白癜风药物企业营销策略优化与创新策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物营销优化与创新策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测 32.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 32.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 32.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 52.1.3白癜风分为进展期及稳定期 62.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 72.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 72.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 82.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 92.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 92.3.1中国白癜风药物研发格局 92.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 102.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 142.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 162.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 17三、白癜风药物企业营销策略优化与创新策略及建议大全 173.1医药企业药品市场营销发展现状 183.1.1医药营销理念落后 183.1.2药品营销存在误区 183.1.3产品促销策略不完善，创新能力不够 183.2新医改对医药产业的影响 193.2.1基本的医疗制度对我国医药产业的影响 193.2.2基本的医药制度对我国医药产业的影响 193.2.3医疗卫生的服务体系对医药产业的影响 193.3新医改对医药营销产生的影响 193.3.1市场的容量扩大，市场需求结构改变 193.3.2基层市场成为关注热点 203.3.3产业密集程度增加，促进企业优化创新 203.4新医改背景下医药营销优化策略 203.4.1结合市场要求加强对医药产品的自主研发力度 203.4.2对医药产品的价格制定策略进行研究 213.4.3强化对医药产品销售渠道的控制 213.4.4实施文化营销，强化产品推广 213.4.5制药企业要加强对企业产品策略的研究 223.5医药企业营销的创新策略研究 223.5.1注重医药企业营销服务创新 223.5.2注重医药企业的市场创新 233.5.3注重营销内容的创新 233.5.4注重营销终端的管理与优化 243.6案例：某医药企业的营销策略优化研究 243.6.1某医药企业市场营销分析 24（1）市场营销环境分析 25（2）某医药企业SWOT分析 253.6.2某医药企业营销管理对策 25（1）完善市场营销组织结构 25（2）完善市场营销计划 26（3）加强市场营销人员管理 26（4）完善信息搜集体系 26四、白癜风药物企业《营销策略优化与创新策略》制定手册 264.1动员与组织 274.1.1动员 274.1.2组织 274.2学习与研究 284.2.1学习方案 284.2.2研究方案 294.3制定前准备 294.3.1制定原则 304.3.2注意事项 314.3.3有效战略的关键点 324.4战略组成与制定流程 344.4.1战略结构组成 344.4.2战略制定流程 354.5具体方案制定 364.5.1具体方案制定 364.5.2配套方案制定 38五、白癜风药物企业《营销策略优化与创新策略》实施手册 395.1培训与实施准备 395.2试运行与正式实施 395.2.1试运行与正式实施 395.2.2实施方案 405.3构建执行与推进体系 405.4增强实施保障能力 415.5动态管理与完善 425.6战略评估、考核与审计 42六、总结：商业自是有胜算 43一、前言随着市场经济的发展，买方市场已经普遍形成，企业之间也形成为比较激烈的市场竞争压力，而市场营销更是成为企业经营成败的关键因素。