医院业绩评价报告宣传资料课件

医院业绩评价____医疗集团

第一节医院业绩评价概述业绩评价概念是指运用一定的技术和方法，采用特定的指标体系，按照一定的程序，通过定量与定性的对比分析，对医院一定时期的运营业绩做出客观、公正及科学的综合评价。医院业绩评价的作用有利于增强医院的核心竞争力有利于医院战略目标的实现有助于建立有效的激励与约束机制有利于医院的可持续发展

医院业绩评价的程序

明确评价目的确定评价对象通过分析找出关键因素选择评价指标，确定评价标准实施评价，得出结论编制业绩报告

医院业绩评价的要素

医院业绩评价的主体卫生行政部门、中介机构、医疗保险管理机构、社会团体、内部

评价客体

医院的评价、医疗医技科室、医院各层次管理、员工

业绩评价目标同医院的经营目标一致、建立科学合理的激励与约束机制

评价指标

关键因素：财务、非财务指标

业绩评价标准年度预算标准、行业标准、历史标准、竞争对手标准

业绩报告有效业绩评价系统的特征同医院的运营目标一致准确、及时、客观地反映医院的经营状况业绩评价系统具有可控性业绩评价系统应公平、公正业绩评价系统应经济实用第二节医院业绩评价系统

的动因与创新西方绩效评价体系的演变历程

观察性绩效评价阶段成本绩效评价阶段财务性绩效评价阶段战略性绩效评价阶段传统绩效评价系统的局限性

责任会计系统的不适应过分重视取得和维持短期经济结果反映的是医院过去和现在的经营情况过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标绩效评价和医院价值的不协调无法满足管理创新对信息的需要医院绩效评价系统的发展趋势绩效评价纳入战略管理的全过程财务指标与非财务指标的相结合注重反映利益相关者的要求结果评价与实时动态过程评价相结合注重创新评价以形成持续核心竞争力注重对知识与智力资本等无形资产的评价注重对医院整体业务流程的评价第三节平衡计分卡（BanlanceScoreCard，BSC）《哈佛商业评论》:75年来最伟大的管理工具在《财富》杂志500强当中，超过55%的跨国企业已开始采用BSC管理工具美国化学银行实施BSC后，1998年比1993年的盈利增加20倍美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃居至行业第一美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年起连续四年保持行业第一西门子ICM实施BSC后，2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第七位升至第二位，运营成本降低50%平衡计分卡的概念

平衡计分卡是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略管理理论和核心竞争力理论为基础，把企业（医院）的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价企业业绩，并用因果关系将四个方面的业绩指标联系起来，通过建立短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施情况平衡计分卡的发明者：罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿1986年卡普兰在其发表的著作《失去关联性：管理会计的兴衰》中，提出了管理会计中的两大缺陷第一成本分摊和利润核算有严重的偏差第二传统的业绩衡量体系仅关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标。平衡计分卡发展历程1988年，在一个半导体公司推行作业成本法项目时，卡普兰发现该公司并不仅仅注重结果，对全面质量管理的过程也很重视，这使得他们一直保持着市场领先地位。该公司高层领导用来评价公司整体绩效的计分卡中除了传统的收入、收益率、利润等财务指标外，还包括外部角度的及时交货、次品率指标，内部角度的生产周期、产量、质量、成本指标和新产品导入、新产品订货率的发展指标。卡普兰注意到这种别具特色的测评方式，开始思考如何将其进行学术上的深化。1990年，卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿，开始了一个为期一年、名叫“未来组织中的绩效考核”的研究项目。该项目筛选了12个在绩效测评方面比较先进的企业，对其测评模式进行分析和研究。1992年初，卡普兰和诺顿将上述项目的成果进行提练，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型，撰写了一篇名为《平衡计分法：良好绩效的测评主体》文章，提出从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面全面地考察企业，比单用财务指标考察更加有效。1993年9月，他们又在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分法的实际应用》，指出平衡计分卡不只是单纯地进行测评，它还与企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。1996年1月，经过两年多的实践，卡普兰和诺顿第三次在《哈佛商业评论》上撰文《把平衡计分法作为战略管理体系的基石》提出平衡计分卡的四个方面存在一定的因果关系，在企业内可以按照目标传递关系，将公司平衡计分卡模板向下延伸，制作团队和个人平衡计分卡，这样有助于形成目标相关、内部沟通、学习反馈、绩效薪酬的管理系统；平衡计分卡的四个方面可以阐述战略与愿景，连接长期战略与短期行动，形成说明愿景、沟通与联系、经营规划、反馈与学习四步管理程序的循环。同年，卡普兰和诺顿推出了全面介绍平衡计分卡的第一本书《综合计分卡：一种革命性的评估和管理工具》。2002年，保罗·尼文，一个成功实施平衡计分卡的管理顾问，出版了导入BSC的操作纪实性著作——《平衡计分卡实用指南——战略经营时代的管理系统》。2004年2月，卡普兰和诺顿出版了《战略地图——把无形资产输出为有形成果》把平衡计分卡的应用再次推向新的高度。目标指标目标值行动财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？”目标指标目标值行动内部业务流程“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？”目标指标目标值行动客户“为了达到愿景，我们应对客户展示什么？”目标指标目标值行动学习与成长“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？”愿景与战略医院的收入是从那里来？

