领导者的沟通技巧

关于领导者的沟通技巧引例一、沟通的定义二、领导沟通三、领导沟通的方法第2页,共56页，星期六，2024年，5月第3页,共56页，星期六，2024年，5月面对面谈话、打电话、写email、发短信，遇到难缠的顾客你保持沉默，这些都是沟通。其实，除了睡觉，其他所有时间，我们几乎都在沟通。所以，算一算，我们一天如果睡8个小时，那么其他的16个小时都可能和沟通有关。所以，我们其实是沟通的实践者，天天沟通，时时沟通，但是，我们的沟通成效如何第4页,共56页，星期六，2024年，5月第5页,共56页，星期六，2024年，5月常常做着一件事情，就必然熟能生巧？也就是说，是不是经常说话，就会说得很好？常常听人说话，就会听得很好？如果这样，那么，我们大家肯定全部都是沟通高手了，因为，除了睡觉的8个小时，我们几乎不全用在沟通吗？工作的时候，我们和我们的伙伴沟通，和客户沟通，回家的时候，我们和家人沟通，和朋友沟通。我们几乎从没停止过沟通，但是，常常做的事情，却不一定做得好。因为，这还涉及方法的问题。我们来看这样的对话“我不是说我没有说过它，我说的是我没有说我说过它。”这句话是不是很拗口？听的人一定会觉得很难懂，那是什么意思？当发生这样的对话的时候，或许，双方还有机会就这句话继续沟通下去。但是，更多的情况是，特别是工作当中，误解就产生了。第6页,共56页，星期六，2024年，5月例1（1）1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥伦比亚卡利机场时，飞机驾驶员希望听到“按计划飞行”误听为“飞向卡利”。结果飞机驾驶员认为是直接飞行。而当他复查的时候，交通指挥员却说“确定”。最后，当飞机接近机场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘客死亡。（2）1997年9月，加鲁达航空公司的一架飞机撞入了苏门答腊岛梅达机场南部20英里的丛林中，导致该飞机上的234名乘客全部死亡。该事故的原因是在当时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时候，空中交通指挥员混淆了“左”和“右”。第7页,共56页，星期六，2024年，5月积极倾听：飞机驾驶员没有全神贯注的倾听空中指挥官的指令沟通方式的障碍，空中指挥员在传达指令时表述不清楚，指令含糊混乱第8页,共56页，星期六，2024年，5月例21990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥员，在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的燃料快被耗尽了。然而，由于空中交通指挥员经常听到这些话语，他们对该架飞机的情况没有采取任何特殊的措施。尽管该飞机的机组成员都清楚这是一个严重的问题，但是他们却没有向空中交通指挥员发出“燃料情况紧急”信号，而这个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之前降落。而且，该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出燃料问题的紧迫性。肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识到这架飞机的真实情况不佳。最后，该架飞机的燃料耗尽之时，它坠毁在了距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。第9页,共56页，星期六，2024年，5月空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视无睹。没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥员说出了问题，并没有按照操作的要求发出相应的信号第10页,共56页，星期六，2024年，5月例31977年3月27日，通称特内里费空难、加那利空难，事件中荷兰皇家航空4805号班机为一架波音747-206B型客机，与美国泛美航空1736号班机为另一架波音747-121型客机，在西班牙特内里费岛洛斯罗迪欧机场跑道上高速相撞，事件造成两机上多达583名的乘客与组员死亡。其中荷航4805号班机上无人生还，而泛美航空1736号班机亦只有61人生还。这是迄今为止死伤最惨重的空难意外。

KLM航空的机组长认为已经听清楚机场空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但是，空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号。最后该飞机在跑道上撞在了泛美航空公司的波音747飞机上./f?kz=1365113233第11页,共56页，星期六，2024年，5月积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空中指挥员的指令，而根据自己想当然的观点启动了飞机造成了飞机事故即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空中指挥员的指令，公司的管理者即使工作经验非常丰富，也要注意与员工的沟通，及时发现问题解决问题第12页,共56页，星期六，2024年，5月小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