总体而言，市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，并且为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的一种活动形式。所以，对于医药企业而言，实现营销手段的优化创新显得十分重要，而这同时也是提高制药企业市场竞争力的根本途径。下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并研究了白癜风药物企业的营销优化与创新策略。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物企业营销策略优化与创新策略及建议大全时代的进步和发展，促使人们的生活水平也得到了较为显著的提高，在此基础上，人们的防病治病意识也普遍得到了加强，尤其是药品方面的消费，支出观念更是发生了巨大的变化。这既反映出了现代药品消费者注重自身的生活质量，以及身心健康，同时又促使着我国的药品在营销手段上面变得更加优化和完善。新医改政策的实施对医药企业的各个方面都产生了较大的影响，对于药品的生产、流通都具有不同程度的影响。在新医改背景下，医药销售渠道和市场会发生新的转变，产生新的特点，同时也会面临新的机遇和挑战。对于医药市场销售的工作人员来说，如何在新医改背景下对自身的营销方案进行优化和创新，使其更好适应市场，是当前需要重点考虑的问题。3.1医药企业药品市场营销发展现状3.1.1医药营销理念落后随着时代的进步和信息化技术的发展，医药在日常就诊和费用支付等领域引进了先进的现代化技术，顺应了时代的发展潮流。但是医药企业在实际发展过程中，没有遵循时代发展的脚步，依旧以自我需求为主，以药品的生产为价值导向，对于药品市场的变化和人们的需求没有进行充分考虑，医药营销理念处于较为落后的状态。3.1.2药品营销存在误区医药企业在营销过程中对于品牌建设和品牌价值的作用没有充分的重视，无法在激烈的市场竞争中形成积极的企业形象和企业品牌，不利于企业的正向发展。除此之外，部分医药企业在进行品牌推广和产品宣传时没有进行充分的市场调研，导致所生产出的产品没能够满足市场的需要，影响企业的收益和利润。3.1.3产品促销策略不完善，创新能力不够现在这个时代已经不是“酒香不怕巷子深”的时代，任何产品想要获得市场的青睐都需要进行系统的、有效的宣传和营销。当前，产品营销的主要方式是广告。广告的营销形式具有传播广泛、受众全面等特点，可以让消费者在潜移默化中对产品产生印象，引起购买欲。但是在实际的广告营销过程中会出现一些问题，如会出现虚假宣传、产品质量得不到保障等。除此之外，还存在部分医药推销人员通过推销活动获取不正当利益，使消费者在错误的引导下购买一些不需要或者不适用的药品，违背了产品销售市场公平竞争的初衷。3.2新医改对医药产业的影响3.2.1基本的医疗制度对我国医药产业的影响新医改政策颁布以后，我国基本医疗制度的覆盖范围不断增加，基本上实现了全民化的医疗制度，使人们对医药产业的消费需求也有所增加。随着农村合作医疗政策的落实程度不断提高，农民看病用药都能得到一定的医疗报销，使农民对自身的健康状况也越来越重视，在一定程度上激发了医药产业的营销潜力。随着我国医疗事业的不断发展，人们对健康的需求和认识也上升了一个台阶，我国医疗产业的市场在未来会呈现不断扩大的趋势。医药产业领域要抓住政策带来的机遇，制定有效的营销战略，在激烈的市场竞争中占有一席之地。3.2.2基本的医药制度对我国医药产业的影响新医改要求我国的医药领域要建立起完善、全面的制度，对药品研发、生产、营销等多个环节进行严格的把控，为人们提供质量更好、性价比更高的药品，提升我国药品的总体质量。我国当前的药品市场还存在一定的缺陷，在市场监管方面存在较多的问题，很多药品在没有达成生产标准的情况下流入市场。面对这种情况，要对基本的医药制度进行完善和优化，使市场上的药品在质量和价格方面都能满足人们的需求。除此之外，还要提高医药产业的营销水平，使人们在药品市场上有更多的选择权。3.2.3医疗卫生的服务体系对医药产业的影响新医改政策的颁布，使医疗卫生服务体系的覆盖水平得到了很大的提升，不仅在城镇中构建了完善的医疗服务体系，在农村也加强了医疗卫生服务体系的建设，使基层医疗在药品的需求和供应方面都有较大幅度的提升，这是医药领域需要牢牢抓住的机遇。