浅议中小企业人力资源开发

、中小企业人力资源开发与管理的现实选择

1、建立科学、合理的业绩评价体

建立一套科学、合理的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

（1）建立以管理主体为基础的业绩评价机制。业绩就是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，所以，业绩也就必然会与一定的主体相联系，业绩一是某一主体的业绩，离开主体的业绩是不存在的。从战略管理出发，企业主体可以分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。所以，业绩也就为分企业整体业绩、战略经营单位业绩和岗位业绩。

（2）确立科学的业绩评价程序。业绩评价是对主体的工作行为和工作效果等进行考察与评估，其大致程序为：制定业绩评价标准；获取业绩资料；将业绩与评价标准进行对照，得出评价结论；评价结果的反馈与使用。

2、建设企业共同

共同的愿景可以概括为：群体中人们所共同持有的意想或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体中人们所共同持有的意想或景象，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。愿景由组织内部的成员所制定，形成大家愿意全力以赴的未来方向。企业的愿景不只专属企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制定愿景与沟通共识透过制定愿景的过程，可以使得愿景更有价值，企业更有竞争力。企业建立共同愿景的具体途径是：首先激励个人愿景；其次综合各种个人愿景，塑造出企业的整体图像――共同愿景；再者决策层要放“家长式”的管理模式，以谦虚的态度倾听实施过程中的不同意见；逐步修补共同愿景，实现真正的水乳交融。

3、建立科学的激励机制

创新激励机制激励，系指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。

（1）薪酬激励。薪资报酬是激励员工的基础。科学地设计好企业员工的薪酬结构并把员工的薪酬与绩效挂钩，从而更好地激励员工的积极性。而奖惩激励是对员工的成绩给予表扬，对员工的失误和错误给予适当的惩罚。福利激励是指企业的领导者根据企业的经济效益制定有关福利待遇的发放标准，确保员工生存与安全的需要，激励员工为企业多作贡献。产权激励是以企业的股票或企业股票期权为主要方式对员工实行产权激励。

用与经济挂钩的激励把员工的个人利益与企业的经营效益联系起来，播。

企业文化是企业一起工作的伙伴、共同认可的人生价值观和工作价值观，它是企业理念、宗旨、价值观、管理制度、工作环境、员工行为及精神风貌的凝结，其中重要的是建立共识。大家以共同的工作价值观、人生价值观去行事，就会产生活泼、乐观、积极、拼搏的气氛，就会形成一种凝聚力。各企业由于其不同的文化渊源，历史条件和行业性质，会有不同的价值观念、不同的企业文化，但只有那些能走出“小我”，走向“大我”塑造优势文化的企业，才能走向成功。中小企业应发挥自身优势，有效地解决人力资源开发与管理的问题，在激烈的竞争中创出自身特色！

