【基于平衡计分卡的顺丰公司绩效管理存在的问题及优化建议探析14000字（论文）】

基于平衡计分卡的顺丰公司绩效管理存在的问题及完善对策研究摘要时代在发展，社会在进步，经济较之过去明显增长。企业要想在未来发展中得到长久持续全面的发展，需要对企业管理进行战略层面的规划。顺丰速运近年来持续扩张，战略版图辽阔。顺丰对内对外两手抓。顺丰在向外部扩张企业规模的同时，也没有放松与停止对企业内部的改革。绩效管理就是顺丰对内改革的重点。企业的绩效管理对推动公司的长远发展有着战略性意义。企业以往常用的绩效管理方法都已经无法适应当前企业的战略发展方向。故而，顺丰速运引入平衡计分卡来完善企业的绩效管理建设。平衡计分卡以企业的战略目标为引导，有效衔接企业的长短期发展目标，运用反映企业过去、现在和未来经营情况等内容的指标来指导企业的绩效管理。本文以顺丰速运为例，探析平衡计分卡在企业绩效管理中的运用，并提出相应的应用保障措施以及实施建议。关键词：平衡计分卡；绩效管理；顺丰速运目录TOC\o"1-1"\h\z\t"标题,2"1 导论 11.1选题背景与意义 11.2国内外文献综述 11.3论文的结构及主要内容 31.4论文的研究方法 42论文研究的相关理论 42.1绩效管理的相关理论 42.2平衡计分卡的相关理论 53顺丰公司基于平衡计分卡下的绩效管理体系研究 73.1公司概况 73.2顺丰控股的战略目标 73.3目前顺丰控股平衡计分卡目标要素 83.4顺丰平衡计分卡四个维度的指标的考核方式 114顺丰当前基于平衡计分卡的绩效管理存在的问题 124.1绩效考指标不够完善 124.2对绩效管理工作的支持程度不够 124.3绩效考核主体不够多元化 134.4企业内部责任划分模糊 135顺丰有效实施平衡计分卡的建议和对策 135.1完善绩效考核指标 135.2提升平衡计分卡在企业中的认知度 145.3制定奖惩机制 145.4建立完整的基础数据系统 146结论 15参考文献 15导论选题背景与意义选题背景21世纪以来，经济发展迅速，企业不能安于现状，要针对外部环境的变化形式来及时的调整企业内部管理系统。前面对外部环境严峻，同行业发展迅速的双重压力之下，必须加强自身的核心竞争力，才不会消失于时代的洪流之中。随着“互联网+”的经济时代的到来，物流行业发展的风生水起，物流行业的兴起极大地服务了民生，丰富的产业链，极大地促进了群众消费，促进了国内经济水平的增长。但是，我国的物流行业如果希望获得更好的发展，就必须构建出有助于提高企业整体经营实力的绩效管理体系。避免出现木桶效应而影响企业凝聚力量，提升核心竞争力。完善的绩效管理体系能够帮助企业正确认识自身的发展情况，从而精准的将企业的战略目标等传递给企业各个部门，各个员工，进而帮助企业适应外部环境变化并实现企业的长期发展目标。发达国家更早地认识到平衡计分卡，并将其成功运用指企业的管理之中。根据有效记载，平衡计分卡由美国首先发现并开始探索使用。而后，各个国家开始陆续效仿。平衡计分卡经过各位专家学者的深入论证研究、各大企业的探索实践，整个理论体系逐渐被完善。在企业的实际运用的过程中，平衡计分卡更是被进一步地优化。因为平衡计分卡使用效果卓越，故而逐渐被世界上的许多公司接受并认可。相较于发达国家而言，我国对平衡计分卡的认识以及应用都相对落后。顺丰速运作为我国物流行业中的翘楚，要想紧跟世代发展的步伐，不落后于发达国家的脚步，更应当将平衡计分卡应用于企业的绩效管理之中。达到优化企业内外经营管理，实现长短期有序发展的效果。同时，也为其他物流企业的绩效管理改革提供宝贵经验，从而促进整个行业的发展。也能够推动企业更好地服务大众，贡献民生，实现全社会健康持续地良性发展。选题意义当前，中国企业应当注重企业的绩效管理理论，结合平衡计分卡理论，结合企业实际情况改良国内企业的绩效管理现状。本文选择顺丰速运作为研究对象，着重研究平衡计分卡在顺丰速运绩效管理中的应用情况。一方面，明确顺丰速运当前的绩效管理体系的运作情况，通过平衡计分卡在顺丰中的应用情况来剖析平衡计分卡对企业绩效管理的优化作用;另一方面，找出顺丰速运当前绩效管理存在的问题，提出改进建议，为企业规划更加合理、更加实用的绩效管理模式。国内外文献综述国外文献综述1992年，Kaplan等人在进行一项研究的过程中研发出了平衡计分卡（BSC），在这项研究中两位学者提出，财务指标无法充分反映企业绩效。在当时，进行研究使用的绩效考核指标大部分都是一些较为落后的财务指标。