虽然我国的基层医疗服务体系构建起来了，但是基层实际的医疗水平还有待提升。因此，政府部门还需要投入大量的资金来完善和提升基层的医疗水平。3.3新医改对医药营销产生的影响3.3.1市场的容量扩大，市场需求结构改变新医改的主要目的是提升人们的医疗体验，满足人们日益增长的医疗需求。要做到全面覆盖，需要国家在医疗领域投入大量的资金，才能保证人们的医疗卫生需求得到满足。新医改的进程不断加快，使得人们在医疗服务上的花费越来越高，人们对医药的需求得到了一定程度的增长，使得市场对于医药的需求量增多。与发达国家相比，我国的医疗水平还有待提升，因此，对于国际上一些无法替代的高价药品的需求不会降低，这也是医药企业一部分利润来源。3.3.2基层市场成为关注热点新医改政策对于城乡基本医疗网络的分布和重点有较为明确的规定，国家在将来会在基层医疗领域花费大量的人力物力，来推动基层地区医疗设施和医疗服务的建设和完善，这意味着医药企业在进行产品营销和推广时，要根据实际情况对推广方案进行考量，将基层医疗机构的变化考虑在内。3.3.3产业密集程度增加，促进企业优化创新新医改对我国的医药制度进行全面的整合和管理，从而建立起真正有效的医药制度，对当前分散的制药企业进行优化和升级，提升我国医药领域的整体水平。基本的医药制度完善后，公民的基本用药就会以基本药物为主，但是当前我国规定的基本药物的种类还不够全面，可能会导致一些非基本药物在未来的生产和销售层面受到限制。新医改采购基本药物的形式主要是招标，同时也会对基本药物进行合理定价，这样可以使制药公司既要保证价格，又要提升药品质量，否则可能会被激烈的市场竞争所淘汰。而且，国家在对基本药物进行定价后，会导致仿制药业的企业利润降低，使得这些仿制企业减少重复性、低水平的研发，可以潜移默化引导整个医药行业进行整改和优化，从低技术性向高创新性转变。新医改明确规定鼓励医药企业进行新药品的研发，允许创新程度比较高的药品得到较高的利润，为医药企业进行新药研发提供动力。上述政策较为明确表明国家鼓励创新、鼓励新药研发的决心，对于新药和专利药的定价要高于基础药物，这就使企业的利润得到了保证，并且能够积极投入到新药和专利药的研发过程中。3.4新医改背景下医药营销优化策略3.4.1结合市场要求加强对医药产品的自主研发力度当前医药企业生产出的药品，自主研发药物所占的比例较小，主要是仿制国外产品的药品。从企业利润的角度看，仿制药的生产为企业节约了新药的研发投入费用，但从长远的角度看，生产仿制药的利润要低于自主研发药物所带来的利润。面对这种情况，医药企业要在新医改背景下，结合人们对药品的需要加大对新药的自主研发力度，具体有以下几个方面的途径：一是要对药剂进行创新设计，药物在临床应用前需要制作成预防和医疗应用形式，而且会需要根据药物治疗效果的不同，加工成类型各异的药剂，从而在方便患者使用的同时增强药物的稳定性。二是要打造品牌化的医药产品。医药企业在实际发展过程中不仅要注重药品的生产，还要注重药品品牌的形象和品牌建设。在进行药品营销过程中要树立品牌意识，结合企业的实际发展状况来制定企业的文化品牌价值观，从而达到提升企业竞争力的目的。三是要提升医药产品的生产工艺水平。医药企业要注重自身的生产水平，尽力缩减与国际药品之间的差距，以自主研发为主，不能为了一时之利，一味仿制国外药品。四是要加强对中成药制剂的研发力度。新医改进程不断深入，对中医的重视程度也逐渐加深，我国中成药的种类和数量有了较大幅度增长，对我国的经济发展起到促进作用。因此，医药企业要根据自身的实际发展情况，在不影响企业发展的前提下加强对中成药制剂的研发力度。3.4.2对医药产品的价格制定策略进行研究国家在对基础药品进行定价时，要对多种因素进行综合考虑，如要考虑该种药品的成本、供求关系、医药政策等。医药价格在制定完成后，并不是一成不变的，国家需要根据市场的反应进行宏观调控和适当调整，使药品的价格保持在合理范围内。企业要对价格体系进行维护，避免出现抬高药价、破坏市场秩序的事情出现，具体的途径体现在以下几个方面。第一，要建立完善的内部管理机制，避免企业出现囤积药品的现象，对各级渠道之间的价格体系进行维护。第二，要对市场销售渠道进行管理，药品销售人员要禁止随意堆放药品，要求所有销售人员进行良性竞争，避免恶性竞争。3.4.3强化对医药产品销售渠道的控制对于医药营销来说，销售渠道是医药营销领域非常重要的部分，是企业和消费者沟通的纽带。