白癜风药物企业内部控制管理策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物内部控制管理策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测 32.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 32.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 32.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 42.1.3白癜风分为进展期及稳定期 62.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 72.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 72.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 72.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 82.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 82.3.1中国白癜风药物研发格局 82.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 92.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 132.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 152.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 16三、白癜风药物内部控制管理策略及建议大全 163.1内部控制管理的内涵 173.2医药企业建立和实施内部控制的现实意义 173.2.1促进医药企业管理现代化发展 183.2.2改善内部信息失真的现实问题 183.2.3规范内部人员的工作行为 183.3医药企业内部控制建设中的问题 183.3.1内部控制环境建设不当 183.3.2内部控制制度不够健全 193.3.3内部监督体系不够完善 193.3.4内部控制流程不完善 193.3.5信息系统管理不完善 203.3.6财务管控不到位 203.3.7风险管理不全面 213.3.8具体控制活动覆盖不全面 213.4解决问题的具体策略 213.4.1完善医药企业内部控制环境 213.4.2完善内部控制制度 223.4.3构建完整的风险管理机制 233.4.4加大资金管理力度 233.4.5重视监督工作 243.4.6加强信息沟通 243.4.7注重人才培养 253.4.8拓宽具体内部控制的领域 25四、白癜风药物企业《内部控制管理策略》制定手册 264.1动员与组织 264.1.1动员 264.1.2组织 274.2学习与研究 284.2.1学习方案 284.2.2研究方案 284.3制定前准备 294.3.1制定原则 294.3.2注意事项 304.3.3有效战略的关键点 314.4战略组成与制定流程 334.4.1战略结构组成 334.4.2战略制定流程 344.5具体方案制定 354.5.1具体方案制定 354.5.2配套方案制定 37五、白癜风药物企业《内部控制管理策略》实施手册 385.1培训与实施准备 385.2试运行与正式实施 385.2.1试运行与正式实施 385.2.2实施方案 395.3构建执行与推进体系 395.4增强实施保障能力 405.5动态管理与完善 415.6战略评估、考核与审计 42六、总结：商业自是有胜算 42一、前言随着医药企业的迅猛发展，各类内部的潜在风险也逐渐凸显，因此构建完善的内部管理体系能够最大程度降低各类风险和负面事件发生的概率以及损害程度，能够维持和保障医药企业平稳运营。对此，医药行业需要进一步完善内部治理环境，并发展自身的风险识别和应对能力；还需要进一步拓宽和发展具体业务领域的内部控制手段，提升对重点领域的把控能力。下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物内部控制管理策略及建议大全随着“健康中国”战略的推行，医药行业的发展层次上升，也敦促了我国众多医药企业提升自身的质量效益和核心竞争能力，需要进一步规范自身的经营管理行为。