这些落后的绩效考核指标难以捕捉到企业运营的价值。Kaplan（2005）认为，对财务指标关于绩效评价的影响的相关问题进行研究，研究结果显示企业若将财务指标作为企业评价绩效的唯一来源，那么就会使企业无法全面估量现在以及未来产品服务的发展情况。Kaplan整合了被财务指标忽略的相关要素，并在此基础上进行了各企业内部的实地研究调查。经过时政研究发现，这些被忽略的要素都是影响企业获得成功的重要因素。与此同时，Kaplan提出平衡计分卡可以弥补财务指标评价单一的这个缺陷，采取更彻底的方法来测定组织的目标以及更全面地评价组织绩效。平衡计分卡的方法超越了传统的成功财务指标，明确地向管理层展示公司实际是如何提高业绩的。许多管理学学者对“平衡计分卡”这一名词下定义。Forza（2000）对平衡计分卡进行研究，研究结果显示平衡计分卡是一种可以适用于组织不同层次的不同战略的管理管理系统的性能反馈工具。根据Kaplan和Norton（2002）的观点，平衡计分卡不仅可以将组织的愿景传达给利益相关者，还可以用来传达并测定战略的成功，是一种经营沟通工具。Campbel（2015）的观点是，平衡计分卡可以使计划过程变得容易，还可以从工作表现中获得适当的反馈。她指出，研究人员可以整合企业不同时期的绩效数据或来自同行也公司的数据，通过数据之间的比较来衡量企业的绩效是否因使用平衡计分卡而有所不同。Islam（2006）指出，平衡计分卡是为了测定组织的达成度而设计的测定系统。这样一来，经营者就能将企业对未来的期望规划以及战略目标转化为明确指标。Kaplan和Norton（2006）认为，平衡计分卡的“平衡”实际上是因为其在衡量四个绩效领域的绩效时，既使用了先进的指标，又使用了落后的。财务、顾客、业务流程以及发展与创新这四个方面的考评，不会过分重视某一个指标，也不会过分忽视某一个指标。与之相对的，传统的绩效评价过于注重对财务方面的评价。Davis（2004）通过对传统的财务指标信息来源的研究，明确了其信息来源实质上是企业中的财务报表。她在此基础上又对企业的财务报表的性质以及所能够反映的内容进行了研究。经过研究，她认为财务指标所反映的信息只能够显示组织过去某段时期内实现的财务成果。遗憾的是，该类指标无法对企业的未来长期发展提供有效的指导信息。IslamM.等（2013）的观点是“平衡计分卡运用了普适性高的和综合的衡量标准，它将客户、业务流程等与组织较系统充分结合，目的是以此推动企业实现长远的发展”。根据IslamM.对平衡计分卡的学习与成长层面的相关问题进行研究，研究结果显示，企业考察学习与成长维度就是研究组织是如何发展的以及企业对未来的规划。Ahmed（2010）的研究主要着重于找出能够衡量客户视角的指标。Ahmed通过对企业业务活动对客户行为的影响展开研究，明确了能够用于衡量客户行为的指标。他的看法是，衡量客户行为的指标应该避免单一化、片面化，应当从多维度出发运用各类指标衡量客户行为，如市场占有率、客户申诉率以及新旧客户保持率等。在Werner（2012）看来，内部业务流程维度属于平衡计分卡中重要的一个考核维度，而且有着给组织提供准确绩效目标的作用。她将企业业务流程层面的指标作为主要研究对象，并在此基础上结合客户期望和股东目标进行剖析与研究，最终确定业务流程层面的指标有着辅导企业设置绩效目标的作用。国内文献综述刘俊勇（2012）在研究中提出，企业可以通过实施平衡计分卡来促使企业组织环境实现变革，从而影响企业财务绩效。刘俊勇在基于青藤药业的绩效研究中构建了BFC模型。他的看法是企业运用平衡计分卡，通过对企业中的客户管理、人力资本、信息资源等的考评来推动企业中的营销渠道、组织结构以及职工设置体系等的变革。刘俊勇的分析结果表明，平衡计分卡可以通过这一途径实现企业财务方面的盈利水平和成长能力的提高。郑海航（2007）整合了国内各类企业的绩效管理情况，并在此基础上对平衡计分卡在我国企业运用的局限性进行研究，经过实证研究发现由于平衡计分卡实施起来工作量大且成本高，故而导致国内使用平衡计分卡进行绩效管理的企业较少。不过，这只是其中的一部分原因。张盛乔（2020）提出，国内企业使用平衡计分卡较少的另一部分原因是企业高管对于平衡计分卡知之甚少，对组织本身战略管理的规划实施也并未深入地合理安排。王冰洁（2007）指出BSC的革新之处在于自财务、顾客、业务流程和发展与创新的角度来对组织的绩效进行考核。