因此，医药领域要加强对销售渠道研究的重视，提升销售水平，从而保证制药企业在市场中能够有较为强大的核心竞争力。除此之外，为了顺应新医改的要求，企业也需要对销售模式和营销渠道进行优化和创新。医药企业要对医药产品的销售渠道进行严格的把控，主要体现在以下几个方面：第一，医药企业在销售药品的过程中要严格遵循医院的管理规定。当前我国的医药销售的主要模式是分类管理，在实际的市场营销过程中处方药和非处方药存在一定的区别。处方药需要医生的诊断证明才可以开具，因此，处方药的销售渠道主要集中在药房和医院；非处方药不需要医生的诊断证明，其主要的销售渠道是零售药店。第二，医药企业要对自身的营销渠道进行优化。医院在选择销售渠道时要结合自身药品的销售特点进行综合考虑，对销售渠道进行严格把控。第三，医药企业要积极开发第三终端，增强医药产品销售渠道的覆盖率。销售终端是医药产品销售的最终环节，也是产品到达消费者的第一个环节，这个环节是非常重要的。当前对于医药企业来说，第一终端是三甲医院、第二终端是零售药店、第三终端是乡镇医院，其中医院和零售是产品销售的关键环节，医药企业要对这两个环节进行严格的把控。3.4.4实施文化营销，强化产品推广为了提升医药营销的水平，还可以进行一定的文化营销，对药品进行深层次的推广，具体有以下几个方面的内容：一方面，对临床医药专业人员进行学术推广。可以派遣医药代表进行学术传播，医药企业为了提升自身的研发能力可以定期派遣医药代表拜访经验丰富的医师，使医师了解药品的相关情况，随后在遵循医师的指导下对患者进行科学用药。另一方面，医药代表还可以举办科学探讨活动，向医护人员介绍医药方面的知识，同时收集患者的需求，根据需求进行针对性制药，从而有效提升制药企业在市场中的竞争力。3.4.5制药企业要加强对企业产品策略的研究新医改给整个医药行业带来了巨大的变化，医药企业如果想要跟上新医改的发展潮流，就必须对自身的制定、营销模式等进行整改和优化。企业在实际的整改过程中，要根据自身发展的实际水平进行优化，避免盲目整改。制药企业在制定制药方案前，要提前做好市场调研，根据药物市场的反应和需求来选择适当的医药品种进行研发和生产。如果制药企业的实力较强，资金基础较为雄厚，可以在专利药品的研发方面加大投入和研究力度，使企业的创造力和研发能力不断得到提升。对于主营业务为普通药物和特别药物的生产企业来说，在新医改的制度下，这些企业的利润会得到大幅度的增长。对于那些没有自己的新药自主研发能力，也没有基本药物的生产基地的企业，要对未来的发展方向进行细致的考量，优化自身企业的产业结构，为实现长远发展打下坚实的基础。医药企业想要在新医改背景下获得长远的发展，就要牢牢抓住新医改带来的机遇，从容地面对新医改带来的挑战。通过不断提升创新能力，加强自主研发能力，可以使企业在激烈的市场竞争中获得长远发展。3.5医药企业营销的创新策略研究3.5.1注重医药企业营销服务创新一要对服务观念进行创新，制药企业不能局限于传统的交易性营销，应将其转变为关系营销，要更加关注消费者的实际需求，树立"以顾客为中心"的营销意识，为消费者提供更加快速、周到的服务，只有这样才能进一步巩固与消费者之间的合作关系，同时也有利于提高消费者对该企业的忠诚度。二要对服务差异化进行创新，可以将服务划分为以下三种：第一，为所有客户提供的日常基本服务，其服务功能属于职责范围之内；第二，服务是为部分客户提供的，在基本服务之上；第三，服务只为一些高级客户提供，属于特殊服务。三要对服务手段进行创新。例如，通过建立医药企业电子商务平台来提高工作效率、降低交易成本，企业也可以通过利用该平台获取更加丰富的信息来源。通过服务创新，企业可以更加了解市场需求，从而创造出更受消费者青睐的特色产品，进而帮助企业在激烈的市场竞争中占据优势地位。3.5.2注重医药企业的市场创新医药企业应注重市场的创新，具体如下：一是关注终端客户的个性化需求。近年来，我国药品消费者的心理和行为不断发生变化，要想在巩固已有市场的基础上开拓新的市场，制药企业不仅需要加强产品的标准化，还需要进一步掌握消费者的个性化需求。因此，国内的制药企业需要加强对制药市场的调研，与消费者保持良好的合作关系。在调研市场、掌握消费者个性化需求的过程中，电子网络的实时在线功能起到了关键作用，进一步提高了满足个性化需求的效率。这促进药品消费者朝着理性化的方向发展，对消费者个性化需求的掌握也成了能否成功实现现代营销的关键。二是关注消费者的特点需求。随着消费者的健康意识已经发生了很大变化。病患只是药品消费群体的一部分，药品的消费群体应进行进一步扩展。