例4：不会沟通，从同事到冤家

第13页,共56页，星期六，2024年，5月案例点评：

在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通,任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

他选择了告状。在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。。

第14页,共56页，星期六，2024年，5月例5员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。

第15页,共56页，星期六，2024年，5月一、沟通的定义沟通是意义的传达与理解第16页,共56页，星期六，2024年，5月群体如果缺乏沟通就无法存在，因为成员之间需要传递意义。只有从一个人那里传递到另一个人那里，想法才会传播开来。然而，沟通方面更重要的不仅仅是意义的传递，还包括意义的被理解。在一群人里面，如果其中一名成员只会说英语，而其他成员都不懂英语，则这位说英语的人就无法被彻底理解。可见，沟通必须包括两个方面：意义的传达与理解。无论多伟大的思想,多雄伟的策略，如果不传递给他人并被他人所理解，这都是无意义的。沟通是意义的传达和理解，其中“理解”

常常会被人所忽视。但是，只有传达而缺乏理解的沟通，是低效的沟通，是沟而不通。第17页,共56页，星期六，2024年，5月第18页,共56页，星期六，2024年，5月，在沟通的过程中，发出者发出信息，信息经过通道，传给接收者，接收者通过反馈再把信息传给信息发出者，如此循环往复。在信息发出者和信息接收者之间，有三个环节，分别是编码、通道以及解码。

•那么，什么是通道呢？通道就是传送信息的媒介物。我们总要通过一些媒介物来传送信息，比如：面对面谈话、打电话、写email、写信、发传真等等，这些都是不同的通道。

•编码，就是把头脑中的想法转换成信息。我们平时可能感受不到这个编码的过程，但是，当遇到需要比较精确地表达自己的想法和感受的时候，这一步骤就会变得非常明显。

•那么，什么是解码呢？接收者接收到信息，需要对这些信息进行翻译，转换成他（她）自己能够理解的形式，这个过程就叫解码。有时候，同一句话，不同的人会听出不同的含义，这是因为解码不同所致。

•什么是反馈呢？当接收者解码之后，他会把相关信息再度传递给发出者，这就叫反馈。这些反馈信息可以是接收者对所接受信息的理解，也可以是对所接受信息的疑问。反馈并不必定会发生，实际上，有时候信息接收者根本就不理睬，就叫没有反馈。但是，反馈非常重要，为什么这么说呢？因为，发出者发出了信息，接收者也接受了信息，但是，他们可能对信息有不同的理解。接收者所理解的含义是否就是发出者所想表达的含义呢？如果信息发出者和信息接收者都各自在不同的理解轨道上行走，没有交汇点，那么，沟通又有什么意义呢？这会是一个非常低效的沟通。信息发出者和信息接收者对信息的理解是否有差异，是否有相契合的地方，这需要通过反馈来确认。因此，反馈至少可以起到一个作用：确认信息是否传达成功。第19页,共56页，星期六，2024年，5月例6飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后，宣布了调整结果。事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。第20页,共56页，星期六，2024年，5月二、领导沟通企业管理中最基本的艺术E=Q×A

经营管理绩效E决策正确Q认同、接受程度A第21页,共56页，星期六，2024年，5月1、两种情况可以使E变成“0”（1）只注意提高企业决策的质量，忽视员工对决策的认同。

Q=100，A=0，E=Q×A=100×0=0（2）决策本身质量低劣（低到0）,员工认同程序再高，结果也是0。

Q=0，A=100，E=Q×A=0×100=0第22页,共56页，星期六，2024年，5月提高员工的认可程度和接受程度关键在企业领导者的

沟通艺术第23页,共56页，星期六，2024年，5月2、管理沟通与领导沟通的区别管理沟通：控制、激励、信息交流、情绪表达领导沟通：

(1)建立领导与被领导之间的良好关系(2)强化两者间相互的认可(3)建立两者的共同愿景不平等的互动关系平等的、互助的、双向互动第24页,共56页，星期六，2024年，5月3、领导沟通是一种互动（1）调角色

