白癜风药物企业营销渠道创新和优化策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物营销渠道创新和优化策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测 32.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 32.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 32.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 52.1.3白癜风分为进展期及稳定期 62.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 72.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 72.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 82.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 92.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 92.3.1中国白癜风药物研发格局 92.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 102.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 142.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 162.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 17三、白癜风药物营销渠道创新和优化策略及建议大全 173.1营销渠道的理论分析 183.1.1营销渠道的概念 183.1.2营销渠道的类型 183.1.3分销渠道概念的介绍 183.2当前我国药品营销渠道存在的不足之处 183.2.1营销理念存在严重的落后现象 193.2.2营销方式的使用及管理都存在一定的弊端 193.2.3营销人员的理念和工作能力存在不足 193.2.4进入渠道困难 203.2.5无法控制销售渠道 203.3我国药品营销渠道发展对策 203.3.1及时转变营销理念 203.3.2选择合适的营销方式并加强管理 203.3.3提高对营销人员综合能力的要求 213.4医药营销渠道管理重点 213.4.1净化行业环境 213.4.2完善渠道管控政策 223.4.3加强对渠道成员的管理 223.5药品营销渠道创新和管理探讨 223.5.1发展医药物流 223.5.2渠道模式多元化 233.5.3建立渠道战略联盟 233.6医药企业营销渠道优化的策略 233.6.1构建与管理医药终端的营销渠道 233.6.2加强销售渠道管理 243.6.3采用多边协作的动态营销模式 243.7案例：中国药品营销渠道发展对策 243.7.1公司基本情况介绍 253.7.2公司现有的营销策略出现的问题分析 25（1）竞争环境的恶化 25（2）营销方式滞后 25（3）员工素质有待提高 25（4）创新意识和能力不足 263.7.3公司的营销模式分析 26（1）产品的定位情况 26（2）价格的确定方式 26（3）销售渠道的建立 26（4）促销模式方面 27四、白癜风药物企业《营销渠道创新和优化策略》制定手册 274.1动员与组织 274.1.1动员 284.1.2组织 284.2学习与研究 294.2.1学习方案 294.2.2研究方案 294.3制定前准备 304.3.1制定原则 304.3.2注意事项 324.3.3有效战略的关键点 324.4战略组成与制定流程 354.4.1战略结构组成 354.4.2战略制定流程 354.5具体方案制定 364.5.1具体方案制定 364.5.2配套方案制定 39五、白癜风药物企业《营销渠道创新和优化策略》实施手册 395.1培训与实施准备 395.2试运行与正式实施 405.2.1试运行与正式实施 405.2.2实施方案 405.3构建执行与推进体系 415.4增强实施保障能力 425.5动态管理与完善 435.6战略评估、考核与审计 43六、总结：商业自是有胜算 44一、前言药品企业在进行药品营销的过程中，对现有的营销渠道进行有效的创新，药品企业在药品市场中占据的市场份额才能得到有效的提升。