金燕（2004）的观点是从财务的角度来看，只要测算财务指标，就可以计量过去几年企业的收入与支出情况、投入与回收情况和成本与利润情况。不足的是，唯一的业绩评价——财务分析只能讲述企业的过去，因此失去了效用。从顾客的角度来看，顾客价值、客户偏好以及客户期望性可以看作是组织根据企业的需求和期待为顾客制定明确愿景的重要指标。在王冰洁（2007）看来，内部业务流程的绩效考评方式通常基于组织的目标来确定实现效率的更有效的流程。组织必须确定并有效地构建对顾客和股东的目标不可或缺的内部价值主导型流程。学习和成长的视角包括员工的技能、培训、日常的过程管理。换句话说，这一观点将焦点放在了与组织的战略目标一致的内部技能和能力上。罗锦珍（2019）针对平衡计分卡的平衡绩效考评的作用的相关问题进行研究，研究结果显示平衡计分卡将财务因素与非财务因素结合，整合了这些因素件的相关关系，确立属于各个层面的不同标准。就整体而言，平衡计分卡构造了一套具有完善因果链的平衡考核系统。许启豪（2010）提出平衡计分卡经常被企业管理者用于指导企业的经营战略的明确方向，企业运用平衡计分卡将战略目标与长期目标紧密地联系起来。换言之，企业的使命和愿景可以转化为一系列可量化和可以测定的目标和业绩指标。使用平衡计分卡体系可以提高全公司对组织未来目标和发展战略的了解程度。在秦杨勇（2016）看来，平衡计分卡是一种战略性经营工具，不仅可以明确决定企业的战略计划，还可以使企业根据计划来作出实际决定。除此之外，她还认为平衡计分卡是能够将企业的战略转化为各个维度的实际指导的工具。反过来，企业高层也能够使用平衡计分卡的绩效反馈结果向员工和股东以及投资者表明企业发展战略的是是成效，促进企业长久发展。论文的结构及主要内容该篇论文主要分为六大部分。首先，本篇文章介绍了论文研究所涉及用的相关理论概述。其次，介绍了顺丰速运的概况，剖析了现阶段下，顺丰的战略管理目标与顺丰速运绩效管理的状况。紧接着，运用平衡计分卡从四个维度分析评价了顺丰的绩效管理。各部分具体内容如下：本文第一章为导论部分。主要介绍了本文的选题相关内容、意义；其次，写了本文参考的国内外参考文献；最后就是研究方法。本文的第二章主要介绍本文研究的相关理论。本文的第三章介绍顺丰公司基于BSC的绩效管理。主要包括顺丰控股概况，顺丰控股的战略目标，目前顺丰控股平衡计分卡目标要素，顺丰平衡计分卡四个维度的指标的考评标准。本文的第四部分顺丰当前基于平衡计分卡的绩效管理存在的问题。本文的第五部分阐述了顺丰速运平衡计分卡构建的重要性以及应用策略。本文的第六部分为结论，为犬瘟做出一个总结。论文的研究方法（1）文献研究法通过查阅绩效管理、BSC等理论以及文献，进行对比、总结和理解。了解到物流企业绩效管理已有的研究成果及现状，为本文的理论部分奠定基础。（2）案例分析法本文以顺丰速运作为案例研究对象，首先分析顺丰目前的举行婚礼现状，致命在平衡计分卡体下下顺丰速运的绩效考核存在的问题，并据此提出改良措施。（3）数据分析法本文使用数据分析法对平衡计分卡各各个维度所设定一级指标的目标权重，并进一步通过数据运算计算出二级指标的综合权重。运用历年数据对二级指标进行分析，判定这些二级指标是否适用于企业绩效考评。论文研究的相关理论绩效管理的相关理论绩效的基本含义绩效，基础释义为“成绩，成效”。对于企业来讲，是指企业对员工与组织工作成果的衡量。绩效管理的基本含义（1）绩效管理的概念绩效管理以企业的战略目标为指引，评定员工工作成果，并对成果进行数量上与性质上的分析，向企业做出反馈并采取措施予以改进的企业管理工作。（2）绩效管理的作用企业角度能够将企业的战略目标细致地分解定位到个人身上，利于提升个人完成精确度，也方便责任追查；有助于企业制定绩效计划，管理工作越清晰，绩效目标越有条理，亲哦耶置顶绩效计划越准确且由前瞻性；能够帮助组织有方向性地创造企业价值，使组织运作更有动力；提高企业的文化建设，运用卡、图、表等管理工具提升企业管理的专业化程度；为是企业内平等竞争的前提，有助于使企业内部的绩效考核方式公平化。员工角度员工能够通过企业继续熬挂历的反馈信息明确自己的工作成果，便于员工改进自己的工作方式，为员工后续工作提供了持续的动力。通过绩效管理，员工明确了自己的工作内容与工作方式，根据管理考评指标制定自己的工作计划，不至于出现南辕北辙、事倍功半的情况，提高了员工的工作效率；绩效管理的衡量作用也有助于员工反省自我，弃糟存精，提高自身长处，增强自身综合能力。