相对于大型医药企业，我国占多数的中小型医药企业仍旧存在粗放式管理问题，在内部控制管理上存在诸多漏洞和不足，制约了自身未来的转型与发展。3.1内部控制管理的内涵内部控制作为现代化企业管理的重要组成部分，根据《企业内部控制基本规范》一书，其定义为：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。上述定义为2006年我国财务部门发布的，主要体现了内部控制理论和实践的以下内涵：第一，内部控制的主体为内部的全体工作人员。首先，内部控制针对的、所要解决的是内部需求和内部问题，因此必然需要内部人员进行规划和实施。其次，人员的参与需要遵循广泛性的原则，让所有部门、所有岗位以及所有人员根据工作内容、工作职责、工作流程等划分好内部控制的分目标，并做好后续的实际控制工作。第二，内部控制需要把握好管理目标。根据德鲁克的目标管理理论，目标在工作分配和执行之前，是企业未来发展的希望。完善的内部控制管理需要首先构建目标体系，并层层划分和拆解，形成分目标或子目标。企业目标的制定也需要因地制宜，结合内外部环境具体情形具体分析。对于众多医药企业而言，内部控制的最终目标是实现经营效率和效果的提升，提升企业的综合实力和核心竞争能力。第三，内部控制是一个动态的过程。在现代企业管理中，权变理论应用广泛，渗透并融入了企业内部控制管理中。内部控制有着完善的整体控制流程和业务控制流程，但是更需要结合环境和条件的变化，调整各个环节，创新控制手段和方式，发展控制内容和标准。第四，内部控制是一个系统性发展的过程。内部控制能够提升企业自身的风险管控能力，规范企业的各项管理流程和环节，但是并非“包治百病”，能够解决企业的所有问题。因此内部控制需要和其他的企业管理部分组合成管理系统，在相互整合发展的过程发挥出“1+1＞2”的系统作用。3.2医药企业建立和实施内部控制的现实意义随着医药企业的迅猛发展，各类内部的潜在风险也逐渐凸显，出现了诸如会计造假、经营失效、财务舞弊等负面事件。因此构建完善的内部管理体系能够最大限度降低各类风险和负面事件的发生概率以及损害程度，能够维持和保障医药企业的平稳运营。3.2.1促进医药企业管理现代化发展医药企业的现代化管理需要构建产权分明、权责明确、管理科学的发展体系，因此需要配备完善的公司治理结构、风险管控机制、科学管理模式。内部控制能够将各类具体措施统筹起来，成为各类现代化管理措施的连接点。首先，在内部控制管控下，医药企业必然会完善内部的治理结构以及内部控制结构，从而使得决策、监督和执行工作权责分明、落实到位，规避了各类治理不当的风险。其次，内部控制能够为医药企业战略定位和战略实施提供充足的内部信息支持以及保证机制，从而推动企业科学管理之路的发展。最后，内部控制能够有效控制医药企业高居不下、连年攀升的各项成本和费用，在现代化成本管控中实现企业自身的利润目标。3.2.2改善内部信息失真的现实问题人、财、物以及信息是企业发展必需的四种关键资源，其中在信息化、数字化的技术背景中，信息的地位与日俱增。信息流动的全面性和时效性直接影响了医药企业的经营效率和效果。在企业内部，信息失真的问题一直存在，影响了发展规划的执行和实施。因此，在内部控制体系中，会计信息、商品信息、资金信息能够被统筹起来，保证了信息传递和运用的真实性、时效性等，为企业内部的管理者和执行者提供完善的信息支撑。3.2.3规范内部人员的工作行为人力资源是医药企业发展中的核心要素，能够实现价值增值，为企业带来可观的发展效益。但是在医药企业发展内部，人力资源管理仍旧存在很多漏洞和不足，出现了工作效率低下、工作失误频发等问题。对此内部控制机制的建设能够在提供工作指导的同时加强对内部工作人员的监督，在他律的过程中不断提升着工作人员的自律意识和能力。3.3医药企业内部控制建设中的问题3.3.1内部控制环境建设不当药品生产涉及人民群众的生命健康安全，因此更需要建立严格的内部控制机制。但是目前很多医药企业频发质量问题，内部控制环境建设十分缺失，具体表现为以下几个方面：第一，“内部人控制”现象严重，欠缺完善的公司治理结构，股东大会、监事会、董事会与经管层之间的职责存在交叉，因此监守自盗问题时有发生，埋下了祸根。第二，管理层经营理念不当，过度利润至上的观点使得企业社会道德感和责任意识缺失，采取了违背经营目标的短期行为，进一步恶化了内部的管理环境。第三，组织结构和人力资源管理政策不当，存在结构紊乱、用人不当等问题，浪费了财务资源，破坏了企业内部良好的合作环境。