竞聘上岗宽带薪酬双通道晋升完善的培训体系职业生涯指导培养良好的企业文化第八章员工培训与开发第一节员工培训的根本理论一、概念培训是有方案有组织的活动而不是盲目随意的行为培训是企业的一项重要投资而不仅仅是费用培训是改变员工的工作态度、工作行为、工作模式、工作方法并最终提高员工的工资绩效的活动，这是针对员工当前的工资需要而言的培训是塑造和传播企业文化、培养“价值共识、行为共轨”的共识的行为，这是针对企业的使命和愿景而言的培训是为企业培养和储藏人才的重要途径，这是针对企业未来的开展战略和目标而言的培训贯穿员工整个职业生涯而不是一次性活动培训应该灵活多样，包括培训的时间，培训的周期，培训的形式，培训的方式以及其培训的手段二、培训中应注意的问题1、培训内容应该与员工的工作密切相关并与员工的兴趣相联系2、培训中应注意发挥鼓励的作用：前景鼓励、能力鼓励、信心鼓励、竞争鼓励、强化鼓励3、培训的方式和方法应该适应成年人学习的特点和要求4、受训态度的影响因素：培训课程结构、组织环境和组织气氛、受训者的个体差异、受训者的认知能力三、培训的种类入职培训：员工在入职前后所接受的对企业和工作岗位的了解和适应性培训。包括两类内容：一类是知识性培训，如企业的历史、传统、政策、规章、制度等