平衡计分卡的相关理论平衡计分卡的概念平衡计分卡简称BSC（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一，包含财务、顾客、业务流程以及学习与成长四个方面，通过构造各方面、各方面下准确指标权重等将组织战略分解为能够操作的具体指标，以此实现考评工作的绩效管理工具。平衡计分卡的理论基础BSC相较于过去的绩效管理手段的优势就在于“平衡”二字。“平衡”指的是环境达到稳定的一种状态。那么BSC使如何能够使企业的绩效管理实现稳定状态的呢？BSC的“平衡”具体体现在以下几个方面：企业内外环境之间过去的绩效评价工具往往只注重企业内部的情况，与之不同的是，BSC将关注群体延伸至企业外部的群体，比方说企业顾客以及外部投资者等。从外部环境而言，BSC增加了对客户对企业服务的考量，对内增加了对企业业务流程以及创新与发展能力的考评。过程与成果之间在绩效管理过程中，BSC注重对于各个维度进展情况的衡量，也注重对于对企业目标成果的衡量。BSC增加了类似于准时发货率、准时到达率等对运作过程进行考评，增加了企业文化认知度、员工培训等关注企业的可持续发展。马云就曾经谈过，企业的“营”与企业的“销”要给予同样的重视。BSC的运作就非常贴合商业巨头们的思维。指标的量与质之间；过去的评价体系主要运用能周通过数字运算精准计算而出的指标，例如净资产收益率、流动比率等。但是，面对当前诡谲莫测的市场环境，单纯的数量分析反而会限制企业的眼见。所以，BSC引入了定性指标，比方说企业文化认知度、网络运用程度等。尽管这些指标不好测量，但是关注这些指标能够是企业管理者拓宽对整体企业的认知，避免因片面地考评企业而造成经营盲区。长、短期目标之间。BSC可以衔接企业的长短期目标，不会因为过分注重短期利益而造成长期目标无法实现的情况。过去的绩效管理方式都将重点放在财务指标的衡量，这就导致企业过分重视短期经营活动的局面，容易造成短期投资过多而透支企业的情况。而BSC是以企业设置的战略版图为指引，提纲挈领高瞻远瞩，有助于企业创新发展能力的培养，发扬了企业卡法自身未来价值的能力。平衡计分卡的四个维度及其相互关系平衡计分卡包括四个计量维度，分别是财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长这四个。这四个维度相互印象，互相之间存在因果关系，有机统一。图2-1四个维度平衡计分卡的绩效管理特征(1)把握战略目标在本体系中的主心骨地位平衡计分卡的建立最先用以考核员工的绩效，后经过不断地升级和蜕变，现如今被广泛应用于战略目标的选择。诸多企业建以平衡记分卡体系，用以高效地考核员工任务的完成情况以及为公司提供不同阶段下合适的战略管理。该体系对公司的战略往往从四个层面来管理，比如财务指标的角度；客户的体验感；内部业务流程以及学习成长。通过对这四种角度相互关联构继，在确保公司绩效的基础上，有效促进不同阶段的战略目标达成。(2)既关注管理的目标同时也对过程进行严格把控本体系在原有的绩效体系上进行了加工、整理和升级。原有的绩效体系仅仅是注重企业经营的结果是否达到了预期。而新的体系则是加入了对经营过程的监控，企业做到全方位把控，有效的缓解员工为自身利益而损害企业长远效益的行为发生。本体系明显的向我们传达了一个观点：目标管理和过程管理应当位于天平的两端，偏一边都会失衡，不利于企业的绩效管理。而保证管理的双重效果，需要企业考虑诸多维度影响下的非财务指标是否达成。(3)均衡企业的长短期目标该体系中的将公司的战略目标以不同的维度来分解为各种战术目标，在根据具体部门或者项目组来更为细分。保证每个部门对有各自的目标。由此可见，公司的长短期目标都十分重要，企业需要平衡长期目和短期目标。(4)激发员工学习意识和参与意识原有的考核方式只是上级发布一个指标，员工听计划执行，但是对于员工是否真的按上级的指令行事却从不考证。而新的考核方式提倡全过程监控，并且鼓励员工创造性的完成目标，员工不在是被动的执行，对于他们而言是一种激励，进而推动员工学习的兴趣和参与的积极性。除此以外，通过平衡计分卡可以对个人的各方面进行分析，给不同员工提出不同的激励方案。(5)为企业的战略性管理提供有力的后盾时代不同要求不同，信息时代中的我们面临的是更为残酷的市场竞争，而我们比的是信息、是战略的配适度。原有的绩效系统太过于死板，不体现进步性，是静止的、孤立的，片面的管理。