企业组织变革管理及参考案例

企业组织变革管理及参考案例1234组织变革的主要内容企业如何进行组织变革案例分享组织为什么要实施变革1.组织为什么要实施变革一、组织为什么要实施变革重组：合并、分立战略联盟改进:改进流程新技术、工具资源整合:降低成本资源共享变革:价值链重新设计产业转型企业发展阶段成本与效率战略与发展1.1这些因素引发组织的转变靠创造力而成长领导危机僵化危机靠分权、协调成长资源分散危机靠合作而成长核心能力危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄突变渐变靠规范而成长企业发展1.2变革在企业发展中的作用就总体而言，变革将使企业获得新的活力，也将使企业的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高企业的运营管理水平、企业精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展的获利能力。

就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神，获得与自身能力和贡献相一致的评价及报酬。

同时新的理念、知识、技能等培训通过提升员工的职业素质与能力，也会进一步推动企业的发展。变革在企业发展中的作用二、组织变革的主要内容有效的变革管理可以提升变革成功率

–变革管理：使用系统化的工具和手段，管理企业内部变革，以提升变革成功可能性的过程。大家理解的变革管理如何只做对的事情？理想化的变革现状未来缺乏有效的变革管理未来未来未来未来现状如何保持弹性？动态调整的变革真实的变革管理现状未来不知道去哪里，缺乏规划的变革变革三五一四二六2.1.何为变革管理？2.2.组织变革的主要内容★变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。变革的条件•领导人的眼光与决心。•改革团队（班子）的组建与权力。•执行的步骤、方法与监督。变革的痛苦（代价）•肯定有人反对或不支持。

•肯定将发生内部冲突与摩擦。

•肯定要放弃一些短期利益。

•肯定会让所有的人难受一阵子。

•肯定得重新分配资源。变革的关键•领导班子的强势作风与紧盯不懈。

•一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革。

•变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。

•遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。战略变革流程变革人的变革企业文化变革技术变革结构变革变革管理调整企业战略及组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变革引发的技术变革、流程变革、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。2.3.企业组织变革的挑战不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展实际上，所有变革中，最复杂多变而又最关键的，就是——人的变革。变革成功关键点：与人相关，以人（脑和心）为本，变革成败，更重要的是隐藏在背后的涉及人心的因素2.4.人的变革实证调研显示，变革失败的前十大原因：

–资源投入不足战略传递不畅没有确定清晰的执行措施缺乏对实施的督责组织壁垒及固有文化阻碍实施对工作绩效监控不足未明确对成功的激励及对不当行为的惩戒高层领导能力不佳领导层投入不足战略未获得审批12345678910信息来源：经济学人智库对全球197家销售额超过5亿美元的公司高层管理者的调查结果有逻辑吗？背后反映出什么？2.5.变革失败十大原因变革成功的关键因素——跟“人心”强相关的因素更重要！“如果没有获得高层的支持，你就已经注定(失败)了”—美国，媒体经营行业来源：IBM全球变革实现研究,2008,(n=1,532)高层领导支持员工参与诚恳与及时的沟通鼓励促进变革的企业文化变革推动人（变革先锋）支持变革的组织氛围有效的培训绩效评估的调整有效的组织架构物质与非物质的激励因素软性因素硬性因素2.6.变革成功的关键因素

