制造企业供应链管理实践与策略探讨

摘要：在经济全球化背景下，市场竞争已经从企业之间竞争转变为供应链之间的竞争，企业的经营模式和竞争方向将转向提高供应链运行质量方面。企业的竞争优势主要来源于内部资源整合利用和供应链体系资源利用效率两个方面，但是目前大部分企业的供应链运作相对粗放，供应链管理尚未达到预期效果，导致供应链体系方面的竞争优势难以取得。目前，制造企业面临市场竞争加剧、供应链结构复杂程度增加的形势，导致制造企业的供应链风险呈现复杂化、多样化趋势，制造企业应当结合实际加强供应链管理，应对当前的复杂形势，保障企业的竞争优势稳定。本文主要对制造企业的供应链管理进行研究，重点讨论供应链管理实际问题和具体的解决措施，研究目的在于促进制造企业完善供应链管理体系，以满足市场发展需求，进而提升行业整体发展水平。关键词：制造企业；供应链管理；策略在大数据时代以及激烈市场竞争背景下，制造企业的生产压力、产品质量压力飞速提升，客户需求呈现多元化趋势，快速提高产品质量、把控成本以及缩短交货时间成为制造企业现阶段的重要任务。就目前形势而言，制造企业提升供应链管理能力是强化核心竞争力的关键，也是推动企业转型的必然选择，高效的供应链管理能够充分实现上下游企业资源整合，催生更多的新业态、新经营模式。一、供应链管理概述供应链管理实质上是将对供应链和流程进行优化，整合相关业务，达到提升企业竞争实力的目标。制造行业供应链体系是各类相互作用且依赖制造供应链融合形成的有机整体，是推动制造行业改革的基础。国内的制造业体系基本完善，丰富的制造业链条已经领先于世界，但是与制造强国相比，国内制造业供应链体系建设和管理仍旧存在不足，在供应链主导权、安全有效、智能化等方面与制造强国的差距较大。供应链管理复杂性高，整体供应链运作中参与主体较多，因内外形势变化导致在不同流程、节点中都存在不同的问题以及挑战，对此，制造企业应当准确把握全球经济发展形势、市场趋势变化、行业动态以及内部经营需求，合理调整供应链管理计划，谋划有利于制造企业发展的供应链管理路径。二、制造企业供应链管理中存在的问题（一）预测机制有待健全制造企业所接收的客户订单数量通常情况下高于实际订单量，主要是客户为防范市场风险而过高预测订单量。部分制造企业在收到客户预测订单量后，仍旧采用传统经验预测方式，根据客户提供的数量制定物料需求计划（MRP），计算订单产品的原料需求量，然后指派采购部门进行采购。基于传统经验预测方式无法有效解决制造企业与客户之间信任度不高而导致的缓冲库存过大问题，造成制造企业的原材料库存过高，库存成本加剧，库存周转率不合理。（二）供应商管理体系不够完善对制造企业而言，供应商管理体系建设尤为关键，假设制造企业对原材料的质量、成本把关不严格，则后续的生产成本、质量成本将持续增加，威胁企业的经济效益，甚至是品牌形象，导致企业在激烈的市场竞争中处于劣势地位。目前制造企业的供应商管理体系不够完善，主要表现为：第一，采购管理，制造企业的战略采购尚未实现，采购环节对整体采购成本的考虑不足，过度重视各类原材料的单价最优，未能从原材料集中标准化采购层面优化采购工作，导致采购成本偏高。第二，供应商管理，首先，部分制造企业提出的供应商划分标准仅仅以采购金额为主，未将采购材料的风险替代性、材料持续供应实力、材料质量过关等纳入供应商划分标准内。因供应商划分标准单一导致企业无法提高供应商管理质量，在拓展潜在供应商和节省采购成本方面失去较多机会。其次，企业采购部门对日常采购活動的重视程度远超供应商管理工作，大多数企业在经营过程中只与少数供应商建立长期合作关系，企业与供应商的战略联盟未能建立，若企业与核心材料的唯一供应商只是日常采购关系，一旦市场中出现企业核心产品原材料供不应求的情况，供应商将快速提高价格，导致企业经营成本过高。同时制造企业与供应商关系薄弱，将难以构建有效的风险分担和利益共享机制，无法深度参与供应商工艺改进、产品上市、产品功能调整等流程中。最后，供应商筛选不严格，缺少全面的考评指标，制造企业针对供应商的评价侧重于质量和经济方面，评价指标相对简单，难以有效维护和管理供应商。