作为药品生产企业和消费者之间的重要连接，药品企业要加大对市场信息反馈的重视度，结合先进的科学技术和理念降低药品企业的营销成本，药品企业之间的行业竞争能力才能得到提升。随着近几年我国药品市场相关规章制度的完善，我国药品企业之间的竞争也变得越来越激烈，这种现象导致我国药品的价格出现持续走低的情况，这种情况给我国药品企业的发展造成非常不利的影响，因此针对这种情况药品企业要对现有的营销渠道进行创新，建立适合药品企业发展的营销网络，药品企业的发展速度才能得到提高。下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并研究了营销渠道创新和优化策略。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物营销渠道创新和优化策略及建议大全在我国药品是一种非常特殊的商品，其的质量与人们身体、社会稳定等都有着非常大的关系。在进行药品管理的过程中，相关人员要加大对药品生产销售的重视，提高药品的销售量，对药品的销售渠道进行开拓，我国药品行业才能得到更加快速的发展。现在我国很多医院在进行药品采购的过程中，采用的都是集中采购的方式，采用两票制的方式进行药品采购，这种方式在一定程度上对药品的营销流程进行了简化，促进了我国药品行业的发展。3.1营销渠道的理论分析3.1.1营销渠道的概念营销渠道主要是产品流通的途径，以及产业链主体之间在产品交易过程中所形成的组织结构。企业的外部资源也称为社会组织关系网络，医药企业的分销业务市场主要是以组织内部的盈利承诺，营销渠道又会受到社会中经济形势的影响，而产品进入市场流通又是参与市场竞争必不可少的途径，也是企业能够获得经济利润的重要的来源。3.1.2营销渠道的类型首先就是传统的营销渠道，从生产企业到总代理商、分销商、药店、消费者。传统的营销渠道每一个主体之间都是相互独立、没有局限性的，营销渠道上的每个主体之间为了获取更多的利益进而采取不良的竞争方式，容易干扰市场秩序。其次，营销渠道系统。这一类型是能够弥补传统营销渠道中出现的问题，是企业可以借助各种不同的方式来进行良性竞争的渠道系统，具体分为水平型和多种渠道组合型以及垂直型。3.1.3分销渠道概念的介绍分销渠道是制药企业与总代理商进行所有权转移，总代理商能够向全国各个领域拓展营销渠道转移所有权的一种分销形式，其中包括中间商以及代理商，但是并不包括辅助商以及供应商。市场营销渠道包括商场供应以及销售环节中的企业以及个人。3.2当前我国药品营销渠道存在的不足之处目前，我国药品营销以代理营销（包括全国总代理营销和区域总代理营销）为主，药企自销、医药代理与自销相结合、医药直销为辅。其中，非处方药由于使用中无需医生或药师的指导，在销售渠道模式的选择上较处方药更为灵活，甚至可直接选择代销点进行销售。然而，传统营销渠道呈金字塔式结构，要经过太多的中间商，层层代理加大了管理的难度，多层次通路的灵活性和适应性差，直接导致交易成本高，对渠道控制力弱，渠道成员利益难以协调;也正因为渠道层次多，厂商远离终端客户，难以知晓终端形式在多大程度上符合消费者行为和产品特征，难以掌握真正有价值的市场信息，渠道功能明显弱化。3.2.1营销理念存在严重的落后现象当前我国药品营销渠道发展过程中存在的一个最为严重的问题就是营销理念上的落后，在很大程度上影响着营销渠道的拓展。传统的营销理念在很多人的头脑中都是根深蒂固的，均是以企业的发展为中心，所有工作的开展都是以提高中间各企业的经济效益为目的，并没有考虑到营销渠道的长期发展状况。而生产药品的目的是为人们所服务的，而传统的营销模式摒弃了为人民服务的理念，将利益放在了最高的位置。而且现在医药企业的发展前景并不乐观，市场竞争压力非常巨大，同样的药品不同的生产厂家生产出来，在质量和效果上并没有太大的差别，所以只能从消费者的满意程度上进行竞争，消费者的满意程度高，该企业的发展就会占据有利地位。而要想使消费者满意，最直接的方法就是在营销渠道上有所体现，结合实际情况，我国药品营销渠道的发展是不容乐观的，还需从理念上有本质的改变。3.2.2营销方式的使用及管理都存在一定的弊端药品营销方式有很多，目前最常采用的还是有药品生产商进行生产，中间经过代理商、经销商、零售商，最终再到消费者这种方式，这种营销方式存在较为严重的问题。在这中间的诸多环节中无疑会有资金的损耗，而且每一个中间商都会赚取一定的差价，而最后补上这些差价的就是消费者，所以消费者购买成本很低的药品往往需要花很高的价钱，这对于消费者来说是比较不合理的，而且长期下去该营销渠道必然是无法继续使用的。