调整设计现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化分析实施盘点提升人员转变组织转变期望目标变革准备实质上真正需要转变的是组织里的人组织变革形式上是组织模式的转变促进人员转变的是内部机制！2.7.变革促成模型三、企业如何进行组织变革3.1.实现持久变革的公式持久的变革没有行动相应的组织架构和工作流程变革的需要清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与绩效评估没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果持久的变革没有带头人5变革管理31642培养主人翁意识将各个层面的员工都调动起来“人性化的一面”及时、有效地沟通信息将企业变革正规化从最高领导者开始78对公司文化进行评估明确的阐述企业文化9做好准备迎接突发状况看重与个人的交流103.2.变革管理的十大原则从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出三个阶段：（1）现状的解冻（2）转变新的状态（3）重新冻结新的现状库特·卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量的结果。库特·卢因变革模式3.3.企业变革模式卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤：（1）回顾和反省---寻找问题（2）觉察问题---发现问题（3）分析问题（4）提出解决问题的方案---评估方案（5）实行变革---具体实施（6）检查变革的成果约翰.科特变革模式（八大步骤）卡斯特变革模式（1）形成紧迫感---发现问题，商讨对策（2）建立联合指导委员会（3）努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向（4）传播变革设想---告诉员工怎么做（5）授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动（6）创造短期的利益---鼓励带来收益的人（7）利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人（8）使新方法在组织文化中形成制度化变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前提（1）具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排（2）掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训3.4.变革管理的方法认知紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革3.5.变革管理的行动计划加强变革领导提升变革技能降低变革阻力分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划鼓励员工的广泛参与鼓励尝试，允许员工从错误中学习与员工分享未来发展的机会，增强员工信心组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享建立上下双向和横向的沟通机制明晰变革对个人利益的影响，营造安全感利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效建立面向新的组织或流程的考核和激励机制三类风险对最终变革成效的影响没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略企业变革存在的问题没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多企业基本达成了变革的共识许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力3.6.变革管理风险四、案例分享4.1.成功的案例——海尔集团海尔集团简介海尔集团创立于1984年，17年来以年均78%的增长速度持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。第一阶段，名牌战略：紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略：在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略：在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。4.1.1.海尔集团的发展海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事业部组织结构出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。合作阶段协调阶段授权阶段引导阶段创业阶段4.1.2.海尔集团的组织管理海尔组织结构(1997-2000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心4.1.3.海尔集团的组织架构（改革前）企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓内部销售/采购渠道混乱不利于企业迅速扩张外部竞争压力创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力原有结构问题改革目标设计思路4.1.4.海尔集团的组织流程改造1、变革的外因与内因（1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。（2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。2、变革的意义现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。4.1.5.海尔集团变革的原因与意义流程再造后（2000-2006）4.1.6.海尔集团的组织架构（改革后）4.2.成功的案例——华为集团华为集团简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。华为集团的发展自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。4.2.1.华为集团的发展向狮子演进————国际化之路以生存为底线的国际化一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作为攫取利润的目标三、中国加入WTO是必然趋势，与跨国公司的直接竞争不可避免华为在国际市场在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入28个，欧美发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。国际化之路的新挑战2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现。在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，秉承国内“作战方式”，发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这种发展模式在华为国际化进程的前几年非常有效，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但在欧美，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果不再显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。华为引以为傲的"狼性"文化反而成为了一种障碍。4.2.2.华为集团变革的原因华为的困惑——集团化下的管控虽然华为现在离跨国公司还有很大的差距。但其国际化水平正在快速提升，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。华为现有37000名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。华为已经不再只是埋头耕耘国内市场的土狼，作为一家致力于向狮子迈进的技术公司，华为的管控手段，企业文化也需要与时俱进。4.2.2.华为集团的困惑集团管控即大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，从而更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。集团战略管控的立足点——对前线的市场信息有充分及时的了解和把握2009年1月，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”————后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。解决集团管理的途径——集团管控4.2.3.华为集团的管控实践从“游击队”向“正规军”——华为的管控实践（1）职业化管理+引入“丙种球蛋白”华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。丙种球蛋白CEO/国际管理层（2）管理模式上——矩阵式管理模式《华为基本法》第四十八条：当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。优点：企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。最大的弱点：多头管理，职责不清。灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，给华为的组织架构带来了新的活力华为目前在矩阵式管理的应用上还需要进一步完善。华为的组织结构图总裁人力资源部策略合作部财经管理部产品与解决方案总裁战略与MARKETING总裁销售与服务总裁运作与交付总裁地区部组织结构有字国际营销体系有字（3）引入西方大企业的优秀实践与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。（4）引入“集成的管控模式”的概念1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（ITS&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。IT策略与规划IPD集成成品开发ISC集成供应链IT系统重整财务统一IT策略与规划（ITS&P）如今，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。2009年十大通信制造商竞争力综合评价4.2.4.华为集团的改革成效通讯之路1960年成立电子部1969年提前迈入数字时代1982年第一台移动手机1991年首次全球通话4.3.失败的案例——诺基亚诺基亚集团（NokiaCorporation）总部位于芬兰埃斯波，是一家主要从事移动通信产品生产的跨国公司。诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展，最后发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机的崛起，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2011年2月11日，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发WindowsPhone操作系统。诺基亚集团的发展NOKIACEO约玛-奥利拉JormaOllila首任CEO1992年就任2006年离职成就：NOKIA在2000年成为欧洲市值最高的公司。4.3.1.诺基亚集团历任CEONOKIACEO康培凯OlliPekkaKallasvuo1992年副总裁和CFO2005年第二任CEO2010年离职任期内两年公司发展稳健后三年错过触屏手机时代至此市场份额逐年递减NOKIACEO斯蒂芬·埃洛普StephenElop2010年就任CEO诺基亚历史上首任非芬兰籍CEO期待新NOKIA的改变NOKIA的辉煌历史近150年老店2003至2006年全球手机市场占有率高达72.8%诺基亚全盛时期全芬兰1%人口在诺基亚上班每年贡献国家GDP1.5%