在现有的背景下，难以适应企业的飞速发展。而新的绩效系统融入了辩证的思维，讲究的是战略战术相适应，动态静态相结合。平衡记分卡不再只将战略当作空有的两个字，而是提供了具体的思路和指导，为企业提供了权变的思路和适应瞬息万变的市场环境的能力，给企业真正走战略管理铺好了一条康庄大道。顺丰公司基于平衡计分卡下的绩效管理体系研究公司概况顺丰于1993成立，在2016年借壳上市。顺丰是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。公司的主要产品和服务包含:时效快递、经济快递、同城即时物流、仓储服务、国际快递等多种快递服务等。顺丰凭借自身高效安全的产品业务流通渠道，在物流市场占据一席之地。顺丰致力于实现企业价值与社会价值的融合统一，怀揣推动行业可持续发展的美好愿景，一直积极探索企业的可持续发展之路。顺丰控股的战略目标2020年，顺丰创始人王卫在接受波士顿咨询专访时曾表示，“传统企业如何能够找准定位突破口，冲破“三流合一”的包围，对企业而言是全方位的考验。如果能在与巨头PK的过程中脱颖而出，那代表企业的能力，包括技术能力、专业能力、内部治理能力上了一个新的台阶。”回溯顺丰的发展历程，顺也是一直在围绕着企业技术能力、专业能力与内部治理能力，做探索的过程。从成果上看，顺丰的打造了“三网”，扩宽了顺丰物流网络的广度，加深了物流网络的深度，也在企业运营能力、创新水平、服务质量和品牌形象等方面领先行业水平，更驱动了行业在客户服务、科技创新、产品开发升级等方面做优化提升。当然，顺丰快运也仍有很大的提升空间。就2021年的发展，除了300亿的营收目标，顺丰快运也定下了方向：继续聚焦行业特性，深挖客户需求，持续提升服务客户能力和客户体验，提升客户粘性，并通过持续夯实营运底盘，打造自身高质量高标准的服务体验，巩固核心竞争优势，抢占市场占有率。目前顺丰控股平衡计分卡目标要素当前顺丰基于平衡计分卡的绩效管理的指标评价体系如下：表3-1顺丰控股平衡计分卡指标的综合权重表顺丰绩效管理的指标评价体系一级指标权重战略目标二级指标综合权重财务24%增加营销收益营业收入增长率10%提高利润水平净资产收益率14%客户20%提升企业形象客户满意度4%客户投诉率4%深化客户开发市场占有率4%新客户获得率4%客户保持率4%内部业务流程26%完善内部管理流程运输损失率14%准时到达率6%准时发货率6%学习与成长30%完善激励机制员工培训率9%提升企业文化企业文化认知度4%提升员工满意度员工流失率2%构建反馈系统员工建议采纳率7%构建信息系统网络信息使用程度8%财务指标财务指标是企业在绩效管理中为重要的指标，也是备受企业管理者和企业投资者关注的指标。企业的投资者直接掌握着企业的经济命脉，他们只有获得了满意的投资回报，才会继续投资企业。顺丰在财务层面的战略目标一是要提高企业的利润水平，二是要增加企业的营销收益。因此，顺丰选取了以下两个指标：净资产收益率=净利润/平均所有者权益主营业务收入增长率=（本期主营业务收入-上期主营业务收入）/上期主营业务收入表3-2指标分析表2020201920182017营业收入增长率（%）37.2523.3727.9223.68净资产收益率（%）15.2013.6612.4614.60净资产收益率体现企业的盈利水平，营业收入增长率反映企业的发展水平。通过上表可以看出，2020年顺丰的营业收入增长率和净资产收益率相较过去几年而言都实现了较大的增长。净资产收益率可以考察顺丰自有资本获得净收益的水平，关注企业在扩大经营规模时是否也在盖上企业的经营管理。2020年顺丰营业收入增长率的提高表明在此期间企业的经营状况优化，企业的市场占有率也有所提高。从长远来看，顺丰控股在未来的发展中具有较大的潜力，成长能力比较强，如果顺丰继续加强企业对成本费用等方面的绩效考核与绩效管理，那么在所拓展的新业务成熟和完善后，顺丰就会得到更大的利润增长空间。客户指标由于物流类企业属于服务性质的企业，所以客户对物流服务的满意度对企业所要重点关注的。顺丰针对不同客户做了差异化处理，以此来提高不同客户的满意度。顺丰依据客户月贡献度和客户排名等情况，对企业的客户群体进行了分类管理。顺丰将客户分为大客户、中客户和小客户。