合资企业经营管理中的问题及对策探讨

合资企业是我国市场经济的重要组成部分，也是真正实现“走出去”“引进来”的重要途径。企业要完善资产管理机制，在市场经济改革的背景下与时俱进，不断创新，加快经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进我国企业内部资产的保值增值，实现做强做优做大的目标。目前，合资企业在我国发展规模和数量也在不断持续扩增。随着社会主义市场经济体制的进一步完善，以及市场化开放程度的增强，我国企业和其他国家企业之间的关系也越来越密切，很多都成立了合资企业，但是受到多方面因素的影响，合资企业内部矛盾频繁出现。因此，对合资企业经营管理进行分析具有重要意义。一、合资企业经营管理创新的必要性(一)增强企业竞争力当前我国国内市场经济体制改革也正深入推进，人们生活水平大幅度提升，市场结构、市场需求也正在发生变化。合资企业较为特殊，是指以法人投资者的身份,由国家、企业、个人的名义进行投资组建的企业，一般指中外合资企业。在日常运营管理中，要转变传统思想观念，革新管理制度与体系，利用新的商机来提升企业经济效益与影响力。要面向国内、国外市场，准确分析当前市场形势，使制定的战略发展计划更符合市场趋势。(二)有助于合理分配资源良好的经营管理是推动企业实现稳定发展的关键，对于合资企业而言，应实现资源的合理配置，包括人力资源、资金等，准确把握业务流程与具体内容，从各方面进行严格管控。在新的市场环境下，要保持改革发展势头的同时，在原有治理体系的基础上进行创新，开辟新业务，最终达到理想的运行状态。(三)有助于健全内部管理体系企业管理涵盖了企业活动、业务流程等多个部分，合资企业应创新治理模式，完善并优化管理制度，从而更好地顺应时代发展趋势。比如可以通过建立信息化管理系统，推动生产活动高效开展，加强本部与分部的交流沟通，完善信息共享机制，统筹规划新的内部管控模式，推动企业的稳定发展。二、合资企业经营管理存在的问题(一)权力监督与制衡困难股东会是合资企业的最高权力机构，通过董事会的形式使股东权利得以保障，并由经理层负责落实董事会的各项决策。按照合资企业的公司章程约定，董事会、监事会和经理层各司其职，将所有权、经营权分离，决策权和执行权分离。在企业制定战略发展计划，或是做出重大决策时，都需要以股东利益为主，实现效益的最大化。但是作为合资企业，董事均为股东方委派，在某些特定的时刻下，双方股东权益不可避免地会发生冲突，如果决策失误，不仅无法取得理想效益，还会对企业发展带来严重影响。从执行层面看，总经理由董事会直接任命，主要负责企业日常生产经营工作，经营层高管也大都由股东方委派，不能实现由总经理提名委任。而且对于部分关键岗位，比如财务总监、运营总监、技术总监等，也是由合资双方来指派的。我国投资方和外国投资方各方面都有着很大差异，双方委派的人员都会站在自身立场来思考问题，容易忽略合资企业本身的发展。不仅如此，依然有部分合资企业没有设置专门的监事会，双方股东是高层管理的主要监督者。这种模式的缺陷非常明显，很容易因为自身利益而发生冲突，让企业监督工作无法取得理想效果。(二)人力资源管理问题人力资源是合资企业日常经营管理中需要关注的重点内容之一，其问题主要凸显在以下几个方面。首先，从人力资源规划的角度来看，国内外企业对彼此员工的信任度并不高，双方思想有较大差异，这也会引起沟通和交流方面的问题。而且受到企业性质的影响，我国企业在重点职位、关键岗位，尤其是在技术引进、市场开辟、核心技术应用等领域，和其他国家的企业相比都处于劣势，职工参与度不高，边缘化现象十分严重，这不利于学习先进技术与管理经验，甚至还会打击员工工作积极性。