少数人扮演领导的角色领导随时可变性维护领导者的威信第25页,共56页，星期六，2024年，5月

（2）调期望领导关系中的每个角色的行为都正常、良好（3）调距离领导与被领导距离过大领导与被领导距离过小（4）调氛围（5）调方式第26页,共56页，星期六，2024年，5月（6）调纠纷

(1)分清原则性的矛盾纠纷，还是非原则的分歧；(2)分清认识分歧还是利益分歧；(3)分清原因已明的矛盾纠纷还是原因不明的矛盾纠纷；(4)分清孤立型矛盾纠纷，还是连带型矛盾纠纷；(5)分清突发型的新近形成的矛盾纠纷还是年深日久的矛盾纠纷；(6)分清是最高管理层的矛盾纠纷还是组织群体内的矛盾纠纷。第27页,共56页，星期六，2024年，5月4、领导沟通是为了认同（1）承认沟通的存在，承认不同点的存在（2）寻求共同点（3）加大共鸣感真诚敏感围绕一个点持久第28页,共56页，星期六，2024年，5月三、领导沟通的方法1、表达要简明易懂，有重点2、积极倾听3、同理心沟通从心开始第29页,共56页，星期六，2024年，5月我们说话，用的是嘴巴；但是我们也在看对方的反应，用的是眼睛；我们也会听到大家的看法，这和耳朵有关系。所以，有效沟通涉及到了大家对嘴、眼、耳的运用。有效沟通就是要做到会说、会看、会听。但是，仅仅是说、看、听，这还是不够的，沟通还和心有关系。中国电信有个广告语：“沟通从心开始”，这道出了沟通的真谛。沟通不但要用好嘴巴、眼睛、耳朵，同样要用好我们的心。第30页,共56页，星期六，2024年，5月例7:张丹峰的苦恼

张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。

每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。

为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.

第31页,共56页，星期六，2024年，5月案例点评：

张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。

站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。

后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。

在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！

第32页,共56页，星期六，2024年，5月例8主管：营销部主管马林,下属：营销员小刘小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大.”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

第33页,共56页，星期六，2024年，5月案例分析：1、谁的错误？很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突。下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？2、上司的做法：小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。第34页,共56页，星期六，2024年，5月“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”

“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，”老往还是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：

老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”

老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个第35页,共56页，星期六，2024年，5月问题你想过没有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、

小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”

老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”

小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”第36页,共56页，星期六，2024年，5月2、积极倾听第37页,共56页，星期六，2024年，5月在听到这句话之后，在场的观众忽然静了下来．．．．．．我们思考一下，观众为什么会笑？笑什么？观众笑是因为他们没有听完，他们不知道小孩还要回来的。为什么他们没有听完就笑呢？因为他们想当然地认为：小孩把降落伞归为己有，先逃掉了。观众没有倾听。虽然他们听了，但是他们没有倾听。“倾听”和“听”是不一样的。“听”是对物理振动的一种知觉，感觉到了声波的振动。“倾听”是对意义的理解。听了却不理解内容，这不是“倾听”，但是，“倾听”却必定是以“听”为基础的。有效沟通的技巧是“倾听”，而不仅仅是“听”第38页,共56页，星期六，2024年，5月（1）第39页,共56页，星期六，2024年，5月（2）第40页,共56页，星期六，2024年，5月（3）①②第41页,共56页，星期六，2024年，5月“你为什么这么做？”这是反馈，在刚才的故事当中，当主持人听到小孩的回答后，他向小孩做出了反馈，于是，沟通继续进行。反馈是接受者把自己理解的信息传回给发出者，这样，信息又回到了起点。

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反馈也有技巧：

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复述。复述就是用自己的话来重复所接受到的信息。我们可以通过复述来确认理解是否正确。复述常常有这样的开头：“你的意思是……”

