组织变革与发展课件

組織變革與發展1組織結構變革的動因（一）企業經營環境的改變企業經濟增長速度產業結構調整稅收、金融政策的改變科學技術發展市場需求變化競爭的加劇環保的要求2組織結構變革的動因（二）企業自身成長的需要小企業大企業單一品種企業品種多樣化企業簡單產品企業高技術產品企業面向國內市場面向國外市場3組織結構變革的動因（三）企業內部條件的變化技術條件的變化設備的機械化、自動化水準的提高高精尖產品及新產品的投產人員條件的變化人員結構的變化人員素質的變化管理條件的變化實行電腦輔助管理建立現代企業制度改革幹部制度優化勞動組合4企業組織結構需要變革的徵兆企業經營成績下降市場佔有率縮小，產品品質下降，消耗和浪費嚴重，資金周轉不靈，經營利潤下降，顧客意見增多生產經營缺乏創新面對市場劇烈競爭，企業缺乏新的戰略和措施；技術更新慢，缺乏新產品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，資訊交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。5企業組織結構變革的程式診斷計畫與執行評價確定問題組織診斷提出組織結構需要改革的目標和問題。收集資料和情況，進行組織結構分析。提出方案制定方針制定計畫實施計畫制定幾個可行的改革方案，供領導抉擇確定改革的指導原則、方式和策略。制定改革步驟，組織力量試點和推行。實施改革計畫。評價效果檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。資訊回饋及時回饋，對原定改革方案和計畫作修正。6組織診斷之一——組織調查一、系統地收集現成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業務流程圖、系統流程圖和管理工作標準3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度二、組織問卷調查問卷內容包括組織一般狀況、組織正規化、標準化、集權化與分權化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。7組織診斷之一——組織調查（續）科室和崗位實際職能調查表序號職責內沒有辦的事職責外已辦的事與其它部門重複的事職責不清的事需要而沒有部門辦的事12……8組織診斷之一——組織調查（續）三、個別面談和小組座談會1、請介紹一下本廠（或本部門）組織結構設置和人員配備的現狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門）組織結構的設計和運行存在的主要問題有哪些？造成這些問題的原因是什麼？3、你認為應怎樣來改進企業的和本部門的組織結構？在改革的方法和步驟方面，應注意哪些問題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什麼？你是怎樣克服這些困難的？你認為應得到什麼樣的幫助和支持？9組織診斷之二——組織分析（續）職能分析（業務分析）1、隨著內外環境的變化，企業需增加那些新的職能？那些職能需要加強？那些舊的職能可以取消或合併？2、那些職能是企業的關鍵職能？3、分析職能的性質和類別。（1）產生成果的職能：市場行銷、產品開發、產品製造等。（2）保證性職能：制定各種標準和規章制度、品質和財務等監督業務、管理和法律諮詢、教育培訓等業務。（3）附屬性職能：醫務衛生、環境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應等。10組織診斷之二——組織分析（續）決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責與權力的重要依據，主要內容有：1、為了實現企業目標，應當有那些決策？是些什麼決策？2、這些決策各應由企業中的那些管理層機構來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關業務？決策制定應當有哪些部門的負責人參與？4、決策制定後應通知那些部門的負責人？11組織診斷之二——組織分析（續）關係分析——管理層次間、各管理職能間相互關係的分析1、分析某一部門應當包括多少職能和那些職能？2、有那些部門間的職能重複過多或搭接不夠？3、這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？4、該部門的業務工作應當與哪些單位和人員發生工作聯繫？5、要求什麼人對該單位提供配合和服務？6、本部門對外單位又應提供哪些配合和服務？7、各部門間的協調配合和綜合工作組織得如何？12組織診斷之二——組織分析（續）單位工作負荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業務流程的工作逐一列出，並估計出每項任務的工作量，就可以繪製出負荷圖，使管理人員明瞭其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現象。經過負荷分析，可以對工作量不足的崗位實行並崗或撤崗，以提高工作效率。13工作負荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月14組織變革的系統模式結構任務人員技術15組織變革的方式改良式的變革爆破式的變革計畫式的變革16怎樣進行有計畫的變革？專家診斷全面規劃職工參與17組織變革阻力的表現形式生產量、銷售量和經濟效益持續下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調職與離職的人數增加；發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。18人們為什麼反對變革？變革威脅本人的職務、地位和權力。變革會衝擊人們已經掌握與習慣的工作方法。因循守舊的心理1、求穩怕亂2、求全求美3、依賴現成4、怕擔風險擔心變革會對自己造成經濟損失擔心變革會破壞工作中形成的社會關係19如何克服組織變革的阻力？教育和溝通參與促進和支持操縱和收買獎懲力場分析20案例介紹（一）第二次世界大戰期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經過調查研究，分析了兩個方面的因素，並繪製出力場分析圖。原狀目標：戴防護眼鏡驅動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業合作3、照規定辦遏制力：不願戴1、太重2、不美觀3、自己決定21案例介紹（二）上海某船廠船體車間原採用各冷作組鋼板分散下料的方法，鑒於這種方法存在不少問題，於是決定成立全車間的鋼板下料小組，由它統一下料。對此，產生了兩種意見，一種是贊成，另一種是反對。22力場分析圖驅動力1、節省人力2、提高鋼板利用率3、有利於經濟核算4、有利於安排勞動力遏制力1、任務加重吃不消2、工作太辛苦3、改行23減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領導在加強思想教育，鼓勵挑重擔的同時，貫徹按勞分配的原則，相應提高物質待遇。2、針對環境條件差這一問題，車間採取改善工作環境的辦法，如築起擋風牆、搭帳篷等。3、對於改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調下來，給他們充分的時間和學習條件，鼓勵和支持他們學習新技術，掌握新工種的操作程式。24組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結果，其次，還要創造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模範的認同；對多種資訊加以選擇，並在複雜的環境中篩選出有關自己特殊問題的資訊。利用必要的強化方法使新的態度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態度和行為的影響。25組織發展與變革的措施1、敏感性訓練2、角色分析技術角色分析技術包括以下三個步驟：

第一步：整個群體對角色的分析。第二步：明確角色承擔者對其他成員的期望和 要求。第三步：明確群體中其他成員對該角色的期望。

26組織發展與變革的措施3、調查回饋調查回饋是評估組織成員所持有的態度，識別成員之間的認知差異以及澄清這些差異的一種工具。問卷的內容包括員工對下麵這些方面的認識、理解和態度：決策實踐，溝通效果，部門間的合作以及對組織、工作、同事和直接主管的滿意度。4、過程諮詢過程諮詢指外部顧問幫助客戶對他們必須處理的事件進行認識、理解和行動，這些事件包括工作流程、各部門成員間的非正式關係，正式的溝通管道等。27組織發展與變革的措施5、團隊建設團隊建設是改進並提高群體效能的一種有計畫的活動。它主要解決四個方面的問題：（1）診斷存在的問題。（2）明確每個成員的責任和作用（3）協調團隊內部關係（4）改進團隊和組織的活動過程28組織發展與變革的措施6、群體間關係的開發第一步問題1：你們是否認為你們兩個群體之間的關係能夠改善？問題2：你們是否願意探求一種改善關係的機制？第二步問題1：你們對對方的看法、感覺和態度。問題2：設想