表3-3客户群体分类类别排名月贡献度措施大客户<=5%10000元以上大客户绿色通道实施方案，差异化服务中客户>=6%且<=20%2000元-10000元用退费方式来吸引客户小客户>20%2000元以下运用电子商务，使用网上营销渠道顺丰在此基础上，为了深化对客户的开发，选用了市场占有率、新客户获得率和客户保持率这三个指标，市场占有率和客户获得率能够反映企业获得客户的能力，而客户保持率能够反映客户对企业品牌的认可程度；为了提升企业的形象，顺丰选用了客户满意度和客户投诉率两个指标，这两个指标能够反映客户对企业的评价。指标具体计算方式如下：客户满意度=客户满意总数/被调查客户总数客户投诉率=客户一年中投诉的次数/365市场占有率=该企业营业额/同行业的营业额新客户获得率=本期新客户数/上期客户总量客户保持率=本期老客户数量/上期客户总量表3-4各物流企业2017-2020市场占有率年份2020201920182017顺丰9.408.707.737.62中通20.4019.0816.8015.53申通10.5811.6010.089.73圆通14.5414.3513.1412.64韵达16.6015.7913.7711.78 单位（%）尽管顺丰市场占有率从2017年-2020年稳步增长，相较于“三通一达”的市场占有率仍逊色不少。由上表我们可以看到，顺丰的市场占有率较“三通一达”是低很多的，甚至不足排名第一的中通的市场占有率的一半。但顺丰需要继续提高自己的市场占有率，则需要提高客户保持率和新客户获得率。而客户保持率和新客户获得率又与客户满意度联系紧密，只有保证客户满意才能在保持原有客户的基础上获取新的客户。顺丰2020年的客户满意度位居快递企业榜首，顺丰要继续完善对此的绩效考核，助于提高企业的形象。图3-12020年快递企业总体满意度内部业务流程指标业务能力是当今企业竞争的根本与核心。在竞争中，业务能力评价指标越大的企业，越占优势。顺丰为了完善企业内部管理流程，选用了运输损失率、准时到达率以及准时发货率三个指标，准时发货率和准时到达率反应的是顺丰发货和送货的及时度，而运输损失率反应的是企业对货物的质量控制能力。指标计算方式如下：准时发货率=准时发货次数/送货总次数准时到达率=货物准时到达次数/发货总次数运输损失率=运输中损失成本/运输总成本为了使顺丰的绩效管理顺利进行，则需要一个良好的内部流程来实提高业务运作的效率，降低业务运作的出错率。学习与成长指标顺丰选用员工培训率说明顺丰对员工的培训程度；选用员工建议采纳率说明企业对员工建议的采纳程度，便于未来企业沟里完善的反馈系统；选用员工流失率说明企业自身对员工的吸引力，便于企业据此来提升员工的满意度；选用企业文化认知度这一指标来调查员工对企业文化的了解；选用网络信息使用程度这一指标来说明企业对信息系统建设的投入度。具体计算方式如下：员工培训率=受到培训的员工数/公司总人数员工建议采纳率=采纳员工建议数量/员工提建议数量员工辞职率=员工出走数/员工原有人数网络信息使用程度=使用人数/员工总数顺丰进行以公司战略为导向的员工培训，对员工进行知识、技术等方面的培训。这些人力资源方面的培养有助于财务和客户层面的战略的实现。顺丰平衡计分卡四个维度的指标的考核方式绩效考核计算方法顺丰速运的绩效考核计算方法如下：第一步：请专家或者是公司的管理层对个人及指标进行打分。分数区间为1-10分。第二步：计算各个维度的分数具体公式为：Xn=Pn*∑ni=1DiPii=1、2、3、4Xn代表以及维度下最终得分；Pn代表对应权重；Di代表一级维度下面所对应的二级指标得分；Pi代表对应的二级指标的权重。第三步：计算得出公司整体的绩效考核得分：C=X1+X2+X3+X4顺丰速运的分层考核（1）设计公司层面的平衡计分卡，首先要将企业的战略目标分解，转化为具体的绩效评价指标。对各个二级指标进行打分，再根据各个二级指标的加权值得出综合得分。比较最终成果和顺丰速运的管理目标，如果评价结果令人满意的话，可以根据评估结果总结一下优势，并加以加强。如果对考核结果不满意的话，则据此找出原因，总结经验，提出解决方案并进行相应的改善。表3-5指标设置表指标维度财务客户内部业务流程学习与成长指标名称筛选维度与战略一致是否可控制是否可实施是否可信是否可衡量是否可降低成本是否可以理解是否需要处理结果指标设置表可以帮助企业确定指标的可操作性，对于可操作性弱的指标进行改善或拥可替代的指标将其删除。（2）企业基于平衡计分卡针对员工层面进行的绩效考核，将企业员工按岗位划分，岗位不同，侧重点不同，对应的指标也不同。所以企业应当根据岗位特点来设计指标，这样才能合理地、有效地进行企业绩效考核。