（三）供应链运营管理体系不够合理制造企业的运营管理体系合理性不足，以下主要以W制造公司为例进行分析，W公司内部设有运营中心，但是运营中心并未参与W公司的生产运营，具体表现为：第一，产品成本控制，W公司在产品设计环节未能要求采购部门和供应商介入，只围绕客户提出的具体需求设计产品，从而导致原材料采购计划中出现非标准原材料，产品设计人员与采购部门和供应商的沟通不足，导致采购难度增加。第二，产品开发环节，客户、研发部门、采购部门之间的交流较少，产品设计人员忽略企业的工艺水平和生产能力，导致部分精密的产品开发成本较高以及个别产品上市后竞争力弱。第三，W公司的库存控制效果未达到预期，W公司未能与供应商在建立VMI仓库方面达成一致，因而无法消除客户与W公司供应链关系的“牛鞭效应”。第四，W公司的生产运营信息化水平较低，生产环节中通常是由人员手动计算物料消耗量、物料补料量等，导致出现供应链各环节成员对生产过程中的物料使用情况了解滞后，严重影响供应链运营反应速度。（四）仓储物流管理体系不够科学就目前制造企业供应链管理情况而言，企业的仓储物流管理体系也有待改善，首先，部分制造企业的库存管理系统性能偏低，功能不全面，仅仅可执行库存操作，无法与企业的其他信息系统实现对接，比如，原材料进库后，库存管理人员负责给相关材料贴码入库，材料出库仍是由管理人员根据材料条码信息做销库处理。材料出入库结束后，库存管理系统生产记录单据，由库存管理人员交由财务部门和采购部门，分别完成财务结算和补料工作，材料流转过程中的自动化程度较低，加之材料种类多样，出错概率较大。其次，制造企业在原材料管理方面并未采用ABC库存管理法，导致库存管理人员需要耗费大量的时间从排列杂乱的材料中寻找生产部门所需材料。再者，制造企业的材料流通和产品流通通常是以人工手段记录跟踪流转信息，此项工作未能进行外包处理，供应链各环节主体信息不对称问题严重。三、制造企业强化供应链管理的策略（一）科学预测生产运营计划科学预测生产运营计划对制造企业经营质量非常关键，预测主要是计划生产提前量，保证企业的提前量准备适当，比如在材料准备方面，如果企业生产计划执行后，对生产水平估计不准确，实际产能高于预计产能，则可能出现原定材料无法满足生产线需求的局面，生产线资源呆滞，此时提出采购需求，可能面临材料价格上涨风险，导致生产成本加剧。对此，制造企业需提前预测计划提前量，采用定性定量结合的方式开展预测工作，应用因果模型预测法、时间序列预测法等多种有效方法综合预测生产运营计划，提前做好万全准备。（二）加强采购和供应商管理对制造企业而言，采购和供应商管理是其供应链管理中最主要的内容之一，在当前激烈的市场竞争环境下，为保证制造企业的产品质量达标而占有较多的市场，企业则应当着重加强采购和供应商管理，具体可从以下几方面入手：第一，采购管理。鉴于制造企业产品原材料需求多样性特点，企业应当采用战略采购方式，在采购环节将成本作为第一标准，以总成本最小为准则制定采购计划、选择供应商。同时在采购过程中重点考虑单价最优、供应商交货速度、材料质量、供应商信用等多方面因素，全面防控采购成本不合理增长风险。与供应商的谈判切忌将重心放在压价之上，而是要将市场和行业发展预期作为谈判协商基础，制造企业凭借产品总成本分析结果、供应商评估结果、市场预期等基础上的议价优势，与供应商展开协商谈判，可在谈判中掌握较多的主动权。实施集中采购，制造企业生产所需的原材料种类、重要性程度、需求紧迫性等有所差别，建议企业将常规原材料集中采购，如果每次按照客户新需求下生成的物料清单多次采购材料，将会增加采购成本。集中采购可减少一定数量的采购成本并增强企业的议价能力。第二，供应商管理。不断优化供应商材料采购策略，为满足客户提出的各种产品需求，制造企业在供应商管理方面可以根据原材料类型采用不同的采购策略，比如对于瓶颈类材料，制造企业可与供应商围绕保持原材料库存的目标，签订委托库存协议，企业针对此类采购承诺货到付款，以此保证后续产品量产阶段原材料供应充足。建立供应商战略联盟，一方面，制造企业应严格认证供应商，从严筛选战略合作伙伴，从原材料供应质量、供应速度、供应价格等多个维度评估供应商。另一方面，重点建设本地供应商联盟，通过与本地供应商建立长期战略合作关系的方式，减少供应链流通中间环节。第三方面，做好与供应商关系的维护加强工作，建立沟通辅导机制，在自身发展过程中对供应商的生产流程、产品上市、产品流转等进行指导，提高供应商生产质量，实现共赢。