“你是说……”复述并非原封不动地把对方的话再说一遍，复述是用自己的话，用另一种表达方式，把意思重复一遍。

提问。如何提问是个艺术。我们来了解什么是封闭式问题和开放式问题。封闭式问题的答案只有有限几种，就好像在做选择题。例如：“你很喜欢吃雪糕，是吗？”这就是封闭式问题，我的回答只有“是”或是“不是”，这样的问题通常可以用来确认一些信息。开放式的问题就是没有固定答案的问题，回答问题的人要做论述题。通过这种问题通常可以获得丰富的信息，例如：“你觉得频谱水如何？”基于不同的目的，应该采用不同的提问方法。如果想确认一定东西，用封闭式问题，如果想获丰富的信息，用开放式问题。第42页,共56页，星期六，2024年，5月第43页,共56页，星期六，2024年，5月第44页,共56页，星期六，2024年，5月

“有五种动物，听好了，老虎、猴子、孔雀、大象、狗，你到一个从未去过的原始森林探险，带着这五种动物。四周环境危险重重，你不可能都将它们带到最后，不得不一一放弃。你会按着什么样的顺序放弃呢？”

考虑良久，我说：“孔雀、老虎、狗、猴子、大象。”“哈哈……”朋友大笑起来说，“果然不出所料，你也首先放弃孔雀。知道孔雀意味着什么吗？”我摇摇头，朋友一一向我解释：“孔雀代表你的伴侣、爱人；老虎代表你对金钱和权力的欲望；大象代表你的父母；狗代表你的朋友；猴子代表你的子女。”

这个问题意味着在困难的环境中你首先会放弃什么，让你看看你自己是什么样的人。

“孔雀代表我爱的人？”我一下惊呆了。在困苦的环境中我会最先放弃我的爱人？！我是这样的人吗？在选择中，我为什么首先放弃了孔雀呢？因为我觉得孔雀是在艰苦的环境中最不能帮助我的东西。

我对朋友的评价不以为然。于是开始让许多人来做这个游戏。正如朋友说的那句话，无一例外首先放弃的都是孔雀。当我最后揭示答案，许多人的反应也正像我的反应一样。甚至有人说：“设计这个游戏的人，一定心理不正常。”

有一天，我给一位朋友打电话的时候，突然想起了这个问题，于是也让他做。这个朋友考虑很久以后对我说：“猴子、老虎、大象、狗、孔雀。”我大吃一惊，他是我唯一一个最后选择放弃孔雀的人。

“为什么最后一个放弃孔雀？”我追问。他对我的问题倒是吃了一惊，说：“你想，在这所有的动物中，惟有孔雀最没有保护自己的能力，我怎么能轻易放弃，让她陷身于一个危险的环境中呢？”

我顿时明白了我们的悲哀。在我们选择的过程中，我们太多地考虑了别人对自己的付出，而没有想到别人需要我们什么样的付出。第45页,共56页，星期六，2024年，5月3、第46页,共56页，星期六，2024年，5月第47页,共56页，星期六，2024年，5月我们所做的事情一般都倾向于从自己的角度出发，在沟通当中，这样的倾向性称为选择性知觉。信息接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特点有选择地去听、去看所接收的信息。在对信息进行解释的时候，还会把自己的主观兴趣和期望带进去。所以，我们常常只看到自己想看的东西，只听到自己想听的东西，这是因为其他东西已经给屏蔽掉了。但是，在沟通当中，只从自己的角度出发会造成什么后果？后果就是沟通者不能正确理解对方。

什么是具有同理心呢？具有同理心是指站在对方的角度，客观地理解当事人的想法和感受，并把这种理解表达出来。把自己的脚放在别人的鞋子里面，才能感受到鞋子到底舒不舒服。注意：同理心和同情心不同。同情心是什么？同情一个人，就是为一个人的处境难过，但是，同理心是站在对方的角度思考问题。我们或者同情一个人，却未必是站在对方的角度思考问题。我们或者站在对方的角度思考问题，却未必会同情对方。具有同理心，强调要站在对方的角度，理