在纷繁复杂，诱惑满街的企业运营过程中，企业的人力资源开发应如何来做呢，中小企业又应该如何来做呢！不管是培训也好，人力资源开发也好。但，都是企业的一项致力于人力资源增值的投资活动过程与知识管理的过程。结合多年从事人力资源实践的感性认识，现从一个中心、三个维度来谈中小的人力资源开发特点一个中心，就是文化与战略的中心，企业文化与战略是企业人力资源开发活动的原始起点，文化是企业人力资源开发的方向标；战略是企业人力资源开发活动的路线图。企业文化的所处在的阶段决定了企业人力资源开发活动的基本态势与模式，简单的说就是人力资源开发活动在企业中的重视程度与投入程度，可支配的资源等。文化解决了一个方向问题，从而也间接的解决了企业人力资源开发活动的基石问题，人力资源开发是基于什么样的基础之上的。战略则影响了企业采取什么样的节奏与方式来进行人力资源开发活动，这包括企业的企业对人力资源开发的任务的明确性，企业对人力资源开发活动实际资源支配程度，企业人力资源整体人力资源开发活动与战略的衔接性――人力资源职能战略的准确定位与周期规划。战略是企业对文化的一种行为阐述过程，对企业远景最直接的一种沟通“解码”，是整个企业人力资源资源活动的“路线图”，更是企业人力资源开发活动的原动力――因为人力资源开发活动最终目标是推进公司战略目标达成，推动公司文化起飞与降落。基于现实意义而言，中小企业人力资源开发第一基础面在公司内部基于职务模型的人力资源开发，因为在国内管理水并不是很高的中小，基本局面是企业中每个岗位上的人员不知道或者知之甚少――职务的基本工作内容，基本素质要求、基本技能要求等。这样情形下如果盲目的去做大规模、实践与理论都系统、专业化高度深的人力资源开发，中小企业的人力资源开发将走向缘木求鱼，海市蜃楼的局面。就个人多年从事HR实践来看，觉得中小企业要做好人力资源开发的第一步是建立基于职务模型的内部人力资源开发体系建立，而不是一味的去追求人力资源开发活动的高规格、高成本、大型化的外包给教育培训机构、或是咨询公司。职务模型确立了职族、职级、职等、职务称呼、职务通道及相关的职务说明书体系。按照职务模型体系建立一个基于现实意义的人力资源开发体系。一般来说，实践可以分为几个步骤。首先按照职务模型与职务说明书体系来确立企业内部人力资源开发重点，即对每个新入职者（包含升职与新员工）应知、应会的内容进行标准化，包括教材标准化、培训形式标准化、培训结果评价标准化；二是内部讲师队伍的建立，内部讲师培训流程标准化；三是日常培训系统流程制度化；四是该体系与其他流程的衔接、整合。这样我们就基本解决了企业不同层面的人力资源基于职务模型现实意义培训开发活动。浅议如何做好中小企业人力资源管理与开发

王鹏玲（呼伦贝尔市海拉尔区生产力促进中心，内蒙古呼伦贝尔，021000）

江泽民同志指出:“人力资源是第一资源。实现科技进步,实现经济和社会发展,关键都在人。”这一科学论断充分揭示了人力资源在经济社会发展中的基础性、战略性和决定性的作用。只有树立“人力资源是第一资源”的观念,才能更有效地实施以人为本的人力资源管理新模式。就是以人为中心,强调创造一个自我学习、自我激励的环境。

党的十七大报告提出:科学发展观的核心是以人为本。人是确保竞争优势地位中决定性的因素,在企业发展所需要的人力、物力、财力等各种资源中,人力资源应放在首位。人力资源是比资金、产品更重要的资源。人是生产力诸要素中最具主观能动性的因素。企业要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，就要充分认识人力资源开发的重要性,始终坚持以人为本,通过人力资源开发促进企业进步和可持续发展。

更多的实践也证明，管理者的成功关键在于“领导的艺术”。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。人类社会即将迈入知识经济时代,人力资源管理在经济生活中的地位将显得越来越重要。作为一个中小企业，如何做好人力资源的管理与开发呢？

一、首先制定人力资源开发战略及年度计划

人力资源开发战略是根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。作为组织战略的组成部分，它是通过改变员工的知识、技能、能力、动机和态度等中介变量以及行为来促成组织战略实现的。因此对人力资源开发战略的评价主要集中于：了解现有员工的状况；契合于企业战略目标，通过内外对比识别企业在人力资源开发方面的优势与劣势，明确需解决的重要的人力资源开发问题，确定行动方向。

年度计划作为人力资源开发战略的展开和落实，其将战略使命转换成对实现这些目标至关重要的因素和能保证战略成功的关键任务，进而转变为优先次序不同的、可操作的培训与开发项目，以帮助企业适应外部环境的种种情况和变革。年度计划的编制有其具体要求：在人力资源开发战略指导下，与企业年度发展目标相匹配，具有可行性、可接受性；能统筹考虑设计年度培训开发项目。

二、管理者要采取多种管理方法

每个管理者要具有多种管理方法，有时要集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有时要倾听下属意见，要员工参与管理；有时要以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有时要与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对各类专业技术行业而言，优秀管理者的管理方法通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，才能发挥其专业特长更好的为企业服务，而不是命令、强制等。管理者的管理方法直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，采取多种管理方法，以利于建设和营造良好的组织氛围。

三、营造好竞争的人才环境

科技竞争,特别是人才竞争,已经成为企业竞争的焦点,为迎接挑战,必须高度重视人力资源管理的重要作用,构筑起人力资源展示高地。邓小平同志指出:“一定要在基层单位造成一种空气