另外，采用这种营销方式会严重阻碍生产商和消费者之间的沟通，这对于药品使用效果的反馈会造成严重的阻碍，医药事业的发展会受到一定程度的影响。再加上管理不够严格，使得药品市场较为混乱，消费者的合法权益得不到保障，甚至出现恶意压低药品价格的现象，中间商从中获取的利益越多，药品质量就越难保障，因为生产商为了使企业能够发展，必然是需要获得足够的利益的，而往往这些利益就来自于药品质量上的缩减，会严重影响药品的使用效果。由此看来，营销方式的选择及管理上存在的问题是我国药品营销渠道发展过程中所面临的一个严重的阻碍，是需要及时进行妥善解决的。3.2.3营销人员的理念和工作能力存在不足在以上内容中已经介绍到传统的营销理念在人们的脑海中是根深蒂固的，因此现如今还是有很多营销人员在理念上难以进行转变，因此在开展工作时就会还按照传统的营销方式进行，甚至不注重营销，这一现象是非常普遍的，也是一个比较值得重视的问题。理念上的落后必然伴随着工作能力上的落后，很多企业都不重视营销人员的工作能力，而且也没有足够重视相应人才的培养，所以导致大部分营销人员无论是在理念上还是在行为上都体现出非常严重的落后现象，这在激烈的竞争环境下必然会被淘汰，而且对于药品营销渠道的发展也是非常不利的，为此还需要采取相应的方法有效解决这一问题。3.2.4进入渠道困难药品营销渠道行业的进入难度大，且存在较高的壁垒，当前要求药品营销企业需经过严格的GSP认证，同时需改进、升级企业仓储、药品运输、药品营销及药品管理软件等，对于小型企业而言，进入渠道困难是导致企业难以进入到医药营销行业的要因，因此，在药品流通行业整合的过程中，药品流通行业的市场集中度也仍有待提高。3.2.5无法控制销售渠道国内医药企业市场的不断扩大，使经销商的作用以及地位日渐增高，随着经济实力、影响力的加强，一部分职业素质低的经销商在于医药企业沟通的过程中，为了实现自己利益的最大化，就会向医药企业提出各种无理的要求。例如，当经销商与厂家进货时，提出将药品的价格减低、给予优惠等要求，抑或是拖欠货款等有损药品厂商利益的行为。面对这样的情况，如果药品厂商答应，那么就会损害到自身的利益，但是如果不答应，不满足这些无理的需求，经销商就会与竞争对手合作。长此以往，提升国内医药企业在经销商中的控制权以及发言权成为当前亟须解决的问题。3.3我国药品营销渠道发展对策3.3.1及时转变营销理念营销理念的及时转变是对相关企业的领导者的要求，因为传统理念在人们的意识中占据非常大的比重，所以领导者需要起到带头作用，进而不断宣传新的营销理念。应当以消费者为中心，考虑到消费者的需求，为其提供最优质的服务，这才是发展的关键。为此，各个医药企业都应有完善的营销制度，对客户进行全方面了解，清楚客户的需求，并且要与客户保持沟通，只有及时接收到消费者的反馈信息，才能够做出相应的调整，进而使得药品营销渠道受到更多人的欢迎，在激烈的市场竞争下占据有利位置。3.3.2选择合适的营销方式并加强管理营销方式的不恰当是一个显而易见的问题，其实这也是受到传统的营销理念的影响，所以在营销理念有所转变的基础之上，也需要选择合适的营销方式并加强管理。结合当前实际采取的营销方式，可以通过简化中间环节而保障营销渠道的发展，消费者从生产商手中直接购买药品，这样能够省去很多中间需要消耗成本的环节，既保障了生产商的经济效益，同时也维护了消费者的合法权益。同时还需加强管理，因为当前药品生产厂家数量是非常多的，彼此之间存在非常激烈的竞争关系，为了能够在激烈的竞争下占据一席之地，恶意竞争现象是时有发生的。尤其是当营销方式有所转变但是还不太成熟的过程中，这种现象的出现会更加明显，所以应当加强管理，肃清药品市场，保障该种营销方式的顺利实施。3.3.3提高对营销人员综合能力的要求在药品营销渠道的发展过程中，营销人员是占据着不可替代的作用的，因此当前国家需要大力培养相关人才，首先是在其意识上要有所养成，必须具备最先进的营销理念。另外，在工作能力上要进行全方面的培训，当前网络系统非常发达，营销渠道也是需要利用网络技术的，所以营销人员必然也需要具备这方面的能力。只有这样才能够保障营销工作的顺利开展，营销渠道的发展能够取得较为理想的效果。本文主要论述了当前我国医药营销渠道的发展状况，从中不难发现，很多问题都是非常严重的，需要在最短的时间内进行妥善解决。但是受到传统营销方式的影响，以及太多的人对于营销的重要意义并不了解，使得我国药品营销渠道在发展过程中不断面临各种阻碍。