企业应针对亚健康消费者开展营销，六味地黄丸等一些OTC药品的走俏说明这方面具有广阔的市场前景。三是注重健康文化知识层面的营销。随着药品消费者文化素质的不断提高，知识营销所起到的作用越来越明显，药品企业应该打造自身特有的产品文化背景，进而吸引更多的知识型药品消费者。3.5.3注重营销内容的创新在注重上述两方面基础上，医药企业应高度重视对医药产品营销内容的创新。具体而言，应充分体现三个方面：一是注重转变消费者对医药产品的印象。进一步了解消费者的内心需求，并让消费者更加了解产品，企业需要提升网络文案的专业程度，在充分了解网络环境和传播途径的基础上，全面分析产品的网络受众，进而对文案内容进行补充和完善。另外，推广执行人员需要深入了解以上信息。二是赋予药品营销内容弄以创新内容。要与网络兴趣和网络热点结合起来。我们可以把网民当做一根根导火线，只要充分掌握网民的情感、情绪并加以利用，就会像引爆炸弹一样让产品的品牌信息得到快速传播，这种自发病毒式传播往往具有事半功倍的功能。企业应该充分利用产品优势，打造产品口碑，通过多层面病毒传播，进一步提高产品的销售额，扩大品牌传播影响力。三是注重微平台内容的维护。医药企业应当体现品牌的动态及文化，企业应该重视对其内容和形象的维护。我们可以从企业微平台判断出药企的网络品牌建设根基是否稳健，例如形象是否统一、内容是否将产品的信息和人文关怀传播出去、能否吸引潜在客户并获取持续关注等。只有根基稳固了，企业才能得到健康的发展。3.5.4注重营销终端的管理与优化医药企业销售的关键是终端销售，它决定着医药销量能否得到有效提升。就目前医药销售活动中的管理模式而言，医药营销的工作重点是终端销售的直销管理和区域管理。由于我国医药企业及专业销售企业的渠道管理依然存在不少缺陷，渠道管理仍需得到进一步完善和发展。为了对销售渠道进行优化，医药销售企业应从以下几个方面完善销售渠道管理：一是，医药企业应该充分整合现有的渠道资源，对市场进行详细划分，准确定位出目标市场，并加以分配和建设。二是，医药销售企业需要建设起系统的销售渠道，将设计与渠道结合起来，打造出更加优秀的销售渠道团队，进而提升渠道执行力。在传统的医药渠道销售中，不增值环节会对企业盈利造成较大影响。因此，医药销售企业需要加强优化流通环节，最大限度地减少分销渠道中的不增值环节，这样可以帮助企业获取更多的经济利润。企业要想更好地生存和发展下去，就必须重视对营销策略的制定和优化，除了需要谨慎行事，企业还需要充分掌握自身的经营现状和市场的发展需求，制定出满足市场需求的营销策略，不断更新自身的营销理念，顺应时代的发展。3.6案例：某医药企业的营销策略优化研究营销策略决定着企业发展的发展方向，当前国内企业竞争激烈，外资企业来势汹汹，在这种情况下如何对市场的营销环境进行研究的同时设计营销策略，就成为了每个企业都需要面对的问题。本文以某医药企业为背景，对医药企业在当前环境下如何明确自身优势、如何弥补企业短板、如何建立科学完备的营销策略进行了研究，同时对其他企业营销策略的建立提供一些参考。3.6.1某医药企业市场营销分析某医药企业成立于2008年，是一家从事手性抗病毒药物研究与销售的新兴制药企业。某医药企业的营销部门由其所成立的子公司负责，主要负责某医药企业生物制剂的营销。企业自成立以来利润额呈持续增长的态势，但到了2014年左右出现了下滑现象，同时该企业行政费用和业务费用增长过快，所接触的代理商和自有客户代表的数量虽然增加，但也缺少相应的控制和管理。（1）市场营销环境分析从营销环境来看，首先某医药企业面对的是良好的政治环境，一方面国家将相关药物纳入医保，另一方面某医药企业在研究方面获得也获得了相当程度的重视。同时随着所在经济水平的提高和药物价格的下调，某医药企业在经济环境方面也具备相当大的优势。但是国内对于医药企业行政保护的放开，某医药企业面临的竞争环境也越发的激烈，各类国内外优秀的医药企业对某医药企业的销售环境形成了一定的威胁。（2）某医药企业SWOT分析SWOT主要指的是优势（strength）、劣势（weakness）、市场机会（opportunities）和威胁（threats），某医药企业的优势在于名牌形象良好，具备完整的产业链能够实现低成本营销策略，经过一系列的自主创和和人才引进具备了相当高的科研优势，同时员工之间配合默契，执行能力较强;劣势主要在于所处的省份整体经济条件有着先天不足，整体薪资和条件无法避免人才流失，同时某医药企业在营销重点在产品发布和渠道建设，其他方面需要进一步改善，比如缺乏营销的主动性，没有建立起完整地调研和分析系统，对不同地区代理商的情况没有进行进一步研究，而是采取一刀切的统一供货策略;在市场机会方面，某医药企业与国内外不少相关制剂企业保持了一定的合作关系，并且维持了良好合作的现状，并且国内对于相关领域也有一定的政策倾斜;在威胁方面主要是技术的更新迭代和市场竞争的日趋激烈，同时部分企业对于相关领域的药物已经开展打响了“价格战”，说明相关领域药物的研究已经出现了同质化的现象。