持续完善供应商绩效考核和激励机制，针对供应商设计质量、供应、经济、服务层面的考核指标，分别实施月度、季度、年度考核，从考核中选出优质和不合格供应商，其中优质供应商可得到付款时间缩短、合作份额增加、合作期延长等奖励，而不合格供应商则将被剔除合作供应商名单。（三）优化运营管理1.应用MES系统制造企业应当对供应链运营管理体系进行优化，充分利用信息技术手段加强供应链运营管理，继续以W制造公司为例分析，W公司积极应用MES系统，将系统覆盖生产环节和量产环节，实现供应链环节透明化管理。该公司高精度产品一般是定制生产，根据客户提出的规格、功能等需求定制生产，且产品的原料需求复杂，在产品全生命周期内，需要严格的管理办法支撑。W公司选择应用MES系统，将产品生产过程可视化，通过MES系統实时反映当前生产工序中已完成的产品数量、物料消耗数量、物料剩余数量等信息，实现生产透明化。同时W公司的MES系统与ERP系统有效对接，解决生产环节的信息孤岛问题，而且W公司在MES系统的支持下可全过程跟踪产品信息，包括产品生产、物流等全产业链的信息，协助企业准确定位产品质量问题。2.控制总成本制造企业在经营过程中必须加强成本控制，在日常生产运营期间，尤其要重视设计研发环节的成本控制，从源头把控产品总体成本。一是设计环节的成本控制，制造企业应当安排运营中心和采购部门以及供应商介入产品设计，在设计环节多方协商把控产品成本。二是注重原材料标准化采购，制造企业大批量生产是常态，规模效应越大企业的利润越高，在产品设计中，制造企业需明确产品原材料标准化规格要求，便于采购部门制定集中采购计划，通过集中管控的形式提升企业的议价能力，有效降低量产成本。3.完善产品开发管理在新产品开发期间，为保证产品的外观和功能有足够的吸引力，制造企业则应该要求研发设计部门充分把握市场需求，与营销部门联系沟通，精准分析产品市场，围绕市场需求协调产品设计方案。而且制造企业可以将设计转化量产能力作为重要的考核评价指标，对研发设计部门的产品设计工作进行考核。4.推进供应链协同运营管理针对制造企业供应链运营管理的效率提高问题，制造企业应当明确当前形势变化，从传统的制造业链式供应链结构框架中脱离，了解现阶段的网状式供应链体结构。并且制造企业可针对当前的供应链管理结构，设置运营办公室，由其作为企业的弹性机构，负责应对产品市场变化，协调采购、计划、运营、生产、物流等部门运作，以便于快速反应市场变化因素，保证供应链管理效率提高。（四）推进仓储物流管理信息化建设1.搭建仓储自动化系统制造企业可选择搭建自动化仓储系统平台，借由信息技术手段跟踪和控制仓储业务，有效控制仓储物流成本。制造企业可对目前的经营现状进行分析研究，立足实际采购符合企业需求的仓储管理系统，加快实现企业仓储管理信息化、自动化。系统引进之后，制造企业可在原基础上结合内部需求升级改造系统，优化独立执行库存功能的同时，将仓储管理系统与其他系统对接融合，实现单据、凭证等信息的传递以及共享。另外，制造企业应当持续强化仓储管理系统的分拣、物料搬运等硬件自动化升级，采用RFID技术监测库存和产品的流转过程，减少人员工作量和失误。2.采用ABC分类管理对于种类多样、数目繁多的库存，制造企业应当加强分类管理，企业可采用合理的库存管理办法精准管理各项库存，减轻企业的库存成本压力和流通压力。制造企业可选择ABC管理办法对库存进行管理，首先，整体库存采用先进先出法进行流转，其次，按照ABC分类管理方法对库存进行分类，具体分类原则可以是对一定时间内的物料消耗进行统计，准确计算和记录物料品类、金额占总体比例，然后将其分为A（重要）、B（次重要）、C（不重要）三种类型，紧抓重要和次重要材料的库存管理，以最小的代价取得较好的管理效果，提高库存周转效率。3.外包非核心物流業务针对货物流通跟踪问题，建议制造企业将此项业务外包至专业机构处理，由专业的中介机构借助企业的物流管理系统完成跟踪业务，实现原材料发货端到产品发货端全程可视化。外包机构通过物流平台监控原材料和产品的运输状态，将运输环节的制造企业、承运商以及收货方集中在同一平台，管理人员只需通过平台查询物流信息。此外，随着制造企业的发展规模增加，进出口业务也不断增加，在经营过程中涉及大量的货物报关出口和进保税仓库，制造企业在此期间可选择与第三方供应链企业合作，将报关进仓库、