而本文所介绍的内容的主要目的，就是希望能够引起人们的重视，使得药品营销渠道更加完善，既使医药行业能够向前发展，同时也能够为人们带来福利，在权益上得到保障，身体健康上也能够为其提供最大的保护，希望通过本文的介绍，能够达到这样一个目的。3.4医药营销渠道管理重点在进行药品销售渠道创新的时候，相关人员要充分发挥出药品销售渠道的优势，这些优势主要包括药品服务传递、药品销售和药品资金流动等，药品营销管理的效率才能得到有效的提升。相关人员要加大对药品销售渠道控制和管理的重视，对药品销售渠道进行瘦身，对药品机构进行进一步精简，药品销售的成本才能得到有效的降低。3.4.1净化行业环境医药营销市场秩序稳定是百姓健康生活的重要保障，也是医药行业健康发展的必要条件。然而，目前药品营销的市场环境非常复杂，存在药品价格虚高、不正当的竞争、医院回扣成风等现象。因此国家要加大药品营销市场的政府监督力度，完善配套措施，规范医药营销行为，理顺药品定价机制，保证药品营销行业持续稳定的发展。3.4.2完善渠道管控政策药企应规范内部的营销渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑"防火墙"，严禁互相窜货等。通过详细制定并不断修正渠道管控政策，明确对渠道冲突、冲货窜货、低价竞销、截留促销物品等违规行为的惩治条款，对违章的经销商实行严厉惩罚，对维护市场秩序、执行企业政策好的渠道成员进行奖励;同时，围绕公司政策贯彻执行、物流配送、终端表现等设置考核指标，强化对管控过程的考核和评估。3.4.3加强对渠道成员的管理渠道成员在企业经营中往往扮演中举足轻重的作用，选定营销渠道模式后，确定渠道成员并进行管理就成为药品营销管理中最为关键的一环。渠道成员的选择要把对方的信用、财务状况、销售经验和销售实力、渠道规模等作为参考的重点，选择有实力的供应商，与医院一起共同构建药品采购供应信息平台，在药品零加成的要求下做好药品成本控制。综上所述，随着近几年我国药品相关法律法规的不断完善，药品企业在生产和发展过程中遇到的挑战也在不断提升，相比较于其他发达国家而言，现在我国药品在进行销售的过程中仍旧存在很多问题，这些问题都在一定程度上制约了我国药品企业的发展。药品企业要想得到更加快速的发展，就要对现有的营销渠道和营销管理方法进行完善，根据药品市场的需求对药品营销渠道进行调整，药品企业的经济效益和社会效益才能得到提升。3.5药品营销渠道创新和管理探讨3.5.1发展医药物流药品企业要想占据更多的市场份额，就要加大对医药物流发展的重视度，对现有的物流系统进行创新，提高药品流通的效率，降低药品流通过程中产生的成本，药品企业的经济效益才能得到提高。药品企业要想更好的适应两票制，就要加大对药品配送、推广等的重视度，保证自身的药品经营能够符合相关规定的标准，药品企业才能避免出现被药品市场淘汰的情况。针对上述问题，可采取以下方法：一是实施积极的医药物流发展政策;二是加强医药物流配送的基础设施建设;三是利用信息技术实现医药物流现代化。医药物流是降低医药产品流通、营销渠道成本的关键。医药流通企业应加强企业物流基础设施的建设，通过优化设计医药产品物流体系网络，涵盖对制药企业、医药产品仓库、产品转运与零售药店的建设，以此降低医药产品的流通、营销渠道成本。加大对信息技术的应用，通过应用计算机技术共享信息，有效更新并掌握物流业最新信息，进一步发挥科学决策，实现对医药产品的快速、准确配送，减少其物流成本。可通过与成熟的物流平台合作推行最优、最快的医药物流方案，从而促使企业资金流、信息流与物流配合，实现同步运作与多线发展，也可根据企业实际能力自建物流渠道。在企业资金、技术实力均允许的条件下，医药流通企业应坚持以自建物流的渠道，自行承担对其医药产品的配送管理。此外，新医改政策也提出了大力发展第三方物流的要求。第三方物流作为联结医药制药企业、医药产品批发商以及医药产品零售商的重要纽带，可通过专业化分工保障医药产品物流服务，在降低医药物流成本的同时，充分保障其服务水平。对于大型的医药流通企业，应积极扩展第三方物流，而对于中、小型的医药流通企业，则应尽力做好营销服务，可根据实际情况将配送业务外包给其他专业物流企业，以保障企业效益。3.5.2渠道模式多元化药品企业要不断对自身的营销模式进行创新，根据药品企业自身发展的实际情况营销渠道模式进行创新，选择符合企药品企业营销情况的管理模式，提高现有营销模式的多元化，根据药品销售区域的实际情况对营销管理模式进行调整，我国人们的身体健康才能得到提升。