4.3.2.诺基亚集团的辉煌历史0200040006000800013403250510070707130726020042005200620072008200919.7%35%42%全球出货量中国市场销量（万）中国市场份额据市场调查公司StrategyAnalytics公布的最新报告显示（销量与市场份额排名）1.三星2.联想3.苹果4.华为5.酷派......7.NOKIA（首次跌出前五名）4.3.3.诺基亚集团的转折点听听手机用户怎么评价NOKIA的旧款换新壳坑爹配置配坑爹价钱不好看的手机外形不怎么样的性能WhyNOKIA会如此失败？？4.3.4.诺基亚集团为什么会失败？史蒂夫·乔布斯（1955-2011）2007年三年后...NOKIA市值仅为苹果7%NOKIA债务评级已被惠誉国际下调至BBB－实际上，在苹果手机问世前，曾有员工建议研发触屏手机，但被高层领导以成本过高而否决了。至此，NOKIA错过了触屏手机的末班车苹果iPhone为什么会如此成功！一，iphone重新定义了手机传统手机是一部通话设备，而iPhone则是一个互联网移动终端，是装在口袋里的互联网。二，iphone缔造的是一种全新的生态系统通过苹果应用商店，让内容提供商与用户通过互联网在苹果的平台上对接可惜NOKIA误读了苹果带来的革命性影响，对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象。由于长期游离在互联网大门之外，加上受到传统制造业思维的限制，诺基亚完全无法正确估量眼前这个跨界对手的份量。NOKIA的变革三部曲收购塞班公司推出塞班系统建立OviStore与微软联盟推出WindowsPhone4.3.5.诺基亚集团的变革2008年NOKIA收购塞班公司But2013年1月24日，诺基亚宣布将停产塞班智能手机。是谁毁了塞班！是NOKIA自己！无足够的硬件配置无完善塞班API无建立开发者社区无建立应用市场无更改市场策略4.3.5.1.诺基亚集团收购塞班公司What

is安卓系统？谷歌联合34家其他软件开发商和电信运营商组成了“开放手机联盟”用以对抗苹果独家拥有的iOS系统谷歌公司深受欢迎的网络软件如谷歌地图、Gmail，HTML网页浏览器等被打包在内2012年11月数据显示，Android占据全球智能手机操作系统市场76%的份额那么NOKIA为什么不投入免费的安卓系统的怀抱呢？不想受制于人（错误的判断）想软硬件两手抓（错误的定位）选择了新智能机平台（错误的选择）那些投入安卓系统的企业...三星是最早投入安卓系统的成员之一，目前它是Android手机第一生产商。三星将自己定位于手机生产商，选择现成的操作系统为自己服务。三星成了多个智能手机操作平台，包括Android和WindowsPhone，甚至还开发了自己的Bada操作系统。2007年，NOKIA公布了向互联网转型的战略2007-2008短短2年时间，诺基亚耗资150亿美元收购了12家公司。通过收购导航软件、电子地图以及相关的运营网站，实现纵向一体化的收购整合，试图建立“基于位置”的竞争优势，并围绕它打造一个应用商店，也就是后来的“OviStore”。OviStore于2009年5月开业，比