3.3.2内部控制制度不够健全通过对我国大部分医药企业的了解发现，到目前为止，已经有不少的企业建立了内部控制制度。但是由于部分企业的制度存在一定的漏洞，导致在现实中遇到问题时，制度很难得到落实。第一，在医药企业的正常运行过程中，在出现问题时，很难在第一时间做出反应，预警机制缺失。与此同时，虽然制定了相应的制度，但是通常是直接借鉴其他医药企业的制度，并没有根据自身发展的情况对制度的内容作出调整。这种制度制定的方式长期存在，看似比较简单、高效，不需要消耗过多的时间、精力，但是制度的内容过于空，与自身发展的情况不符，导致在实际的落实中面临较大困境。在此背景下，部分制度只是存在于表面形式上，无法发挥应用的作用；第二，在部分医药企业的发展中，受到客观条件的限制，存在岗位职责不明确的现象。比如，部分部门的工作人员除了需要做好自身岗位的工作之外，还需要兼任其他方面的工作，相关岗位所分配的人员数量较少，无法胜任工作，在这些问题的综合影响下，导致在日常的经营过程中，在出现风险时，缺乏应对的能力；第三，在内部控制活动的开展中，缺乏与之相对应的制度，各个环节工作的执行成本大大提升，再加上受到人为因素的影响，在很大程度上影响了内部控制作用的发挥。在医药企业的发展过程中，整个生产过程所涉及到的程序较多，具有比较明显的复杂性，需要面对大量繁琐的工作，尤其是其中的细节性内容，比较容易被忽视。如果其中某一个环节出现了异常，或者操作失误，轻则会出现质量方面的问题，重则将会带来严重的经济损失，直接影响企业后续的发展和生存[1]。3.3.3内部监督体系不够完善内部监督的重要性不言而喻，在很大程度上影响着企业整体的发展情况。在大部分医药企业的发展中，内部控制制度之所以难以得到有效落实，主要是由于缺乏与之相对应的监督制度，或者就算已经制定了具体的监督制度，并没有落实到实处。以审核审计工作为例，在大部分企业中，尚未制定出完整的工作流程，此项工作的开展具有较强的随意性，在人员的配备上较少，相关人员在开展各项工作时，对其工作行为的监督力度不足，财务数据、关键资料的真实性无法得到保障。在此发展背景下，部分人员一味的追求自身的利益，可能会随意更改财务报告中的相关信息，限制企业的发展。尤其是对于关键岗位，如果无法对工作行为进行约束，在后续的工作中出现问题时，很难找到负责人，也无法在第一时间提出应对问题的策略，进而影响企业的正常运行[2]。3.3.4内部控制流程不完善在目前的社会发展背景下，不难发现市场竞争越来越激烈，部分医药企业为了获得进一步的发展，在市场中获得发展的优势，比较重视新型项目的开展。尤其是在国家政策的支持下，有不少的医药企业已经转变了发展战略，将发展的方向转向了海外市场。但是需要重点注意的是，对于大部分医药企业来说，不管是在国内开展新项目，还是选择将发展的重心放在海外市场，都主要是为了获得更高的利益。在开展新型项目时，由于没有对实际的情况展开全面、细致的调查，主要是按照企业内部某一个人的意见或者想法做出最终的决定，导致所制定的方案不够合理，缺乏可行性。在这种决策模式下，比较容易受到主观因素的影响，一旦决策出现失误，将会为企业带来更大的经济损失，在某些情况下，可能会导致企业无法继续发展下去[3]。3.3.5信息系统管理不完善在各行各业的发展中，不难发现对于信息技术的应用越来越重视，对于医药行业的发展来说同样如此。医药企业不同于其他类型的企业，在内部的部门类型较多，包括生产部门、销售部门等等，业务范围较广。因此，在具体的发展中，需要对市场上的变化、信息进行时刻掌握，在政府出台相关的政策之后，需要在第一时间了解清楚。对于此行业的发展来说，只有尽可能的掌握更多有价值的信息，才能够向相关部门传达有用的信息，根据实际情况做出反应。但是从现实中企业的发展情况来看，并没有系统性的信息化系统，对于财务、人力等相关的信息也很难及时、准确的获取。由于信息化平台的缺失，从客观的层面上来看，导致信息的传递、沟通受阻，在业务开展时，各个环节信息无法实现横向的交流与传达，对于运行中的潜在风险，很难在第一时间进行识别。在部分医药企业的发展中，内部部门之间的工作相对比较独立，始终处于孤立发展的状态，导致信息的沟通环节比较容易受阻，企业的运行时的效率较低。与此同时，信息的传达需要经历的时间较长，在此过程中，不可避免的会受到其他因素的影响，存在信息泄露的可能性。如果信息传递不够及时，或者出现了异常的情况，会导致员工工作的开展与企业的发展方向不符，使企业出现内部信息失衡的状态[4]。3.3.6财务管控不到位在医药企业的发展中，不管是在什么时期，在其正常运行过程中，各个环节的工作都需要有足够的资金支撑。