随着互联网技术与计算机技术发展速度的不断加快，其在药品生产领域的应用范围也在不断扩大，因此药品生产企业在进行营销渠道创新的过程中，加大对药品相关信息网上洽谈、网上支付、网上订货等的重视。作为移动互联网的新生儿，腾讯微信推出两年已取得不俗战绩，使用人数超过4亿，是国内手机网民的第一大应用软件。基于其在营销上具有趣味性、地理位置推送精準性、与用户直接沟通、可提供有折扣的线上交易等，使用微信营销有利于企业迅速提高知名度，实现企业与客户的双赢。随着相关软件功能的拓展，微信营销的商业价值将得到进一步体现和认可。3.5.3建立渠道战略联盟随着近几年我国药品市场竞争的逐渐激烈，药品企业要想在市场竞争中占据更有利的地位，就要加大与其他药品企业合作的重视度，形成药品企业新得销售价值链和渠道，以协调组织之间经济活动，获得成本领先或差别化等竞争优势。3.6医药企业营销渠道优化的策略3.6.1构建与管理医药终端的营销渠道新医改政策下，医药流通企业应更新企业营销思路，利用电子商务等新模式，将终端客户（消费者）作为营销出发点，逆转营销顺序，跨越药品中间经销商，减少药品的营销环节，从而构建医药终端的营销渠道。医药流通企业将终端满意度作为医药营销渠道构建主要目标，并把服务注意力转移至终端客户身上，做出适应新医改要求的改变。医药流通企业应从终端客户对药品实际需求方面出发，将企业运营精力集中用于能使终端客户享受到好处且成本更低的项目上，减少被终端客户忽视的成本，进而有效提升终端客户对医药流通企业销售工作与药品的满意度。医药流通企业也应着重审视其渠道策略，基于新医改要求重新制定战略渠道，从而使药品销售满足终端与经济性的要求，确保营销渠道运作的迅捷性与科学性。此外，医药流通企业也应进一步明确医药营销渠道上的细节分工，打破单一营销渠道局限，通过多渠道策略提高市场占有率。3.6.2加强销售渠道管理想要全面促进医药企业与经营商之间合作，需要保证两者实现共赢。对此，医药企业应当把控好销售的各个渠道，严格把关渠道共赢。要想有效管控医药渠道的每一个成员，就需要企业不断进行调节。基于此，医药企业在进行合作时，应当结合自己的实际情况全面进行分析，选择适合自己企业经营的管理措施等。不仅如此，在选择的过程中应当带有一定的针对性以及目的性，从而有利于开展后续工作。例如，医药企业可以将渠道成员分为若干小组，要求每一个小组组长对自己的成员进行管理。同时，渠道小组的成员与医药经销商进行交流，便于医药企业及时发现与经销商之间存在的问题，在最短时间内解决问题，避免双方造成利益上的损失。因此，医药企业应当重视对经销商之间的沟通，从而实现双方利益的最大化。3.6.3采用多边协作的动态营销模式数字经济时代是一个信息资源共享、互联互通的开放时代，它以数字技术为支撑，以互联网平台为载体，连接着企业、供应商、渠道商、客户多方。因此，医药企业营销必须采取跨行业、跨边界、跨平台的多边协作策略，并根据数字技术的发展和客户消费心理、行为、逻辑的变化进行动态调整。医药企业的数据获取、分析能力以及对客户需求的理解能力是有限的，要强化资源整合能力，就必须与新兴互联网企业、数据开发企业、智能物流企业进行深层次的合作，并从医药产品的研发、生产、采购、分销、使用等全价值链视角构建一个良性循环的商业生态圈，实现价值共创、利益共享。同时，要走分销、零售并行的道路，拉近与消费者的距离，缩短营销环节。在新医改政策的实施以及医药产品新市场环境影响之下，医药流通企业营销渠道也随之发生改变，只有了解和掌握医药流通企业营销渠道特征，明确其在新医改政策下面临的改变和要求，采取有效策略进行医药营销渠道管理，通过构建与管理医药终端的营销渠道、建立扁平化营销渠道、优化医药产品营销渠道以及积极发展医药物流，才能有效提升医药流通企业的市场竞争力。3.7案例：中国药品营销渠道发展对策具体对云南白药集团的市场营销模式进行分析和探讨。在不断变化的市场大环境下，云南白药集团的产品营销模式是怎样的，出现了怎样的问题，需要改进的地方有哪些，具体的解决措施等进行了讨论，希望对云南白药集团的市场营销模式的改进起到一定的参考作用，在产品营销方面取得更好的成绩。同时也希望笔者的研究对我国医药行业的发展起到良好的促进作用。3.7.1公司基本情况介绍1971年6月份，云南白药厂成立，通过三十多年的不懈努力，云南白药厂从一个资产只有300万元左右的小企业，发展成为了总资产达到了七十多亿、总销售收入超过一百亿元的大公司，并成功在深交所上市，正式命名为云南白药集团股份有限公司，公司的产品保护化学原料药品、化学药制剂、中成药、重要材料、生物制品、保健品、化妆品、饮料等产品的研发、生产、销售；医疗器械、医用敷料类、一次性医疗卫生用品、日化用品等产品的销售，是云南省规模最大、实力最雄厚、品牌价值最大的大型医药企业。