企业要根据考核结果对员工的能力进行等级评定。表3-6公司职工能力测量表学习能力合作能力领导力解决问题能力优秀良好一般不合格顺丰当前基于平衡计分卡的绩效管理存在的问题绩效考指标不够完善财务维度顺丰在进行财务评价的过程中，只关注了利润水平与营销收益，没有关注企业的财务风险与成本情况。客户维度顺丰在客户维度的指标相对较为全面，考虑了客户满意度、客户投诉率等，但是没能反映企业对客户投诉的处理能力。内部业务流程维度顺丰在末端网络中转，分拨运输等方面，持续加大智慧化、自动化投入，优化各环节运营模式，深化内外部资源整合，希望实现在保证运营效率，时效和质量的同时提高巩固核心优势的，实现降本增效。而顺丰当前的内部业务流程绩效评价指标中没有体现对成本的控制。学习与成长维度顺丰倡导创新文化，持续研究新技术，提高生产率与服务质量，紧跟市场变化，推出创新服务与解决方案。但是公司对于创新能力以及研发能力方面没有相应的绩效指标。对绩效管理工作的支持程度不够企业没有给绩效管理部门充足的帮助，绩效考评部门在没有充足的资源支持的情况下，难以顺利站卡绩效考评工作，导致绩效管理工作落实得也不够规范。许多员工在汇报和校对时较为敷衍，流于表面而不重实际。这就容易形成绩效考评结果不公平的情况，是不利于员工日常工作有序开展的。管理层不够重视在企业绩效考核中的有效沟通。管理层通过观察绩效考评结果的反馈内容，了解各部门员工对企业发展运营的贡献程度。适时与员工进行沟通交流指出员工在工作中的问题，对其提出相应的指导建议，如此有助于帮助员工弥补自身的不足之处。但目前顺丰的绩效考核结果只是由管理层单方面获得，对于员工存在的问题未能及时的进行沟通。绩效考核主体不够多元化顺丰的绩效考核是由人力资源部门实施的，这种单一的绩效考核主题可能会导致考核的结果不够全面。考核主体单一就难免会造成结果拼命的情况，但这就会导致员工对结果产生不满，打击员工的工作积极性;也可能是管理者对考核结果的分析产生偏差，不利于企业的绩效管理。企业内部责任划分模糊各部门间存在对企业绩效责任推诿的现象。这是由于企业对部门间的权利分配模糊，责任落实不到位。问人家哥哥考核指标准确分配到各个部门，未能确定各个考核指标的实施部门。这就导致了出现问题难以准确追责到部门，准确至小问题来源的现象。使得企业难以对绩效管理有效地、全面的进行。顺丰有效实施平衡计分卡的建议和对策完善绩效考核指标财务维度顺丰在进行财务评价的过程中，应当关注企业的财务风险与成本情况。可以将应收账款周转率和主营业务成本比重加入绩效考核体系。应收账款周转率能够使企业了解对财务风险的把控程度，主营业务成本比重有助于企业认识到自身对成本的掌握情况。账款周转率=主营业务收入/平均应收账款余额营业务成本比重=主营业务成本/成本费用总额加入企业对客户投诉处理能力这一指标能够让企业考察其服务的及时性，有助于企业提升服务水平。可以通过企业处理客户投诉的时间来考察对客户投诉的处理能力。客户维度对于客户维度，企业可以将客户维度与财务维度这两个维度的考核进行结合，运用财务维度的收入指标来分析客户维度的指标。可以通过对收入的分析来看有多少收入来自于新客户，有多少收入来自老客户；分析在客户分类中的“大客户”在一年中都购买了那些服务等。通过对数据的收集整理、比较分析找到数据背后暗含的原因，据此分析客户的需求偏好。也能分析企业为客户解决了什么，没有解决什么。在现有的资源基础上，是否还有可以开发的潜力，是否能够突破新项目等。顺丰应当加入企业对客户投诉处理能力这一指标，这一指标能够让企业考察其服务的及时性，有助于企业提升服务水平。可以通过企业处理客户投诉的时间来考察对客户投诉的处理能力。内部业务流程维度加入能够考核企业对成本的控制能力的评价指标。可以运用车辆载货率等指标进行考核：车辆满载率=车辆实载量/车辆客承重货物量不足的是，这一指标也不能完全地考核顺丰对内部业务流程的控制程度，顺丰还需在实际操作中选取适合的指标来对企业的成本控制能力进行考核。学习与成长维度顺丰对于企业的创新能力以及研发能力方面没有相应的绩效考核指标。以下是顺丰2020年的研发情况。