如果能够做好财务工作，能够在很大程度上提升资金管理的科学性。在具体的资金管理过程中，可以细化管理职责，由专人负责管理工作，要使相关人员能够明确自身的岗位责任，在开展各项业务时，要避免与自己的岗位出现脱离的情况。但是在现实的管理中，从资金使用的整体情况来看，不仅没有进行规划，也缺乏相应的控制措施。比如，在开展部分优质项目时，由于资金上出现了问题，导致无法按照预期继续进行下去，还有部分项目，由于对于资金的控制力度不足，存在浪费的现象，导致项目停滞不前，造成了不可逆转的损失。由于医药企业的特殊性，其需要以创新推动发展，在研究和开发产品时，通常需要经过一个长期的过程，并且需要投入大量的成本，所面对的资金压力较大，研究与开发的成果转化率不高。因此，对于一些小型企业来说，其没有能力承受巨大的损失，发展的规模相对较小，自身的能力十分有限，受到资金的限制，不愿意在研究与开发方面进行过多的投入，在此背景下，市场上出现了大量同质化的产品，核心产品缺乏[5]。3.3.7风险管理不全面医药行业比较特殊，与其他行业的企业相比，在正常运行过程中，需要承担的风险更多。比如，比较常见的有安全风险、法律风险等等。与此同时，此行业的风险也比较特殊，不管是从服务对象方面来看，还是服务范围上来看，都与使用者的人身健康有紧密的联系。因此，在对风险进行控制时，需要从不同的方面入手，更加严格的进行控制。但是在目前的医药企业中，风险管理方面所存在问题比较突出，主要有以下两个方面的问题。第一，风险管理意识比较缺失，认为没有必要建立风险管理系统，大部分企业认为虽然此行业存在一定的风险，但是与自身的发展没有直接性的联系，对于风险管理存在比较明显的懈怠心理，在企业后续的经营中，比较容易引发更大的问题；第二，风险防范体系不够完善，对于绝大部分企业来说，其更加重视的为直接利益，或者在短时间内所产生的利润，导致实际的问题发生时，缺乏针对性的处理方法，对企业的经营造成了负面影响[6]。3.3.8具体控制活动覆盖不全面内部控制活动需要涉及医药企业经营管理的全部领域，在预算控制、运营控制、会计系统控制等方面都建设完整的控制机制。但是很多医药公司将控制的中心放在财务管理领域，对企业的运营领域关注度不足，因此很多潜在的风险易滋生在该领域。针对医药领域的业务特点和情况，研发、生产、营销过程中的内部控制作用不容小觑，更需要加以重视，构建内部控制机制。3.4解决问题的具体策略3.4.1完善医药企业内部控制环境内部控制环境的改善和发展是其他内部控制要素的基础，能够为内部控制机制的建设提供宏观结构和框架。针对上述医药企业存在的内部控制环境建设不当的问题，企业可以从以下几个方面采取改革举措。第一，构建平衡的公司治理结构。高层管理者是医药企业发展的掌舵人和风向标，因此高层管理者需要把握好分权制衡的关键性原则，能够做到决策、监督和执行相互平衡。首先，在医药企业决策过程中，需要引进专业的、外部的经理人做好科学决策，避免出现家庭化运作，导致权力失衡和决策集中的问题。目前很多医药企业都存在家族化运作的问题，不光是面临着领导人传承的问题，也面临着家族化管理失效的问题。最好的解决办法就是改变传承思维，积极引入外部经理人，从事专业化的决策和管理工作。其次，在医药企业监督过程中，还需要进一步完善独立董事制度，做到真正意义上的事前监督和事后监控。独立董事制度在上市医药企业中扮演着重要的决策与监督角色，能够帮助企业更好把握控制环境，规避投资与经营中的重大风险。独立董事在选择的过程中不仅要关注到“外部性”，还需要统筹考虑独立董事的专业知识、工作经验与背景等要素，为企业提供更加完善的监督服务。最后，医药企业的经管层需要进一步完善激励措施，提升其工作的积极性和对组织的归属感。经管层作为医药企业发展的执行层级，起到承上启下的关键性作用，是各类战略和规划落地的主要推手。因此在经管层激励的过程中需要整合物质激励和精神激励，充分信任和放权，整合短期激励和长期激励，通过增加股权激励、期权激励等方式，提升经管层的归属感。第二，完善企业的机构设置和权责分配工作。医药企业的组织架构设置需要结合自身的发展规模，合理选择直线制、职能制、事业部制、矩阵制等模式，规范各项工作流程和环节的有效、安全运行。对于医药企业而言，为了提升内部控制能力、规范发展，还需要组建审计委员会等内部审计机构或组织。在董事会下设独立的审计委员会，按照实事求是的原则，设定审计委员会的内部规章制度和工作规范，对内部企业运作问题进行自查，提升内部控制的专业化水平和能力。