公司主打云南白药系列、田七系列产品，包含十种剂型和七十多个单品，销售范围为我国国内、港澳地区和东南亚地区等，还成功打入了日本、欧洲、美国等西方国家市场。在2002年2月国家工商行政管理总局商标局的评选中，云南白药商标被评为中国驰名商标。3.7.2公司现有的营销策略出现的问题分析（1）竞争环境的恶化我国产品的同质化竞争很严重，往往同一个种类、同一种功能的产品比较多，尤其是在医药领域，比如抗生素类型的药品。对于处方药来讲，医院绝对是必争之地，有很多医药企业为了使自己的产品能够进入到医院，都会探索出一套符合自身发展的产品营销模式。（2）营销方式滞后很多的医药生产企业仍采用传统的营销方式，也就是一对一的宣传營销、使用人海战术，不断对销售部门的人员数量进行增加，还有的医药企业将销售人员与医生进行对接，希望通过这种模式来打开产品销售的市场。整体来讲，我国的医药企业在产品的营销上还是没有找准方向，无法体现出团队合作的精神和明确的销售战略，营销方式单一、表面化，只是借助礼品促销、降价销售、提成销售等形式来进行产品的营销。（3）员工素质有待提高很多的药品销售人员为了将医药产品销售出去，会通过给医生提成、送礼等方式来进行产品的营销，而不是通过专业的医药知识、技术、实践来对产品进行推销，专业的营销人才比较缺乏，这也极大影响了医药生产企业的产品销售，也无法让医药企业的营销水平得到很好的提升。（4）创新意识和能力不足在我国，大量的医药生产企业属于中小企业性质，不过一些医药企业在产品销售战略方面并没有按照中小企业的实际情况来进行规划。新的医疗改革方案出来以后，我国的基本药物目录及相关的文件要求都会出来，这需要我国医药企业按照自己的发展情况对产品营销模式进行不断的创新。3.7.3公司的营销模式分析（1）产品的定位情况对产品进行合理的定位是产品营销的关键，结合目标客户的实际需求以及市场的整体情况，来对产品进行定价，对产品的销售渠道进行打通，开展一系列的产品推广活动等。说到底还是要看市场对医药产品的需求度有多高。云南白药集团在确保自身产品质量的同时，还应该不断改进药品生产的技术，提高生产效率，创新产品类型，提升技术含量和产品的附加值，不断投入对新产品的研发和生产，确保云南白药集团保持在行业的领先水平。（2）价格的确定方式据了解云南白药集团对产品的定价通常是采取市场需求作为依据，也就是市场中客户对产品的实际需求是产品定价的标准。因为白药在药品中是非常珍贵、稀缺的药材，对药材的提取投入较大，而且产能也严重跟不上；云南白药集团的产品在药材原料的选择上都是精益求精的，这些因素造成了云南白药产品的成本比较高，消费者对云南白药产品的需求量始终比较大，所以云南白药产品价格普遍较高。为了产品的品质和质量，今后云南白药是不会因为价格原因而去使用劣质的药材，可以看到云南白药产品的价格不会出现很大的波动。除非云南白药集团的产能出现了很大幅度的增长，否则产品的生产成本得不到有效降低，那么产品的价格也不会出现下降。（3）销售渠道的建立通过实地考察，云南白药集团除了拥有传统的产品销售渠道以外，还建设有云南白药大药房这种自产自销的产品销售渠道，一旦云南白药的产品走出国门面向世界，那么也会同样要面临国家与国家之间的贸易壁垒问题。在网络上，也会有云南白药官方的销售网站，在淘宝等电商中也有云南白药产品的销售，总体来讲销售渠道还不成熟也不完整，如果有客户下单购买产品，也是分开来进行配送的，流通过程中时间成本、经济成本、人力成本也是不可忽略的问题，还有可能发生渠道冲突现象。不但销售成本提高，销售的效率也不高。以上问题需要云南白药在以后的营销过程中对国内的各种销售渠道进行整合，对营销渠道进行科学的管理，建立激励机制，做好渠道发生冲突时的预案，构建网络渠道，大大提升产品销售的效率和效益。通过这一种方式，还可以对国外先进的物流管理、配送标准进行学习和实践，还可以实现产品的统一配送，降低药物在流通过程中所产生的巨大营销成本。（4）促销模式方面产品的促销方面，云南白药集团主要还是利用电视机、报纸等传统的媒介来进行推广和宣传，比方说邀请大明星进行产品的代言；建立销售店面，让销售人员进行促销；利用互联网进行产品的推广，开展产品促销活动，例如云南白药在自己的官网上对产品进行宣传，还可以在淘宝等大型的购物网站、商场店铺上投放宣传广告；还可以通过赞助体育比赛项目等。随着药品行业的成熟，药品的市场运作也越来越难。单一的策划优势和网络技术优势已无法满足消费者日新月异的需求，而立体网络营销则能帮助企业摆脱困境。