医院的技术或服务能满足病人的需要和欲望，病人得到满意，愿意付钱怎样令病人满意？

要不断的做好我们的业务流程，令病人满意、开心在医院的整个流程实施中，我们学习了什么，有什么增长或创新？

理解和满足病人的需要和欲望，不断改善流程和创新这样做医院的业绩或股东（管理者）会满意吗？尽量提高医院的业绩，满足管理者的要求1月2月3月4月5月6月7月学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务平衡计分卡的特点

实现了财务指标与非财务指标的结合建立了以因果关系为纽带的战略实施系统平衡计分卡跨越了战略制定和实施之间的鸿沟平衡计分卡指标的敏感性平衡计分卡的综合评价方法平衡计分卡执行的步骤

确定长远目标分析发展状况绘制战略地图制作平衡记分卡分解绩效指标依据指标制定计划用指标掌控行动绩效考核修正BSC

分享成果第四节医院绩效评价指标选择业绩评价指标的质量特征1、支持或与一个组织的目标、行动、人员及文化、关键成功因素一致2、战略的相关性及促进性3、实施简单4、不复杂5、由顾客提出的6、使职能部门之间有机结合7、适合不同的组织层次（一般来说，在低的经营层次强调非财务目标，而在高的战略层次强调财务指标。）8、适合外部环境（一般来说，在复杂的、不确定的及竞争激烈的环境中强调非财务指标，而在简单的、稳定的和竞争不激烈的环境强调财务指标）9、促进组织中的横向和纵向合作10、可以说明被计量的行动所产生的结果11、在恰当的情况下，应是自上而下或自下而上共同努力开发出来的12、在组织中相关部分进行过沟通13、可理解性14、认同性15、现实性16、直接指向重要的产生影响的因素17、直接与行动相联系使因果关系清楚18、关注对资源和投入的管理，而不仅仅是成本19、应提供实时反馈的要求20、保证提供行动方面的反馈（越是有形业绩的控制，越应强调对行动方面的计划）21、并非一定是可加指标，即不同职能和不同管理层的指标不必一定是可以相加的22、有助于个人或组织的学习23、促进持续和永久的提高24、不断对照上述23个特征，将过时的去掉或加上新发现的更相关的指标业绩评价指标的设计要求与战略目标的一致性反映关键成功因素可预测性完整性客观性可理解性有可比性各指标之间的互补性符合权变原则业绩评价指标的计量财务评价指标反映经济效益方面的指标净资产结余率总资产结余率业务收入结余率经费自给率人员经费支出比率管理费用率百元固定资产收入百元收入药品、卫生材料消耗反映运营能力指标总资产周转次数流动资产周转次数应收账款周转率存货周转率反映偿债能力指标流动比率速动比率现金比率资产负债率

发展能力指标业务收入增长率净资产增长率总资产增长率非财务评价指标服务量门诊人次实际占用床日急诊人次手术例数出院人数

医疗质量

工作效率指标门诊与出院诊断符合率无菌手术“甲级”愈合率治愈率住院重症病人抢救成功率好转率院内感染率病死率手术并发症率手术前后诊断符合率甲级病案率临术与病理诊断符合率单病种质量控制病床使用率人均完成门（急）诊人次病床周转率人均完成住院床日出院者平均住院天数人均完成出院病人数人均手术数每百门诊人次入院病人数

创新能力指标

消费者评价指标研究开发费用率每百人发表论文数研究开发投入产出率每百人获成果奖项创新收入比率每百人出版科技专著作数新技术应用率平均新技术开发时间周期病人满意度平均每一出院病人费用平均每一门诊人次费用平均每一出院病人药品费平均每一门诊人次药品费药品收入占总收入比例平均每住院床日费用医院业绩评价的特殊性医院的业绩评价应突出社会效益导向重视资源的利用效率医院管理的复杂性医疗费用增长的特点第五节我院业绩评价的发展阶段

一九八四--一九九九年

实行按工作量、工作质量考核计奖及单纯对收入提成，或按照大收减大支提取奖金典型特征：以考核计奖的分配型管理

存在问题：人事制度改革不配套、成本核算不完善、过分强调经济指标、缺乏系统的业绩评价、对非财务指标如医疗质量、效率、创新、消费者评价重视不够一九九九年至今实行以科室成本核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的分配模式特征：重视效率、工作量、收入、支出等财务指标，同时将质量指标同业绩评价结合起来存在问题：对医院可持续发展重视不足二00二年四月至今在实行医疗科室成本核算及业绩评价的基础上，实行了科室综合目标分类管理经济指标、社会效益指标工作量指标、工作效率指标医疗质量指标、创新指标消费者评价指标、科室管理与发展指标