对于中小规模的医药企业而言，专门化的审计委员会设置难度较大，因此可以设置审计部门或小组，将内部控制和审计工作整合起来，并与其他工作部门剥离，提升自身的独立性和专业性。第三，完善医药企业内部的人力资源管理制度。在《企业内部控制基本规范》一文中提到了人力资源政策建设的必要性和具体措施。医药企业需要重视人力资源建设工作，在稳定人才队伍的基础上提升工作的稳定性、积极性、有效性。因此内部控制环境建设中，人力资源管理涉及人员招募、培训、定薪、绩效考核、晋升发展等多个环节，其中绩效考核和薪酬管理是医药企业应该重点关注的领域。医药企业可以将内部控制目标完成情况和实施效果纳入员工的考核过程中，提升员工的内部控制意识，并规范其工作行为。3.4.2完善内部控制制度第一，在财务管理方面，需要根据医药企业发展的实际情况，建立与之相对应的制度，对于各项流程的开展，都需要进行严格控制。对于医药企业来说，需要了解更多与财务相关的制度，并且通过深入、全面的了解，将有价值的信息提取出来，结合自身的发展情况，制定出针对性、切实可行的管理制度，要尽可能的将有用的经验与知识联系在一起，为财务管理工作的开展提供服务；第二，财务管理工作所涉及到的岗位较多，对于不同的岗位，要细化工作要求。要通过对岗位的制定，避免一个人包揽所有与经济相关的岗位，将责任落实到具体的个人，保证在出现问题时，能够在第一时间找到负责的人员，使各项工作能够高质、高效进行。需要将财务管理工作当作联系其他环节工作的纽带，促进其他环节管理工作的不断完善。通过这种方式，能够在很大程度上减少财务风险。3.4.3构建完整的风险管理机制内部控制中风险管理工作应该成为关注的重点，因此医药企业需要抓紧培训自身的风险识别能力和风险应对能力。首先，风险识别能够帮助医药企业发现各类风险类型，评判风险的来源和性质，为风险应对提供关键的信息参考。风险识别的范围要尽量地扩大化，在企业层面和具体活动层面都要进行风险识别工作，对企业各个业务单元存在的不确定事件进行评价和分析。在识别构成中，内部控制部门可以通过历史经验等感官来辅佐判断，也更需要借助各种客观资源和历史记录开展分析、归纳和整理工作，并借助专家小组、头脑风暴等有效决策方式佐证判断，最大限度保证对风险因素捕捉的准确性。其次，在风险应对的实施环节中，医药企业需要根据上述的风险类型等确定好自身整体的风险应对策略，采取规避、降低、分担、承受等各类具体行动。在灵活搭配各种风险应对措施的过程中，医药企业要尽可能对部分风险提前做好风险分担和降低工作，借助各类金融工具实现风险的对冲或者资产的保值。对于超过自身资源水平和经营能力的目标规划，医药企业可以采用风险规避、风险承担等方式做出合适选择和安排。因此风险应对的组合模式相较单一应对方式更具有成效和适应性，医药企业需要灵活调度，根据不同的风险类型、程度、发生时间段等因素选择合适的风险应对措施和方法。3.4.4加大资金管理力度在医药企业各项工作的开展过程中，一系列的业务活动都与资金的流动有密切的联系。比如，生产活动、销售活动等等。在业务开展与流通过程中，上一环节工作与下一环节工作所涉及到的资金是否能够做到科学管理、有效衔接，在很大程度上决定了企业的经营效果、下一步的发展空间。因此，在企业开展各项工作时，需要尽可能的节约成本，在资金使用的各个方面都需要加强管理力度。第一，在经营过程中，对于所涉及到的各类款项，都建立与之相对应的控制制度。以采购环节为例，据不完全统计，此环节所占用的资金比例较大，甚至可以达到75%以上。如果缺乏对此项工作的规划，或者采购人员的专业性不足，都有可能会造成资金的浪费，导致资金的利用率低下。对于此环节的工作，包括与资金相关的各项工作，对于每一次资金的使用情况，都需要制定具体的规章，细化管理内容，从多个层面加强管理，由专人对资金后续的使用情况进行跟踪，做好资金使用的登记工作，使资金能够真正意义上的被运用到实处，为企业提供服务；第二，做好内部财务审计工作。在进行此项工作时，要与内控管理工作联系起来，对于各项工作的开展情况，要做到及时了解进行的情况，并且进行监督，对于与财务相关的各项信息，要进行核查，建立与企业发展特点相适应的审计标准，使此项工作能够参与到资金的管理中，促进资金在实际项目中的落实。如果能够做好这方面的工作，能够在保证资金安全性的同时，保证内部信息的真实性、可靠性；第三，做好其他资金流动工作的控制工作。以筹集资金环节为例，在正常经营过程中，企业为了自身发展的需要，通常会采用加大投资的方式，在资金出现缺口的情况下，为了获得充足的资金，会运用融资的方式。