面对不断发展壮大的医药市场，国家的新医改政策在一定程度上给医药企业的营销产生了阻力。医药生产企业需要开辟更多的销售渠道和寻找到更多的营销模式，对产品营销人员进行科学的管理，这样才能有效降低产品销售成本，增加自身盈利能力。总而言之，市场环境的变化以及国家新医改政策的实施，医药生产企业需要进一步加快建立健全符合自身发展的营销模式，不仅可以实现企业的可持续发展，还有利于增强企业的市场竞争力，促进医药市场的规范和体系的进一步完善，对于社会大众来讲也是一件好事，用药得到保障。四、白癜风药物企业《营销渠道创新和优化策略》制定手册在明确“营销渠道创新和优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“营销渠道创新和优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“营销渠道创新和优化策略”召开专门会议就推行“营销渠道创新和优化策略”作出决定2成立公司“营销渠道创新和优化策略”建设领导和制定小组确定公司“营销渠道创新和优化策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“营销渠道创新和优化策略”思想动员召开公司建立“营销渠道创新和优化策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“营销渠道创新和优化策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“营销渠道创新和优化策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。4.3.3有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“营销渠道创新和优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“营销渠道创新和优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中,要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造,创新是民族具有生机与活力的保障,也是企业“营销渠道创新和优化策略”的有效措施,主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等,不断提高顾客满意度,加强企业的竞争能力,为企业抢占市场份额做好准备,不断增强企业的创新差创造能力,促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。4.4战略组成与制定流程4.4.1战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。4.4.2战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注方案制定1确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。2科学编制公司“营销渠道创新和优化策略”战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。3制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。4基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。5形成完整“营销渠道创新和优化策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案6“营销渠道创新和优化策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订4.5具体方案制定4.5.1具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略战略规划方面愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来3-5年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业模式方面商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的