表5-1顺丰2020年研发情况20202019变动比例研发人员数量（人）6089505820.38%研发人员数量占比4.99%4.41%0.58%科技投入金额（元）4,272,565,131.033,667,768,156.9216.49%科技投入占营业收入比例2.77%3.27%-0.50%其中：研发投入金额（元）3,000,756,361.162,565,400,199.6316.97%研发投入占营业收入比例1.95%2.29%-0.34%其中：研发投入资本化的金额（元）1,209,591,784.461,308,367,385.13-7.55%资本化研发投入占研发投入的比例40.31%51.00%-10.69%顺丰可以根据以上研发情况来选取适合的指标对企业的创新能力以及研发能力进行考核。提升平衡计分卡在企业中的认知度平衡计分卡的有效实施需要企业全员的共同推动，所以企业从管理者到员工都需要对偏积分卡有一个科学的，全面的了解。首先，针对企业的员工进行关于平衡计分卡绩效管理的培训，聘请专家来为员工们讲解平衡积分卡的知识，并为员工们进行答疑;其次，对于中高层的管理人员和直接参与平衡计分卡绩效管理工作的相关人员进行定期的谈话，及时了解他们的想法，以便于绩效管理工作准确有效的实施;最后，应当持续推进员工对绩效管理理念的认知与学习，避免产生认知偏差或者刻板印象，保障后续工作的有序进行。制定奖惩机制企业实施绩效考核，不能只注重实施结果，更应该着重去观察绩效考核在实施过程中存在的问题。发现问题，分析问题，提出相应建议并对问题进行更正。平衡积分卡在企业中的实施情况，建立有效的奖惩机制。有效的奖惩机制有助于平衡积分卡在制度的层面得到落实，保证了平衡计分卡绩效管理工作实施的公平性。也有助于让员工将自身的利益与实际工作的指标紧密联系，激发员工的积极性，促使企业全员参与绩效管理。建立完整的基础数据系统平衡计分卡的建立和实施都需要基础数据系统作为支撑。顺丰需要建立起自上往下的层次清晰的绩效管理系统。企业应该聘请专家来培训基础数据系统的技术人员来支持系统的建立与实施。同时，企业也应当全面采集片积分卡，绩效管理的相关数据，了解企业在数据方面的不足与缺陷，并及时的采取弥补措施。有了完善的数据支持以及技术支持，偏计分卡的绩效管理工作的实施将会更加顺利，同时也能节省企业成本。结论基于平衡计分卡的战略性绩效管理有助于优化企业整体的经营管理环境，使企业具备可持续发展的动力。与此同时，企业也应当注意加强平衡计分卡的实施保障。具体来说，一是要注意增强对员工的技术能力、学习能力等的培训，提升企业员工的综合素质，提升员工对平衡计分卡的认知，让员工们充分意识到平衡计分卡的重要性。如此才能促进平衡计分卡在企业中的有效实施。二是要注意加强对各部门之间的沟通与交流，企业要为各部分提供充分交流信息的机会，促进各部分对平衡计分卡的了解，有助于对企业在运作过程中各项数据要素的整合。加强各部门间交流也有助于企业整体性的发展，避免因信息闭塞造成的各部门割裂的状态。三是企业要加强信息化建设，及时地根据反馈来修正绩效指标。加强信息化建设有助于企业收集整理平衡计分卡对于企业绩效管理所需的各项数据要素，也方便对数据的长期观察与管理。企业在未来的建设过程中，企业要持续不断地去根据企业实际情况完善企业的信息系统和数据系统的建设。以保障企业信息的准确性、全面性以及安全性。在此基础上应用平衡计分卡，有助于企业全面地提升企业的绩效管理能力。参考文献金燕,白皓,林锐标.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社,2004年版.李婷.基于平衡计分卡的S公司绩效管理体系研究[D].西安石油大学,2020.刘俊勇,祝钧萍.平衡计分卡影响财务绩效机理研究——基于青藤药业的案例研究[A].中国会计学会教育分会.中国会计学会2012年学术年会论文集[C].中国会计学会教育分会:中国会计学会,2012:20.罗锦珍.平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用研究[J].湖南社会科学,2019(1):120-125.秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理(第二版)[M].中国经济出版社,2016.王冰洁.卓越绩效的核心——平衡计分卡的应用和发展[M].科技先锋,2007(6):45—46.吴慧楠,肖莹莹,许娟.平衡计分卡在DF汽车绩效管理中的应用研究[J].商场现代化,2020(15):181-183.许启豪.基于平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