这种获取资金的方式看似比较简单，但是在现阶段的社会背景下，在各种因素的影响下，市场比较容易出现波动，再加上大环境的复杂性、不确定性，融资过程可能会出现各种各样的问题。针对这方面的工作，企业需要做好备案工作，运用多种管理手段，使融资过程更加顺利，将筹资所遇到的风险最小化。企业只有做好资金管理工作，才能够使自身的财务状况处于稳定的状态[9]。3.4.5重视监督工作第一，需要建立内部控制监督部门。如果内部控制监督力度不足，会在一定程度上限制企业的长远发展，通过内部控制监督工作，能够在很大程度上解决这方面的问题；第二，监督工作不同于其他工作，需要考虑的细节因素较多。如果仅仅是进行暂时性或者短时间的监督，所起到的作用不大。对此，在进行此项工作时，不能以阶段性的工作为主，需要长期、持续性的进行下去，从长远的角度规划此项工作，将此项工作落实到方方面面的经营管理中，尤其是要避免由于短时间内的重视，而建立起团队，随后又发生解散的情况。在对监督工作进行规划时，每一环节的监督内容、监督的频率，都需要严格规划，对于内部的重点项目、重点工作流程，需要提高监督频率，可以进行不定期的监督工作。比如，在特殊时期，可以进行突击式的检查，从而使各个部门在开展工作时具备一定的警觉性；第三，内部控制监督工作具有一定的复杂性，需要检查的工作环节较多，仅仅依靠一个部门的力量很难完成全部工作。因此，在日常的工作过程中，可以与审计部门之间进行沟通，通过主动、积极的配合与合作，尽可能的利用其他部门的优势，形成工作之间的联动，避免工作环节的重复进行，从而使各项工作可以高质、高效进行[10]。3.4.6加强信息沟通在医药企业的内部控制中，不难发现在企业的规模扩大的同时，其业务的类型越来越多，业务范围也相应的越来越大，管理时的难度不断提高。对于管理者来说，不管是在什么时期，只有及时并且准确的了解各项业务的具体信息，才能够对企业的发展情况有进一步的了解，更好的进行管理。第一，控制与信息之间看似没有联系，但是不管是从信息的处理来看，还是传递上来看，都是为了更好的进行控制，在开展任何控制工作时，都离不开信息的重要作用。尤其是随着企业规模的不断扩大，为了满足其内部各项工作开展的需要，对于信息的需求量也会越来越多。与此同时，在企业内部的各项工作中，不可避免要进行信息的共享，包括与外界信息的交换等等。只有在保证信息及时性的基础上，才能够满足内部管理工作的需要。对于发展规模较大的企业来说，以往的管理方式存在一定的弊端，获得信息系统技术的支持十分有必要，可以利用信息化的软件，达到管理信息化的最终目的；第二，要建立自上而下的沟通系统。对于每一个岗位的员工，都需要使其知道自己需要承担的任务，清楚自己的工作与其他环节的工作之间存在什么样的联系，对于内控的相关规定、内容有进一步的了解。在发生特殊情况时，要学会如何识别潜在的风险，在遇到此类情况时，知道应该如何采取行动；第三，建立自下而上的信息反映制度。对于大部分企业来说，在经营方面出现问题之后，往往是第一线的相关人员最先发现，且最先采取处理方式，他们获取信息的时间更快，对于信息的掌握更加精准。在一般情况下，对于员工而言，其只有在确定管理者愿意接纳信息之后，才会主动提供自己所掌握的信息。管理者可以建立保护制度，可以通过奖励等策略，使员工愿意反映信息；第四，在信息系统的开发环节或者应用环节，可以定期对系统的运行情况进行检查，对数据进行加密处理，保证信息的安全性，促进医药企业的健康发展[11]。3.4.7注重人才培养医药企业要想获得长远的发展，离不开创新与新产品的研发，而这些工作的开展，都需要专业性较强、学术水平较高的人才。第一，相关部门可以制定与人才相关的计划书，包括招聘工作、培养工作等等，有计划、有目的开展人才储备工作。与此同时，在进行招聘工作时，可以运用多种方式。比如，在现阶段比较常见的有互联网招聘，需要在了解人才需求的基础上，引入一定数量的人才；第二，对于现有的员工，要通过培训计划的制定，使其能够掌握更多与工作相关的专业技能，从整体上提升员工的综合素质。比如，可以对其进行培训，在每一次的培训结束之后，可以通过考核了解培训的结果，对于不达标的人员，不能投入到正式的工作中，需要继续进行培训，只有达到了相关标准，才能够投入到正式的工作中，从而使企业能够获得更好的发展[12]。3.4.8拓宽具体内部控制的领域医药企业需要进一步在预算控制以及运营控制上建设完善体系，提升内部控制效率。首先，在预算控制过程中，医药企业需要发展全面预算管理体系，并构建预算管控系统，提升预算纠正和偏差处理的能力。医药企业的全面预算内容包含经营预算和资本预算两大项目，能够对采购、销售、生产、投资、筹资等全过程实现预算分析，涵盖了财务活动和非财务活动。