其次，职位标准不统一。在合资企业中，针对人员聘用方面，国内企业和国外企业所采取的标准存在差异，培训考核上使用的制度体系不完全相同，人力资源管理分歧比较大，培训内容、方式、目标方面会出现矛盾。最后，薪酬设计。薪酬管理是人力资源管理中的重点内容，但受到薪酬设计理念、管理文化等因素的影响，双方在这方面的管理上也存在很大差异。国内企业更注重职工的学历、职称、工作经验等硬件条件；国外企业更注重技术能力、对企业的贡献等，薪酬会不断发生变化和调整。(三)企业文化冲突对于合资企业而言，文化冲突是十分常见，也不可避免的问题。受到管理制度、企业文化等因素的影响，我国无论是在企业经营还是社会治理中，都会更加强调集体利益；而国外企业更注重个人利益与自由，这也是经营管理制度、价值观念差异的主要原因。国外的企业内部制度、管理纪律更加鲜明，对员工的约束与引导力度更强；但是对于我国企业而言，尤其是小型民营企业很难做到这一点，内部管理并不健全，这也是双方在成立合资企业之后出现矛盾的主要原因。(四)负盈不负亏合资企业是以经济利润作为首要目标的，很多企业对项目以及投资非常谨慎，管理制度十分严格。但是受到国内经济发展形势的影响，合资企业会面临行业不景气、生产停滞、无法取得理想效益等情况。一些外国合营者在无法取得理想的经济效益之后，会选择撤资或终止合作，让中方投资人员蒙受损失，对我国市场经济发展十分不利。(五)管理模式的差异无论企业发展规模的大小，在人、财、物方面均应建立起清晰、规范有序、运营高效的公司运行秩序，确保组织机构健全，各类规章制度、流程相对完善。我国合营者在投资中追究稳健，规模相对较小，控股比例较低，具有灵活、业务资源丰富等特点，在实际运行中存在管理方面相互不适应的情况。(六)合资企业规模较小，各层级人员专业度不够合资企业相当于项目部或所部的管理层级，所以经理层的外派高管人员多为专注于某一项专业而综合管理能力较差。且小型企业由于体量原因，承接项目规模多数较小，为了提高项目收益率，设立的投资企业从管理成本考虑，公司设置人员数量有限、工资总额限制，导致人员紧张、岗位分工不细致、缺乏专业经验丰富的员工。受企业性质约束，其法人治理体系、组织架构和各项规章制度均需健全，导致合资企业存在一人多岗，行政事务繁多，对公司的经营造成一定的影响。部分人员只接受过某一领域的专业技能培训，对其他岗位工作内容、专业技能的掌握并不深入，当业务量比较多，或是专业性较强时，很难灵活处理各种突发情况，引起不必要的麻烦。三、合资企业经营管理策略(一)建立放管并重的监管体系和普通企业相比，合资企业具有一定的特殊性，想要进一步提升其发展水平，政府部门应该充分发挥其监督和引导作用，强化资本投资的法制建设。完善相应的法律法规以及规章制度，将其作为维护企业发展秩序的重要基础保障，巩固合资企业的地位、性质，优化内部组织结构，明确规定其经营与发展范围。同时，为了提升合资企业的发展活力，政府部门可以出台相应政策，也可借鉴吸收其他合资企业的优秀管理措施，以快制快，加快市场拓展步伐，提升企业市场竞争力。另一方面，政府部门也可以制定一些优惠政策，吸引资金实力雄厚、技术先进的大型本土公司前来投资，实现强强联合，促进市场经济稳定发展。(二)重视文化整合文化冲突是合资企业经营管理中不可忽视的重点内容，这是由中方和外方企业的性质决定的，不可避免会受到文化、价值观念、思维模式等方面的影响，而且会通过企业管理如实展现出来，比如企业发展决策、管理行为、经营理念等。如果在合资企业管理中，双方在忽视彼此共事原则的基础上制定了规章制度，则会按照固有的思维模式展开工作，或是对职工行为表面进行片面评价，矛盾与冲突由此产生。