3.6.2某医药企业营销管理对策（1）完善市场营销组织结构由于某医药企业的营销是由其子公司全权负责，但是该模式的市场营销结构还是传统的职能型结构，并且随着某医药企业业务领域的扩大和延伸、产品规格的变化和相关客户代表的增加，出现争夺企业资源、重视部门利益等现象，最终的导致某企业整体效率的下降。所以需要从一下两个方面来对某医药企业的营销组织结构进行完善，一方面是增加公共关系岗位，让某医药企业整体都能参与到岗位建设中来，在坚持企业文化的前提下与客户和社会各界保持有效的沟通;另一方面是培养具备专业药物知识的品牌代表，让销售成员成为专门品牌的产品专家，完善售后服务，提高整体销售效率。（2）完善市场营销计划从某医药企业整体销售情况来看，某医药企业的领导层逐步吸纳一线销售人员的意见，充分基于市场实际建立完善的销售计划。但是实施情况不足导致了整体销售额的下降，所以某医药企业应该明确企业全体市场营销计划制定之后，如无不可抗原因，就应该按照计划具体实施的态度，就应该一切工作围绕计划的完成而开展。而在实施计划时，营销部门上下共同制定详细的行动方案、设计合理的规章制度，明确奖惩;主管销售部门的经营副经理要能去追踪计划的执行情况，及时处理发生问题，协调不合理关系，必要时借助企业的总体力量，保证计划的实施。同时加强市场营销的控制，应随着市场环境的变化、偏差的出现等意外情况确定控制的对象和目标。（3）加强市场营销人员管理要加强市场营销人员的管理，首先需要加强日常检查与考核，建立业务代表拜访客户、开发市场、考勤、出差、行为规范等相对应的日常管理制度;其次是明确奖惩体系和升迁体制，从某医药企业实际出发，结合业务代表意见，制定合理的物质激励与精神激励、正激励与负激励相结合的激励制度，以稳定队伍，激发工作积极性;最后建立业务代表的“个人业务档案”，掌握其联系、跟踪的市场状况、地区代理和相关客户情况，避免“客户是业务代表个人的，不是企业的”这种情况的出现，保证企业营销网络的稳定和連续。（4）完善信息搜集体系完善信息搜集体系分为以下几个方面：首先应该与相关的、有资质、信誉好的市场调研公司建立合作关系，获得专业支;其次应该让专人负责从各大招标网站等渠道收集市场需求信息，为代理商提供咨询支持;最后应该业务代表走访市场，发放问卷，了解市场占有率情况、药品满意度、企业满意度、竞争对手等情况，听取意见和建议。市场信息搜集体系的渠道越多、参与人员越多、体系越完善，越有助于企业获得大量有力的市场原始信息，从而有利于企业对市场的整体把握。本次研究基于笔者对某医药企业营销情况的实际调查，基于SWOT思路对某医药企业原本的营销体系进行了调整和优化，经过后续的营销体系实践，该公司的商务部门的营销指标权重基于实际销售情况进行了相应的调整，同时配合对回款的计算公式进行的重新制定使得客户反馈更好，整个部门的工作效率相比去年有了明显的增长，说明某医药企业销售策略在改革后不仅让员工明晰了工作的重点，更为企业的大步前进奠定道路基础，本次研究也取得了相对满意的结果。四、白癜风药物企业《营销策略优化与创新策略》制定手册在明确“营销策略优化与创新策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“营销策略优化与创新策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“营销策略优化与创新策略”召开专门会议就推行“营销策略优化与创新策略”作出决定2成立公司“营销策略优化与创新策略”建设领导和制定小组确定公司“营销策略优化与创新策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“营销策略优化与创新策略”思想动员召开公司建立“营销策略优化与创新策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“营销策略优化与创新策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“营销策略优化与创新策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。4.3.3有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“营销策略优化与创新策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“营销策略优化与创新策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中,要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造,创新是民族具有生机与活力的保障,也是企业“营销策略优化与创新策略”的有效措施,主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等,不断提高顾客满意度,加强企业的竞争能力,为企业抢占市场份额做好准备,不断增强企业的创新差创造能力,促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。4.4战略组成与制定流程4.4.1战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。4.4.2战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注方案制定1确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。2科学编制公司“营销策略优化与创新策略”战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。3制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。4基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。5形成完整“营销策略优化与创新策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案6“营销策略优化与创新策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订4.5具体方案制定4.5.1具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略战略规划方面愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来3-5年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业模式方面商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？市场方面目标市场1、企业现阶段的目标市场是什么？2、为什么选择该行业和市场？3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？客户定位及价值主张1、我们的主要客户是哪些？2、客户的关注点在哪些方面？3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？5、客户满意度及老客户的维护情况如何？6、企业是如何进行客户定位/细分的？7、客户对产品/服务的关注点在哪里？8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场定位及策略1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销方面营销渠道、方式、区域拓展1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？核心竞争力1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？2、企业是否具备核心壁垒？3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？产品方面生产方式和服务1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优