在全面预算体系建设的基础上，预算控制工作可以从确定预算控制目标、整合资源、控制业务、评价业绩等流程深入。各个预算责任中心需要承担具体职责，做好各个部门、岗位以及人员的预算编制工作，在事中的预算执行控制中，及时纠正费用报销、资金拨付、会计核算等业务中存在的偏差和错误，做好重新审批和梳理的工作，并在事后做好进一步的反馈、分析和考核评价工作，为后续的预算控制提供经验上的保障。其次，在医药企业具体运营环节中，内部控制需要根据业务流程确定控制领域，对生产、购销、投融资等领域进行分析和比对，并在评价过程中采用对比分析、综合分析、因素分析等专业方式以便更好发现问题、查找原因和改善现状。上述各种分析方法的使用，能够帮助医药企业整合财务信息和业务流程，借助各种比值和比率判断和分析各个业务部门的盈利状况、财务状况等，从而对整体营运情况进行判断，找到解决措施。我国医药企业仍旧存在粗放式管理问题，在内部控制管理上存在诸多漏洞和不足，制约了自身未来的转型与发展。在上述问题的分析中，医药行业还需要进一步完善内部治理环境，改善组织架构和人员构成状况，并发展自身的风险识别和应对能力，从事前、事中、事后流程构建高水平的风险管控机制，也需要进一步拓宽和发展具体业务领域的内部控制手段，重点在财务领域和业务运营领域布局专业化的内部控制措施，提升对重点领域的把控能力。综上所述，解决医药企业内部控制建设中存在的问题十分重要。对此，在行业竞争激烈的时代背景下，医药企业要从多个不同的方面入手，不断优化内部控制管理方式，加强自身的内部控制管理，有效规避在发展中的风险，从而使医药行业能够得到进一步的发展。四、白癜风药物企业《内部控制管理策略》制定手册在明确“内部控制管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“内部控制管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“内部控制管理策略”召开专门会议就推行“内部控制管理策略”作出决定2成立公司“内部控制管理策略”建设领导和制定小组确定公司“内部控制管理策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“内部控制管理策略”思想动员召开公司建立“内部控制管理策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“内部控制管理策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“内部控制管理策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。4.3.3有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“内部控制管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“内部控制管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中,要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造,创新是民族具有生机与活力的保障,也是企业“内部控制管理策略”的有效措施,主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等,不断提高顾客满意度,加强企业的竞争能力,为企业抢占市场份额做好准备,不断增强企业的创新差创造能力,促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。4.4战略组成与制定流程4.4.1战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。4.4.2战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注方案制定1确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。2科学编制公司“内部控制管理策略”战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。3制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源