要根据实际情况，探索文化整合的正确方式，真正做到求同存异，融合差异，以整合不同文化之精华作为重要手段，产生多种效益。为此，可在合资企业设置文化整合框架，以合资双方的文化作为核心基础，打造出新型文化，尊重彼此，形成新文化构思，以此为基础对人力资源进行开发与利用、制定合理的管理制度、评估职工业绩等。值得注意的是，文化整合一定要有“1+1＞2”的效果，同时还要注重价值观念的统一。“人”是企业成功的重要保障，同时也是合资企业实现创新突破的关键驱动力量，所有部门职工都应充分意识到这一点，共同营造良好的企业文化氛围，找寻合适的管理模式与方式方法。一定要重视内部文化交流，使来自不同社会阶层、不同岗位的职工相互理解、包容。合资企业要将文化交流作为内部管理的重点内容之一，让不同国家的员工能够互相理解，彼此尊重，建立良好的合作关系。比如企业文件制度要以通用语言为主，以免在翻译过程中出现偏差。对于文化方面的差异，鼓励职工在交流会议中敞开心扉，共同商讨出解决方案。让不同国家、不同民族的员工积极参与到彼此的民族节日庆典活动中，这对促进文化交流有着重要作用。(三)坚持主导性原则很多中方投资者的思想观念十分保守，依然还抱着“外来的就是好的”这一想法，为了迎合外方资本加入就主动丧失原则，无法坚持底线。将“坚持主导性”原则作为合资企业经营管理的重点，即便是对于正常经营的企业而言，在发展的不同阶段都会面临多方面问题，何况是本身就具有很多差异的合资双方。在部分合资企业内部，中方投资者的地位十分被动，无论是在技术还是设备引进方面，只凭外资“口绽莲花”，没有进行实地考察，监督管理工作不到位，最终损伤的是自身利益。因此，一定要加强监管，以合同、法律等作为自身合法权益的重要保障，不能一味地姑息，占据主导权。(四)运用信息化管理手段新的时代背景下，信息技术已经成为了各行业取得发展突破的重要驱动力量，在合资企业经营管理中，要合理应用现代化手段，凸显管理流程的标准化与透明化，将各职能部门和数字化管理进行结合，完善信息披露机制，以免出现暗箱操作的情况。在信息化管理体系下，各部门可加强交流与沟通，信息传输、共享与整合更为高效，有助于提升核心竞争力。此外，信息化技术对开展文化建设工作也十分有益，比如利用合资企业官网，或是在微博、微信或短视频平台中发布一些关于企业文化建设的内容，加强宣传与教育，形成内部管理合力。此外，合资企业还可优化内部组织结构，成立专门的信息化管理部门，专门针对企业经营管理，开发功能强大的在线管理平台，就业务、项目方面存在的问题加强沟通，合理分配所得利益。同时提前预测可能出现的风险，制定科学可行的应对计划，促进企业良性发展。(五)职业经理人聘任制度提升企业竞争力与盈利水平，是合资企业经营管理的核心目标，需要具有全局观念的决策者与执行人，高层管理必须要以维护企业整体利益为主，而并非只关注于个别股东、出资人的权益。为了满足这一要求，合资企业可以实行职业经理人聘任制度，由董事会聘任外部第三方职业经理人担任总经理，确保总经理和合资双方没有直接利益上的关联。目前随着我国经济社会的进一步发展，已经形成了初步的职业经理人市场，相关机制正趋于完善。合资企业应当结合自身的实际发展情况，根据需求来聘用职业经理人，站在完全中立、客观的立场，将合资双方股东、合资公司的利益放在首位；股东不得随便干涉总经理的日常工作。(六)建立独立的企业权力监督机构合资企业通常会按照《公司法》中的相关要求来设置股东会，但由于股东会的人数比较少，力量单薄，无法与董事会抗衡，如果在企业运营管理中仅仅依靠股东，往往无法取得理想效果。因此，对于合资企业而言，一定要严格参照《公司法》的规定，优化内部组织结构，设置相对独立的监事会，便于对高层