二00四年七月实施薪酬体系的再造构建基于医院战略的新酬管理体系医院实施新酬体系的条件科学合理的人力资源管理有效的管理架构科学的测评体系科学的管理良好时机的选择：经济能力、环境条件第六节我院业绩评价具体做法

科室成本核算及业绩评价的原则

兼顾国家、医院、职工三者的利益体现多劳多得，按能分配原则体现质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则体现绩效挂钩，以质奖惩的原则有利于医院可持续发展有利于医院综合能力的提高科室成本核算的具体做法收入控制与核算收入构成：

床位收入、治疗收入、手术收入(80%)

护理费收入、诊查费收入、其它收入管理重点：

规范收入行为、严格收费标准鼓励科室强化技术劳务含量为主的结构调整鼓励新技术、新项目的研究与使用重点控制指标单病种费用药品比例－5%奖惩平均住院日－出院人数床位使用率－实际占用床日手术频率－手术指标支出控制与核算科室支出构成直接成本支出办公用品、被服材料、其它材料用品、低值易耗品、医疗用印刷品、卫生材料间接成本支出仪器设备折旧(15‰、8‰、科研)、修理费(材料、4元/小时)、水电费(三级表)、工资及福利、房屋占用费(4元/月/平方米)、管理费用、其它控制原则：树立节支意识、鼓励科室降低单位医疗成本

重点控制指标

办公用品2元/人其它材料4元/床电话费2元/人印刷品0.1元/人次、0.15元/床日主要消费材料－按工作量配比关键问题收入药品收入及检查费不计入科室——信息不对称、道德损害科室之间收入不进行分配——重视社会效益管理费用不计入科室成本——逆向选择、不可控收入同支出配比、差别工作量法、变动成本系数科室指标确认以改革前三年的平均水平及预测计算例外管理－自愿选择科室分类医疗检查类科室：放射、检验、B超、心电图等门诊各诊疗科室：30%——入口住院科室：内科、外科——24%、14%支持类科室：目标管理、实体经营行政管理类科室——目标管理、奖金同医疗科室分离质量控制体系医疗工作质量控制体系（2）医技工作质量控制体系（2）护理工作质量控制体系（2）医德医风控制体系（2）劳动纪律控制体系（2）环境卫生控制体系（1）医院感染控制体系（1）机关目标责任控制体系（1）科研教育控制体系（1）

奖金计算公式

奖金数量＝［接收益（工作量）提取的奖金±科室定额支出控制差异数±重点监控指标数量差异］×质量控制体系系数分配方式一级分配

25%——政策选择二级分配

医院同科室之间分配——有效性、公平三级分配

科主任具有奖金分配权——发挥科主任的积极性，责、权、利统一

有关问题

科室主任补贴——50%

行政人员奖金——系数分配

奖金案例

放射科：核磁、CT、工作量同支出配比

检验科：变动成本系数

手术室：差别工作量

重点因素指标效率——有效性、资源有效配置

成本——低成本运行

医院科室综合目标分类管理

科室综合目标分类管理介绍经济效益指标：医疗收入、医疗支出、变动成本率、

管理费用率、设备利用率等指标社会效益指标：门诊人次费用、每一出院病人费用、

药品收入比重等工作量指标：门诊量、出院人数、手术例数等工作效率指标：平均住院日、床位占用率、周转率等医疗质量指标：有关医疗及护理质量的指标创新指标：科研、教学新技术应用等方面指标消费者评价指标：医德、医风等方面指标科室管理与发展指标：反映科室的基础管理及可持续发展能力等方面的指标制定医院总目标及评价标准调整组织机构及权责划分医院拟定科室目标科室建议本部门应达到的目标执行期间成果评估检查组织实施成效及奖惩定期检查科室实施剔除因素新增因素医院将科室目标管理的指标进行量化，各项指标的赋分值按其重要程度不同设置不同数值，总分为100分，同时医院对各级指标设置三个档次。科室可根据其不同的情况选择不同的档次，一档的计分比例为100%；二档的计分比例为80%；三档的计分比例为60%。按科室选择的有关指标分数，医院将科室分为A、B、C三类进行管理。即科室综合分数超过90分为A类科室；70-90为B类科室，低于70分的为C类科室。科室分类管理后医院在管理、投资及奖金发放等方面按不同的类别执行不同的政策。科室综合目标管理的考核，一般是按月考核，在半年及季度终末进行综合考核，考核的方法主要是采用综合评价法及主成分分析评价法。包括对科室横向及纵向评价，横向是指对科室之间的评价，纵向是对科室自身发展状况的评价。对于重点关键指标，如重大抢救、科研成果、经济效益等方面的指标医院设置加分内容。同时，实施重点指标否决制。评价与奖惩：凡是选择指标综合分值为C类的科室，不论考核分数高低，其最终考核评价的类别最高为次B，即介于B与C类之间，选择指标综